戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)

1、名詞解析1戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，其間組織通過(guò)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和學(xué)習(xí)，建立戰(zhàn)略方向、制定有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略并且執(zhí)行這些戰(zhàn)略，所有的努力都是為了滿足關(guān)鍵的組織利益相關(guān)者。2、事業(yè)部戰(zhàn)略：是企業(yè)某一獨(dú)立核算單位或具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營(yíng)單位對(duì)自己的生存和發(fā)展做出的謀劃，它要把公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更明確的針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略是一系列旨在將事業(yè)部戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略與那些技能、資源、產(chǎn)能相匹配的計(jì)劃。4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

2、勢(shì)的一種戰(zhàn)略。5、前饋控制：是基于對(duì)利益相關(guān)者投入及宏觀環(huán)境的分析，幫助經(jīng)理人員預(yù)計(jì)在組織外部和內(nèi)部環(huán)境中可能發(fā)生的變化。6、反饋控制：管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。7戰(zhàn)略重構(gòu)：當(dāng)顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及技術(shù)的相互作用創(chuàng)造出了變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要求組織也要進(jìn)行相應(yīng)的改變。8、企業(yè)文化/組織文化：是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的具特有的文化形象。戰(zhàn)略管理需要掌握的知識(shí)點(diǎn)一、企業(yè)一項(xiàng)資源或者能力具備哪些特征時(shí)可稱之為核心能力/可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、該資源或者能力是有價(jià)值的。2、該資源或者能力是獨(dú)特的

3、。3、組織要適于資源和能力的開(kāi)發(fā)。4、企業(yè)管理者知道，潛在的資源和能力可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以采取若干措施使之成為優(yōu)勢(shì)5該資源或能力是難以模仿的或模仿成本極高6、不存在現(xiàn)成的替代品。、如何進(jìn)行SWOT分析三、戰(zhàn)略通常被分成哪三類(lèi)1、公司戰(zhàn)略2、事業(yè)部戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略四、宏觀環(huán)境包含哪四種力量1、政治力量2、經(jīng)濟(jì)力量3、社會(huì)文化力量4、技術(shù)力量五、CEO需要有哪四個(gè)方面的主要責(zé)任1、他必須能夠創(chuàng)造或設(shè)計(jì)組織的目的、愿景以及核心價(jià)值。2、CEO必須能夠監(jiān)督企業(yè)政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)將目的、愿景和核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)決策至關(guān)重要。3、CEO應(yīng)作為企業(yè)的教練、教師或引導(dǎo)者，為組織學(xué)習(xí)創(chuàng)造環(huán)

4、境。4、CEO和其他管理者關(guān)心組織和社會(huì)的運(yùn)作方式就這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，他們必須像管家一樣為組織服務(wù)。六、產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)的進(jìn)入障礙包括幾方面1、當(dāng)以更大的設(shè)備生產(chǎn)更多的產(chǎn)品時(shí)效率更高，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2、高程度的產(chǎn)品差異化意味著一些企業(yè)擁有忠誠(chéng)顧客的基礎(chǔ)，這時(shí)的新企業(yè)更難將顧客拉走。3、高轉(zhuǎn)換成本意味著顧客轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)其他公司的產(chǎn)品是需要額外付出的。4、進(jìn)入分銷(xiāo)渠道的限制會(huì)阻止新公司將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。5、政府限制進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的政策和管制有效地防止了新的競(jìng)爭(zhēng)。6、短期內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)擁有的資源很難復(fù)制，如專(zhuān)利、優(yōu)良的地理位置、私有的產(chǎn)品技術(shù)、政府補(bǔ)助、與利益相關(guān)者的特殊關(guān)系、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的參與度或稀有原材料的獲取。七

5、、邁克爾.波特的五力模型1、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力2、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力3、潛在進(jìn)入者的威脅4、替代品的威脅5、同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)八、有效領(lǐng)導(dǎo)者具備由低到高的五種技能1、有能力的個(gè)人：管理者必須具備一系列能夠使他在組織中取得成功的基本技能2、團(tuán)隊(duì)合作者：管理者必須具備與團(tuán)隊(duì)其他人通力合作、有效工作的能力3、組織者：管理者必須有能力組織人員和資源以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4、有效領(lǐng)導(dǎo)者：管理者必須具備能夠明確表達(dá)戰(zhàn)略意圖并激勵(lì)屬下執(zhí)行的口才5、變革型領(lǐng)導(dǎo)者：這類(lèi)管理人員應(yīng)擁有上述所有能力，并堅(jiān)定不移致力于公司走向成功九、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括哪幾個(gè)主要因素1、經(jīng)濟(jì)責(zé)任，如生產(chǎn)、盈利以及滿足消費(fèi)者需求的義務(wù)2、法律

6、責(zé)任，即在已制定的法律范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)3、道義責(zé)任，即遵守不成文的法規(guī)、規(guī)范和價(jià)值觀4、審慎責(zé)任，即本質(zhì)上是自由意志或慈善捐助十、企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略包含哪兩種形式？一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略包括哪幾個(gè)方面？其中，商業(yè)模式包含哪幾項(xiàng)最重要的因素？企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略包含哪兩種形式？1、一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略包括哪幾個(gè)方面？1、 成本領(lǐng)先2、 差異化3、 最優(yōu)成本商業(yè)模式包含哪幾項(xiàng)最重要的因素？1、 識(shí)別目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)2、 決定顧客可能從產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源中取得的利益3、 選擇將要嵌入產(chǎn)品或服務(wù)中的獨(dú)特特征和技術(shù)4、 決定在創(chuàng)造收益和利潤(rùn)的同時(shí)獲得價(jià)值，通常包括價(jià)格策略5、 證明

7、足夠的需求在目標(biāo)市場(chǎng)中的有效性十一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括哪六方面1、增長(zhǎng)戰(zhàn)略2、進(jìn)攻策略3、防衛(wèi)策略4、協(xié)作策略5、政治策略6、回避策略十二、公司在采取全球擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)通常采取哪幾種形式？1、出口。通過(guò)批發(fā)商或國(guó)外公司將產(chǎn)品拿到其他國(guó)家銷(xiāo)售2、許可證經(jīng)營(yíng)。它是指將企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)或商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給海外企業(yè)使用3、特許經(jīng)營(yíng)。這一策略與許可證經(jīng)營(yíng)相輔相成，是指國(guó)外公司購(gòu)買(mǎi)在其母國(guó)使用美國(guó)公司的名稱以及管理方法的合法權(quán)利4、合資企業(yè)。兩個(gè)或多個(gè)公司在國(guó)外市場(chǎng)上為了追求共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)而簽訂合作協(xié)議5、綠地投資。建立單獨(dú)控股的國(guó)外子公司十三、多元化戰(zhàn)略分為哪兩類(lèi)？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化相關(guān)多元化的優(yōu)點(diǎn)

8、1、 能產(chǎn)生較高的績(jī)效2、 可以降低金融風(fēng)險(xiǎn)3、 能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本4、 可以將專(zhuān)有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去相關(guān)多元化的缺點(diǎn)非相關(guān)多元化的優(yōu)點(diǎn)1、 非相關(guān)多元化企業(yè)可以通過(guò)金融經(jīng)濟(jì)獲得高收益2、 能更容易的從資本市場(chǎng)中獲得融資3、 有利于分散風(fēng)險(xiǎn)4、 有利于充分利用資源非相關(guān)多元化的缺點(diǎn)1、 追求非相關(guān)多元化的公司的盈利能力要比追求其他公司層戰(zhàn)略的公司稍弱一些2、 非相關(guān)多元化比其他戰(zhàn)略具有更多的風(fēng)險(xiǎn)3、 管理效率比較低十四、波士頓咨詢矩陣四個(gè)象限代表業(yè)務(wù)類(lèi)型1、明星2現(xiàn)金牛3問(wèn)號(hào)（問(wèn)題兒童）4、瘦狗十五、職能戰(zhàn)略通常包括哪幾個(gè)方面？成功

9、的職能戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？職能戰(zhàn)略通常包括哪幾個(gè)方面？1、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略2、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略3、研發(fā)戰(zhàn)略4、人力資源戰(zhàn)略5、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略6、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略成功的職能戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)?1、 每個(gè)職能內(nèi)制定的決策之間應(yīng)該具有協(xié)調(diào)性2、 在一個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)作出的決策要和其他職能領(lǐng)域制定的決策相一致3、 職能部門(mén)制定的決策要和事業(yè)部戰(zhàn)略相一致十六、企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期需要包括哪些素養(yǎng)？1、經(jīng)濟(jì)周期素養(yǎng)：高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)事件和經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)動(dòng)。同時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)也應(yīng)了解這種運(yùn)動(dòng)對(duì)自身行業(yè)的影響2、預(yù)測(cè)資源：企業(yè)應(yīng)擁有足夠的資源用以追蹤對(duì)自身行業(yè)十分重要的經(jīng)濟(jì)指數(shù)3、得力的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)對(duì)重要信息的及時(shí)獲取、處理和傳播

10、，并及時(shí)作出決策4、對(duì)經(jīng)濟(jì)周期反應(yīng)敏銳的管理原則：與應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的指導(dǎo)方針相關(guān)的因素包括市場(chǎng)和價(jià)格、生產(chǎn)和存貨控制、人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，資本支出項(xiàng)目和適時(shí)的收購(gòu)與剝離5、支持的組織文化：組織內(nèi)各階層的雇員都愿意接受為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期所進(jìn)行的必要變革十七、反饋控制系統(tǒng)發(fā)揮哪些重要功能？1、創(chuàng)立特定的目的或目標(biāo)以確保經(jīng)理人員在組織發(fā)展的不同階段和區(qū)域都能了解組織計(jì)劃和戰(zhàn)略，從而能夠指導(dǎo)組織決策2、反饋控制系統(tǒng)將激勵(lì)經(jīng)理人員去追求組織利益而不是單純的個(gè)人利益，因?yàn)樗麄冎浪麄儗?duì)自己的行為結(jié)果負(fù)有責(zé)任3、反饋控制系統(tǒng)將在發(fā)現(xiàn)有些區(qū)域需要進(jìn)一步注意時(shí)，幫助經(jīng)理人員決定他們?cè)撛诤螘r(shí)，并且如何對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行

11、干預(yù)十八、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、 要素條件2、 需求狀況3、 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支撐產(chǎn)業(yè)4、 公司戰(zhàn)略十九、內(nèi)部資源和能力可分為五類(lèi)：人力的、物資的、財(cái)務(wù)的、知識(shí)的和組織的。二十、組織學(xué)習(xí)包括：知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)保留、知識(shí)共享、知識(shí)運(yùn)用二十一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、進(jìn)攻策略、防守策略、協(xié)作策略、政治策略、回避策略、戰(zhàn)略彈性二十二、全球戰(zhàn)略適用于下面這些情況1、 產(chǎn)品或服務(wù)存在全球市場(chǎng)2、 采取全球戰(zhàn)略能夠提高經(jīng)濟(jì)效率3、 不存在外部限制4、 不存在完全的內(nèi)部限制二十三、產(chǎn)品生命周期：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期二十四、公司戰(zhàn)略的形成三個(gè)主要的公司戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略二十五、戰(zhàn)略重構(gòu)：歸

12、核化公司資產(chǎn)、收縮、按照聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章進(jìn)行重組、杠桿收購(gòu)、結(jié)構(gòu)性重組。選擇1、若家用智能機(jī)器人產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，預(yù)計(jì)需求會(huì)劇增，家用智能機(jī)器人的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施（）戰(zhàn)略A、前向一體化B、后向一體化C、橫向一體化D混合一體化2、某公司為促銷(xiāo)某品牌洗發(fā)水制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略屬于下列哪個(gè)層次的戰(zhàn)略（）A、公司層戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C、職能層戰(zhàn)略3、“小而精、小而專(zhuān)”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是（）A、中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)系的戰(zhàn)略B、找到競(jìng)爭(zhēng)較弱的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大也沒(méi)用C、小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上D、由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入

13、到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)4、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到（）的影響A、進(jìn)入壁壘，預(yù)期的市場(chǎng)先入者的報(bào)復(fù)B、供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力C、行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)份額D、產(chǎn)品需求，克爭(zhēng)者的盈利率5、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（）A、許可協(xié)議B、收購(gòu)C、合資企業(yè)D、建立全新企業(yè)6、在市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)占有率矩陣（波士頓矩陣）中，具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（）A、問(wèn)號(hào)類(lèi)B、明星類(lèi)C、金牛類(lèi)D、瘦狗類(lèi)7、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指（）A、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)B、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

14、中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效C、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)8、百事可樂(lè)把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過(guò)低價(jià)，從而把可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額硬生生的搶奪了過(guò)來(lái)，百事可樂(lè)所采取的戰(zhàn)略類(lèi)型是（）A、差異集中化戰(zhàn)略B、低成本集中化戰(zhàn)略C、成本路線戰(zhàn)略D、差異化戰(zhàn)略9、一個(gè)市場(chǎng)中有無(wú)數(shù)的買(mǎi)著與賣(mài)著，其價(jià)格不是由某一個(gè)廠商決定的，所有的買(mǎi)著和賣(mài)著都是價(jià)格的接受者而不是決定者，這個(gè)市場(chǎng)屬于（）A、完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)B、完全壟斷市場(chǎng)C、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)D、寡

15、頭壟斷市場(chǎng)10、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、不可模仿性、難以替代性以及（）A、獨(dú)立性B、創(chuàng)新性C、擴(kuò)展性D、實(shí)用性11、肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（）A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略12、上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于（）A、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略13、從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即（）A、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)

16、略B、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略14、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（）A、差異化戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略15、京東商場(chǎng)和蘇寧電器市場(chǎng)部門(mén)分別制定采用降價(jià)的讓利方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)促銷(xiāo),類(lèi)似于海量的廣告宣傳、代金券、返利等各種具體措施體現(xiàn)的戰(zhàn)略是（）A、職能戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、廣告戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略16、進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)需要考慮很多方面，但主要是（）A、企業(yè)能力分析B、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析C、行業(yè)環(huán)境分析D、外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析17、下列選項(xiàng)中，屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是（）A、集中化戰(zhàn)略B、穩(wěn)定戰(zhàn)略C、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略18、隨著生活水平的不斷提高，越來(lái)越多的消費(fèi)者不再關(guān)注價(jià)格，更多的是追求與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，W公司將以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略方式轉(zhuǎn)向差異化的產(chǎn)品生產(chǎn)，以謀求高額利潤(rùn)。根據(jù)以上描述，W公司進(jìn)