基于能力的薪酬體系

1、基于能力的薪酬體系在體育界，替補(bǔ)隊(duì)員的薪酬往往低于首發(fā)隊(duì)員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對(duì)于世界著名音樂(lè)劇貓的演員們來(lái)說(shuō)，卻恰恰相反：替補(bǔ)演員的周薪竟然相當(dāng)于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場(chǎng)，從而獲得2000美元的周薪；但替補(bǔ)演員們只是在后臺(tái)靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原來(lái)，替補(bǔ)演員們雖然不一定上場(chǎng)演出，但他們通常被要求必須掌握五個(gè)不同角色的表演。一旦正式演員們因?yàn)樯眢w不適或其他原因無(wú)法上場(chǎng)，替補(bǔ)演員們就要隨時(shí)救場(chǎng)。因此對(duì)他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個(gè)角色的能力。什么是基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)

2、物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國(guó)，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施。現(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司的實(shí)踐?；谀芰Φ男匠牦w系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定?，F(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)對(duì)員工支付的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，而這種價(jià)值和貢獻(xiàn)的產(chǎn)生可以用投入產(chǎn)出模型來(lái)描述：從這個(gè)模型出發(fā)，產(chǎn)生了三種不同的薪酬支付假設(shè)：基于績(jī)效付薪：直接依據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值大小支付報(bào)酬，典型的例子如

3、銷(xiāo)售提成和計(jì)件工資；基于職位付薪：?jiǎn)T工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)于其職位價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和完成，典型的例子如崗位工資制；基于能力付薪：以員工實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的與工作相關(guān)的能力（包括知識(shí)、技能、素質(zhì)）確定其對(duì)組織的價(jià)值，典型的例子如技能工資制和科研人員的薪酬基于能力的薪酬體系優(yōu)勢(shì) 掘供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)

4、展路徑。 皮持扁平化的組織結(jié)構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶(hù)，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來(lái)。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過(guò)嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。 戟?jiǎng)?lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開(kāi)展職業(yè)生涯發(fā)展

5、。明建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系能力”是一個(gè)包含了技能、知識(shí)及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資(Skill一basedPay)、知識(shí)工資(Knowledge-basedPay)、勝任力工資(Competency-basedPay)和基于任職資格的工資(Qualification-basedPay)等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示：能力bfBi側(cè)重點(diǎn)能力來(lái)源能力架構(gòu)適用范圍技能

6、關(guān)注相具體的工作技術(shù)工人及從工資對(duì)具體的技能和知識(shí)要求和技術(shù)要求深度和廣度的技能模塊事單一工作的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員知識(shí)工資與培訓(xùn)密切相關(guān)，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成果基于培訓(xùn)的學(xué)分體系技術(shù)工人及專(zhuān)業(yè)管理、服務(wù)和研究人員勝任力工資關(guān)注相對(duì)核心和抽象的素質(zhì)和潛質(zhì)與組織的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略密切相關(guān)，關(guān)注員工的勝任特質(zhì)和深層動(dòng)機(jī)基于文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力模型中高層管理者和知識(shí)白領(lǐng)任職資格工資綜合經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格體系專(zhuān)業(yè)性的管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)和服務(wù)類(lèi)人員技能工資與知識(shí)工資技能工資與知識(shí)工資非常類(lèi)似，所不同的是知識(shí)工資更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。這兩種

7、能力薪酬主要鼓勵(lì)員工在技能專(zhuān)業(yè)化上不斷深化成為專(zhuān)家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系，并且一般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機(jī)制作支撐。構(gòu)建技能工資和知識(shí)工資，首先需要將一類(lèi)工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級(jí)，每一等級(jí)需要掌握一定的技能模塊。由于每一技能模塊都對(duì)應(yīng)一定的薪酬，因此隨著員工能力的增長(zhǎng)其薪酬也同步上升。其次，要根據(jù)工作的需要把技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類(lèi)。必備的核心技能可以保證員工掌握基本的、重要的技能，并且將作為各等級(jí)之間的劃分依據(jù)。再次，定期進(jìn)行技能評(píng)估。對(duì)技能的評(píng)估可以采用筆試、操作

8、考試、工作觀察法、工作成果績(jī)效驗(yàn)證等方式。最后，還要完善相應(yīng)的培訓(xùn)管理，建立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),實(shí)施工作輪換。技能工資示例嘲生任力工資勝任力又稱(chēng)素質(zhì)能力，主要是指那些能夠促使人們實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的冰山以下”的深層特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，如成就導(dǎo)向“、誠(chéng)信“、自信”等。它往往與組織的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對(duì)較高的各種知識(shí)性、專(zhuān)業(yè)性人才，如中高級(jí)管理者、技術(shù)專(zhuān)家等。任職資格工資任職資格包括了經(jīng)驗(yàn)、成果、素質(zhì)和能力等多項(xiàng)要素，通過(guò)整合后建立能力等級(jí)序列，任職資格工資就是基于能力等級(jí)序列的工資體系。任職資格通常也稱(chēng)為技術(shù)等級(jí)”或內(nèi)部職稱(chēng)”，與

9、正式的職位體系一起，成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)。員工的培訓(xùn)、薪酬及職業(yè)生涯發(fā)展都可以和任職資格體系密切聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)綜合的基于能力的開(kāi)發(fā)、激勵(lì)及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。相對(duì)以上幾種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合也更為實(shí)用。與技能工資和知識(shí)工資相比，任職資格工資承認(rèn)員工內(nèi)在特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的重要性；與勝任力工資相比，任職資格工資認(rèn)為雖然勝任力能夠影響績(jī)效，但仍然離不開(kāi)崗位工作所必備的知識(shí)和技能。構(gòu)建基于任職資格的薪酬體系通常需要如下步驟：(1)劃分職位族和職種由于任職資格是以能力等級(jí)為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會(huì)打破部門(mén)的界限。下表是個(gè)職位族的實(shí)際例

10、子：專(zhuān)業(yè)技術(shù)族級(jí)別典型崗位V系統(tǒng)分析師主任硬件工程師架構(gòu)設(shè)計(jì)師IV高級(jí)軟件工程師高級(jí)硬件工程師局級(jí)需求分析師m軟件工程師硬件工程師需求分析師R高級(jí)軟件程序員高級(jí)硬件技術(shù)員局級(jí)需求分析員I軟件程序員硬件技術(shù)貝需求分析員所屬部門(mén)軟件技術(shù)部控制技術(shù)部控制技術(shù)部產(chǎn)品規(guī)劃部(2)定義和劃分各職種級(jí)別首先明確級(jí)別定義：明確該職種專(zhuān)業(yè)人員從初學(xué)者成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)專(zhuān)家，中問(wèn)應(yīng)該經(jīng)過(guò)哪些成長(zhǎng)階段？每個(gè)成長(zhǎng)階段員工的總體特征是什么？每個(gè)級(jí)別在專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)成果、能力方面有什么具體要求。其次分析級(jí)別差異：包括縱向差異，即高級(jí)別的人員能做而低級(jí)別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級(jí)別的人員與低級(jí)別的人員都能做，但是高級(jí)別的

11、人員比低級(jí)別的人員做得更好的事情。(3)構(gòu)建任職資格工資體系由于難以獲得詳細(xì)的各級(jí)別任職者的市場(chǎng)薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。具體作法是：首先確定一個(gè)等級(jí)作為能夠符合公司要求的基準(zhǔn)級(jí)別，此級(jí)別的工資就是通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估所得到的職位工資；其次根據(jù)各等級(jí)之間的能力要求差距和市場(chǎng)薪酬的高位和低位數(shù)據(jù)，確定工資寬帶區(qū)間；然后，設(shè)定相對(duì)基準(zhǔn)級(jí)別工資的調(diào)整幅度，如下表所示職務(wù)予列職位類(lèi)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)生產(chǎn)予列質(zhì)量類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔，立+2檔/業(yè)務(wù)予列內(nèi)貿(mào)類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/采購(gòu)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/予列研發(fā)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔(立+3檔+4檔+5檔行政職能序列行政

12、類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔立+2檔/財(cái)務(wù)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位_+2檔+3檔/HR類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔/立一+2檔+3檔/(4)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和定位根據(jù)各等級(jí)任職資格條件的要求，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，相應(yīng)調(diào)整其工資實(shí)施能力薪酬面臨的問(wèn)題和難點(diǎn)雖然能力薪酬近年來(lái)得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富,但由于能力本身的難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著問(wèn)題和難點(diǎn)。嗡長(zhǎng)力與績(jī)效密切相關(guān)嗎？能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的：能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效的能力要素？其次，即使確定了與績(jī)效高關(guān)性的能力要素，又怎樣能保證

13、員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一會(huì)好？畢竟產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，這是基于常理和直覺(jué)的一種判斷。要完全驗(yàn)證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，并通過(guò)采集大量的據(jù)來(lái)分析和驗(yàn)證。就目前而言，尚無(wú)法得出具體的、可信度高的模型。而且種統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因?yàn)橥ǔ我黄髽I(yè)都沒(méi)有足夠的樣本量。因此，我們建議采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與效的關(guān)系，而不必拘泥于數(shù)學(xué)上的完全可驗(yàn)證。畢竟，只要能夠通過(guò)能力薪起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。在實(shí)際應(yīng)用中，如

14、果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績(jī)效,因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開(kāi)發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因機(jī)結(jié)合起來(lái)，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)好能力向高績(jī)效的變現(xiàn)”。要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力能力開(kāi)發(fā)、能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。喊口何尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系實(shí)施能力薪酬的另外一個(gè)難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有些專(zhuān)業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提了最為直接有效的參考。但在我國(guó)，類(lèi)似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參工

15、資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別。，相定不數(shù)這大績(jī)酬有就入素這書(shū)一供考當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一個(gè)類(lèi)似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；另一種是等價(jià)職位對(duì)應(yīng)法，即針對(duì)內(nèi)部的職位工資體系尋找等價(jià)職位，這種方更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。嗽口何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)

16、會(huì)，因此能力的積累速度往往超過(guò)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。20世紀(jì)90年代摩托羅拉公司實(shí)施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對(duì)于技能密集型的摩托羅拉來(lái)說(shuō)，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來(lái)巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對(duì)能力薪酬的時(shí)效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個(gè)方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當(dāng)時(shí)的能力工資計(jì)劃。要克服這一問(wèn)題，首先需要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。其次，要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)用了多少技能。如下表所示：不同技能水平不同績(jī)效水平優(yōu)良差一級(jí)5.6K5.4K5.2K二級(jí)5.8K5.6K5.4K三級(jí)6K5.8K5.6K四級(jí)6.2K6K5.8K五級(jí)6.4K6.2K6K注：其中K值為根據(jù)薪酬調(diào)研所確定的標(biāo)準(zhǔn)