組織講義與習(xí)題

1、. .管理學(xué)講義：組織第四章 組織第一節(jié) 組織概述一、 組織的定義組織是對為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。在第一章中已給出這個定義包含以下三層含義：1、組織必須具有目標。組織是為了實現(xiàn)目標而組建的群體，沒有目標組織也就沒有了存在的意義。2、組織必須有分工與協(xié)作。分工和協(xié)作表達了組織的優(yōu)越性。3、組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。二、組織工作的定義1、組織組織工作是指確定組織成員、任務(wù)、及各項活動之間的關(guān)系，對資源進展合理配置的過程。組織工作的主要內(nèi)容是對組織構(gòu)造進展設(shè)計和再設(shè)計組織變革，具體包括四個方面的工作：1組織機構(gòu)的設(shè)計2適度和正確的授權(quán)3人力資源的配置4組織文化的建立。組織工作

2、的結(jié)果是形成一種表達分工與協(xié)作關(guān)系的框架，即關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，稱為“組織構(gòu)造三、管理幅度與管理層次的定義和關(guān)系1、管理幅度定義：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)視的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。2、影響管理幅度的因素1工作能力。l 管理者的工作能力。管理者的工作能力越強，在一樣條件下，就能有效管理更多的下屬。l 下屬的工作能力。下屬的工作能力的強弱決定了他對上級的依賴程度。下屬的工作能力強，能在工作中獨立的處理所遇到的各種問題。就較少的需要上級的指導(dǎo)和幫助，從而減少了對上級的時間占用。反之，那么需要管理者花費更多的時間去指導(dǎo)、監(jiān)視和幫助。 2工作內(nèi)容和性質(zhì)l 主管所處的管理層次。高層管理者直接收理的下屬要比基

3、層管理者少。l 下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)越相近，管理寬度越大。因為，這種情況下給每個下屬的指導(dǎo)和建議大致一樣。l 方案的完善程度。方案完善，管理幅度大；反之，方案不完善，管理幅度小。l 非管理事物多少。非管理事物多，管理幅度??；非管理事物少，管理幅度大。 3工作條件l 助手的配備情況。助手配備必要的助手，管理幅度大；沒有配備助手，管理幅度小l 信息手段的配備情況。配備先進的信息手段，管理幅度大。l 工作地點的相近性。傳統(tǒng)意義上，下屬的工作地點在空間上越分散，管理人員與下屬之間的溝通越困難，管理寬度越小。但是隨著網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的開展，人們之間的溝通越來越 便捷，空間上的距離已不再

4、成為溝通的障礙。所以，對這一因素應(yīng)全面考慮。4工作環(huán)境l 環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受到限制。l 組織必須根據(jù)組織自身的特點來確定適當?shù)墓芾矸龋瑥亩鴽Q定管理層次。3、管理層次定義：組織最高主管到具體工作人員之間組織指揮及信息傳遞層次。4、管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系：l 當組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負相關(guān)關(guān)系。即管理寬度越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。l 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多。 l 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越??；越往組織下層，管理幅度越大。5、兩種類型的組織：錐型組織與扁平型

5、組織l 扁平構(gòu)造形態(tài)。扁平構(gòu)造形態(tài)是指組織規(guī)模已定、較大的管理幅度而較少的管理層次的一種組織構(gòu)造形態(tài)。優(yōu)點：一方面，由于管理層次少，有利于縮短上下級之間的距離，同時信息傳遞快，減少了中間管理層的信息過濾；另一方面，較大的管理寬度需要較少的管理人員，從而降低了企業(yè)的本錢開支；最后，由于管理幅度大，上級對每名下屬的控制相對較松，使下屬擁有較多的自主性，從而提高了他們的工作積極性，獲得更多的滿足感。缺點：上級對下屬的控制較松，容易失控；同時同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時利用。l 錐形構(gòu)造形態(tài)。錐形構(gòu)造形態(tài)是指較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細的金字塔式構(gòu)造優(yōu)點：中上級能予下級更多的

6、指導(dǎo)，上下級之間溝通方便。缺點：上級對下級的控制過于嚴密，遏制了下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮；過多的管理層次不但增加了過多的管理人員，使管理本錢上升；延長了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性；使方案的控制工作復(fù)雜化。在進展組織設(shè)計要盡可能的綜合兩種根本組織構(gòu)造形態(tài)的優(yōu)勢，抑制他們的局限性。四、組織設(shè)計的任務(wù)和原那么1、組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。1組織系統(tǒng)圖：是描述組織中所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖?？偨?jīng)理人事部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理職員職員職員助理經(jīng)理 圖中的方框表示各種管理職務(wù)國相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向

7、；通過箭線將各方框連接，說明了各種管理職務(wù)或部門在組織構(gòu)造中的地位以及他們之間的相互關(guān)系。2作用：通過組織構(gòu)造圖，管理者和組織中的成員可以一目了然信息傳遞的渠道、網(wǎng)絡(luò)，各部門之間的關(guān)系，可以清楚地知道自己所在部門的位置。在組織構(gòu)造需要進展調(diào)整時，組織構(gòu)造圖可以幫助管理者知道哪些部門需要加強，哪些部門需要裁減。2、編制職務(wù)說明書。1含義：職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)容、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當具備的根本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)歷以及對該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標、完成任務(wù)后的獎勵、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。2作用：它描述了組織的職權(quán)分配、信息傳

8、遞方式、部門劃分以及組織的集權(quán)分權(quán)程度。職務(wù)說明書可以使任何一個剛剛走上工作崗位的管理者迅速地了解與其工作有關(guān)的一切情況。通過編制職務(wù)說明書對每一項職務(wù)經(jīng)過仔細、深入的分析，使每一項職務(wù)變得十分清晰，重復(fù)或者是被無視的問題浮現(xiàn)出來，有利于職務(wù)的清晰、完整以及職務(wù)之間的分工與配合。職務(wù)說明書對每一項職務(wù)應(yīng)當做什么，做到什么程度是優(yōu)秀，什么程度是不好，完成任務(wù)有什么樣的報酬獎勵，沒有完成任務(wù)將受到什么樣的懲罰都進展明確的規(guī)定，將使每一個管理者對自己在組織目標完成中所起的作用有清楚的認識，進而形成管理者的自我約束與鼓勵。2、組織設(shè)計的原那么l 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么組織設(shè)計的根本目的是為了

9、保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗員和部門，即“事事有人做，而非“人人有事做。因此，組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要。要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。但這并不意味著組織設(shè)計中可以無視人的因素，無視人的特點和人的能力。組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。1組織設(shè)計往往并不是為全新的，迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)。在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點。但是，在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設(shè)計問題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個或某些影響因素的變化，重新設(shè)計或調(diào)整組織的機構(gòu)與構(gòu)造，這時就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點，組織設(shè)計

10、的目的就不僅是要保證“事事有人做，而且要保證“有能力的人有時機去做他們真正勝任的工作。2 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員的。如同產(chǎn)品的設(shè)計，不僅要考慮到產(chǎn)品本身的構(gòu)造合理，還要考慮到所能運用的材料的質(zhì)地、性能和強度的限制一樣，組織機構(gòu)和構(gòu)造的設(shè)計，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點。3 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不僅有滿足某種客觀需要的要求，而且希望通過工作來提高能力、展現(xiàn)才華、實現(xiàn)自找的價值?，F(xiàn)代社會中的任何組織，通過其活動向社會提供的不僅是某種特定的產(chǎn)品或效勞，而

11、且是具有一定素質(zhì)的人。可以說，向社會培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責(zé)任。為此，組織的設(shè)計也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的開展，必須考慮到人的因素。l 權(quán)責(zé)對等的原那么在組織設(shè)計中，不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且要規(guī)定相應(yīng)的取得和使用必需的人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，那么可能使責(zé)任無法履行。當然，賦予的權(quán)力不能超過其應(yīng)負的職責(zé)，否那么會導(dǎo)致權(quán)力的濫用，危機整個組織系統(tǒng)的運行。l 命令統(tǒng)一原那么命令統(tǒng)一原那么指的是組織中任何成員只能承受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。命令統(tǒng)一原那么是組織工作的一條重要原那么。組織內(nèi)部

12、的分工越精細，統(tǒng)一指揮的原那么對于保證組織目標的實現(xiàn)的作用越重要。只有實行這條原那么，才能防止部門間的相互扯皮、推諉和政出多門的現(xiàn)象的發(fā)生。統(tǒng)一指揮原那么在一個穩(wěn)定的外部環(huán)境中，才會使組織上下一致，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各方面的力量共同完成組織目標。但是，在一個復(fù)雜多變的環(huán)境中，這項原那么的運用又會使組織反響麻木、行動緩慢。五、組織設(shè)計的影響因素1、環(huán)境環(huán)境也是構(gòu)造的一個主要影響力量。從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效。有機式組織那么與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。組織外部環(huán)境對內(nèi)部構(gòu)造形式的影響主要表現(xiàn)在兩個不同的層次上：1對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。組織與外部存在的其社會子系統(tǒng)之間也有社會分工

13、，社會分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門不一樣。2對各部門關(guān)系的影響。環(huán)境不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標的實現(xiàn)的影響程度亦不一樣。2、戰(zhàn)略組織構(gòu)造是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段。因為目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，使戰(zhàn)略與構(gòu)造嚴密配合，從而構(gòu)造應(yīng)服從戰(zhàn)略。如果管理當局對組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改構(gòu)造，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。一般來說，公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織構(gòu)造的變化。² 簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的構(gòu)造形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的正規(guī)化和復(fù)雜性程度都很低。&

14、#178; 復(fù)雜的戰(zhàn)略，要求有機式的組織，因為他很靈活，能保持最大的適用性。² 防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式組織與其相適應(yīng)。3、技術(shù)20世紀60年代初期，不列顛大學(xué)的瓊·伍德沃德提出，組織的構(gòu)造因技術(shù)而變化。查爾斯·佩羅(Charles Perrow)那么提供了這樣一種研究方案，將注意力放在知識技術(shù)而不是生產(chǎn)技術(shù)上。(1)佩羅提議從兩個因素對技術(shù)進展考察。一個因素是工作中遇到的例外的數(shù)目；另一個因素是為尋找解決例外問題的有效的方法的探索過程。(2)使用技術(shù)構(gòu)造雙因素矩陣，用兩維變量任務(wù)多變性和問題可分析性，構(gòu)建一個2×2矩陣的雙因素矩

15、陣，如以下圖。 任務(wù)可變性 常規(guī)技術(shù) 象限 工程技術(shù)象限手工技術(shù)象限非常規(guī)技術(shù)象限 問 題 的 確定的 可 分 析 非確定的 性 佩羅的技術(shù)分類常規(guī)技術(shù)(象限)只有少量例外，問題易于分析。工程技術(shù)(象限)有大量的例外，但可以以一種理性的、系統(tǒng)的分析處理。手藝技術(shù)(象限)處理的是相對復(fù)雜、但少量例外的問題。非常規(guī)技術(shù)(象限)以諸多例外和問題難以分析為特征。(3) 技術(shù)構(gòu)造關(guān)系分析如果技術(shù)可進展系統(tǒng)性分析，適宜采用象限和象限的技術(shù)。如果問題只能以直覺、猜測和不能加以分析的經(jīng)歷來處理，那么需要采用象限和象限的技術(shù)。如果問題經(jīng)常出現(xiàn)新的、不平常的、不熟悉的問題，它們可能在象限和象限。如果問題是熟悉的，

16、那么象限和象限更為適宜。這些對技術(shù)和構(gòu)造關(guān)系的結(jié)論，指出組織控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度構(gòu)造化的組織；反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的構(gòu)造靈活性。(4) 分析的結(jié)論。最常規(guī)的技術(shù)(象限)可以通過標準化的協(xié)調(diào)和控制來實現(xiàn)。這些技術(shù)應(yīng)該配之以同時高度正規(guī)化和集權(quán)化的構(gòu)造。非常規(guī)的技術(shù)(象限)要求具有靈活性。一般地，組織應(yīng)該是分權(quán)化的，所有成員間有頻繁的相互作用，并以保持很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的，如手藝技術(shù)(象限)要求問題以最豐富的知識和經(jīng)歷加以解決，這意味著組織需要分權(quán)化。工程技術(shù)(象限)，雖然有很多例外情況，但具有可分析的探索過程，因此應(yīng)當分散決策權(quán)限

17、，并以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。技術(shù)構(gòu)造關(guān)系分析的主題是，組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是不同的。一般而言，技術(shù)越是常規(guī)，構(gòu)造就越為標準化。管理當局一方面應(yīng)當以一種機械式構(gòu)造與常規(guī)技術(shù)相配合；另一方面，越是非常規(guī)化的技術(shù)，構(gòu)造就越應(yīng)該是有機式的。4、組織規(guī)模規(guī)模是影響組織構(gòu)造的一個不容無視的因素。組織的規(guī)模往往與組織的開展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的開展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模會越來越大，組織構(gòu)造也需要隨之進展經(jīng)常調(diào)整。大規(guī)模的組織要比小規(guī)模的組織更趨向于高度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)那么條列也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對

18、構(gòu)造的影響程度在漸漸地減弱。美國學(xué)者homas Cannon提出了組織開展五階段理論，認為組織開展過程要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)、“職能開展、“分權(quán)、“參謀激增和“再集權(quán)階段，指出開展的階段不同，要求有與之相適應(yīng)的組織構(gòu)造形態(tài)。(1)創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人作出，組織構(gòu)造相當不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的根底上。(2)職能開展階段。這時決策越來越多由其他管理者作出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組織構(gòu)造建立在職能專業(yè)化根底上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。(3)分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能構(gòu)造引起的種種問題

19、，組織構(gòu)造以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為根底來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理，但隨之而來出現(xiàn)了新的問題，各“小企業(yè)成了內(nèi)部不同利益集團，組織資源轉(zhuǎn)移用于開發(fā)新產(chǎn)品的相關(guān)活性減少，總公司與“小企業(yè)的許多重復(fù)性勞動使費用增加，高層管理者感到對各“小企業(yè)失去了控制。(4)參謀激增階段。為了加強對各“小企業(yè)的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織的命令統(tǒng)一。(5)再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能誘使公司高層主管再度高的集中決策權(quán)力。同時，信息處理的計算機化也使再集權(quán)成為可能。5、生命周期：包括環(huán)境的影響，戰(zhàn)略的影

20、響，技術(shù)的影響，組織規(guī)模與生命周期的影響六、部門化1、職能部門化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。判斷某些活動是否相似的標準是：這些活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動所需的技能是否一樣，這些活動的進展對同一目標或分目標的實現(xiàn)是否具有嚴密相關(guān)的作用。優(yōu)勢：（1） 可以帶來專業(yè)化分工的各種好處。（2） 有利于維護最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。（3） 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。局限性：（1） 不利于企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造的調(diào)整。（2） 不利于高級管理人才的培養(yǎng)。（3） 部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。適用于組織規(guī)模較小、品種單純的企業(yè)。2、產(chǎn)品部門化：產(chǎn)品部門化是根據(jù)

21、產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位：把同一 產(chǎn)品的生產(chǎn)和/或銷售工作集中在一樣的部門組織進展。優(yōu)勢：（1） 能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。（2） 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。（3） 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。（4） 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限：（1） 需要較多高素質(zhì)管理人員。（2） 各個部門可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。（3） 機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用增加。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多的企業(yè)。3、區(qū)域部門化：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理優(yōu)點與弊端類似于產(chǎn)品部門化。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、地區(qū)分散的企業(yè)

22、。4、顧客部門化：更具顧客需求的相似性來劃分不同的部門。優(yōu)點：由專家來滿足和處理顧客的需要和問題缺點：（1） 職能的重復(fù)配置（2） 缺乏對組織整體目標的認識七、組織中的職權(quán)1權(quán)力的類型：1) 職權(quán)，也稱為法定權(quán)。是組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令的權(quán)力。它附屬于某一職位，是一種隨職位而擁有的權(quán)力2) 專長權(quán)與專家權(quán)，是因為擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力；3) 個人影響權(quán)，是由于被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力；4) 強制權(quán)，也稱為懲罰權(quán)，是指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力；5) 獎勵權(quán)，是指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。2直線職權(quán)與參謀職權(quán)1

23、) 直線職權(quán)是直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。直線管理者是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)視、指揮和管理下屬的人員。2) 參謀職權(quán)是指參謀人員所擁有的效勞、輔助性的職權(quán)。授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。建議權(quán)、強制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)、職能職權(quán)組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對組織活動的展開和目標的實現(xiàn)是必要的。3集權(quán)與分權(quán)：定義：1) 集權(quán)是指決策權(quán)在組織較高層次的相對集中；2) 分權(quán)是指決策權(quán)在組織中較低層次的相對分散。影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素有：1) 環(huán)境的變動性：環(huán)境越多邊，越傾向于分權(quán)2) 組織的規(guī)模：組織規(guī)模

24、越大，傾向于分權(quán)3) 決策的重要性和一致性：要求決策的統(tǒng)一性，傾向于集權(quán)。4) 管理者的素質(zhì)：管理者素質(zhì)越高，傾向于分權(quán)5) 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性6) 現(xiàn)代控制手段的使用情況4分權(quán)的實現(xiàn)途徑制度分權(quán)與授權(quán)定義：1) 制度分權(quán)，是在組織設(shè)計中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的根底上根據(jù)各崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；2) 授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部門解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個或某些下屬。它們的區(qū)別：1) 制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)有很大的隨機性。2) 制度分權(quán)僅

25、考慮整個構(gòu)造的要求；而授權(quán)不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。3) 制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的，除非整個組織構(gòu)造重新調(diào)整，否那么制度分權(quán)不會收回；授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，隨時可以收回權(quán)力。4) 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原那么以及在此原那么指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；授權(quán)主要是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、調(diào)動下屬積極性的方法。制度分權(quán)與授權(quán)是相互補充的。3授權(quán)的根本原那么：l 目標原那么：l 職能界限的原那么：l 等級鏈原那么：l 責(zé)權(quán)對等原那么：l 責(zé)任不可下放原那么：l 統(tǒng)一指揮原那么：第二節(jié) 組織設(shè)計的根本形式1. 直線制：直線制組織構(gòu)造是最早使用也是最為簡單地一種構(gòu)造，是一種集權(quán)式的組織構(gòu)造

26、形式，特點是：組織各種職位是按照垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：構(gòu)造設(shè)置簡單，權(quán)責(zé)清楚，信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)黨領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用條件：存在于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。2. 職能制將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。依托于職能部門化3. 直線職能制直線職能制是以直線為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。優(yōu)點：即保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又保存了職能制中發(fā)揮專業(yè)管理長處的優(yōu)點。缺點：職能部門之間溝通和協(xié)調(diào)差

27、，容易出現(xiàn)矛盾和脫節(jié)，下級缺乏必要的自主權(quán)，信息傳遞路線長，信息反響慢。4. 事業(yè)部制在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分設(shè)假設(shè)干事業(yè)部或分公司使之成為獨立核算、自主經(jīng)營、自計盈虧的利潤中心；總公司保存方針政策擬訂、重要人事任免等問題的決策權(quán)，其他權(quán)力如：產(chǎn)、供、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放；總公司成為投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，下屬生產(chǎn)單位是本錢中心，是“集中政策，分散經(jīng)營；高層決策構(gòu)造集中力量于重大方針的決策，各事業(yè)部負責(zé)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。5. 集團控股型組織構(gòu)造是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式?？毓尚蜆?gòu)造是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系根底上的。6. 網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是利用信息技

28、術(shù)手段而建立和開展起來的一種新型組織構(gòu)造，是一種基于契約關(guān)系的新型組織構(gòu)造7. 矩陣式組織構(gòu)造矩陣型組織構(gòu)造是職能制和事業(yè)部型重合局部的混合組織形式，具有雙重指揮而非單線指揮。優(yōu)勢 ：1打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原那么，使企業(yè)組織構(gòu)造形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合。 2企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。3具有較強的機動性，組織適應(yīng)環(huán)境的能力強。缺點：1由于組織成員必須承受雙層領(lǐng)導(dǎo)，當雙重主管意見出現(xiàn)分歧時，下屬會感到 無所適從，而工作出現(xiàn)過失時，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。2資源管理復(fù)雜；3穩(wěn)定性差。適用條件：

29、需要對環(huán)境變化做出迅速而一致反響的企業(yè)。第三節(jié) 組織變革一、組織變革的根本力量1.內(nèi)部環(huán)境因素：包括組織目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力構(gòu)造系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進展變革。當一個組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時，就說明該組織需要變革： 1決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策。 2組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 3組織缺少創(chuàng)新，當現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的方法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。 4組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如方案不能按時完成、本錢過高、產(chǎn)品質(zhì)量下

30、降、銷售下降、員工工作績效下降等。 2.外部環(huán)境因素包括：1劇烈競爭的影響。 2科技進步的影響。3宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。4價值觀轉(zhuǎn)變的影響。二、組織變革的類型 組織變革主要包括如下四種類型：戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革和文化變革。組織可以在一個或多個領(lǐng)域進展革新，這依賴于組織內(nèi)外部變革的力量。 1. 技術(shù)變革技術(shù)變革與組織的生產(chǎn)工藝，即組織如何完成其工作是相關(guān)的，其目的是提高產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)效率。技術(shù)變革通常是自下而上發(fā)生的，即新思想起源于較低的組織層次，然后反映到高層請求批準。較低層次的技術(shù)專家充當了變革的先驅(qū)。經(jīng)理人員所要做的就是促使組織中最重要的資源生產(chǎn)流程中各自領(lǐng)域的專家，來提升技術(shù)變革水平。2. 產(chǎn)品變革產(chǎn)品變革是指變革組織中的產(chǎn)品或效勞產(chǎn)出。產(chǎn)品革新對組織具有重要意義，因為它通常意味著一