突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理框架主題與問題

1、第29卷 第1期2008年 1月科 研 管 理S ci en ce Research M anage m en t Vo.l 29,No .1January , 2008收稿日期:2006-12-25.作者簡介:彭 燦(1962-,男,湖南長沙人,南京航空航天大學經(jīng)濟與管理學院教授。研究方向:研發(fā)與技術創(chuàng)新管理、知識管理與組織學習、工業(yè)工程理論與應用。陳麗芝(1981-,女,浙江臺州人,南京航空航天大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生。研究方向:知識管理與戰(zhàn)略管理。文章編號:1000-2995(200801-007-0034突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理:框架、主題與問題彭 燦,陳麗芝(南京航空航天大學經(jīng)濟與管

2、理學院,江蘇南京 210016摘要:本文給出了一個突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的分析框架,系統(tǒng)地分析了突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的關鍵主題與主要問題,進而建立了更加完整的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理理論框架。這對于人們從戰(zhàn)略層面上認識和處理突破性創(chuàng)新所面臨的各種重要問題有一定指導作用,而且為突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理研究指明了方向。關鍵詞:突破性創(chuàng)新;戰(zhàn)略管理;市場定位;能力管理;人員問題中圖分類號:F 204 文獻標識碼:A在復雜多變、充滿風險、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境下,企業(yè)要想長久地生存與發(fā)展下去,就不僅需要卓有成效地開展?jié)u進性創(chuàng)新,而且需要不失時機地實施突破性創(chuàng)新,這一點已逐步成為有識之士的共識。而要成功實施突破性創(chuàng)新這種投資

3、大、風險高、時間長的重大創(chuàng)新,又必須首先搞好突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理。因為 從戰(zhàn)略角度看待(和處理創(chuàng)新和創(chuàng)新問題 是創(chuàng)新取得成功的先決條件之一12。因此,突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理理應成為突破性創(chuàng)新管理研究領域的一個重要課題。令人遺憾的是,無論在國內還是在國外,專門探討突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理問題的文獻都 寥若晨星 。有鑒于此,本文試對這一重要問題進行初步探討,以期 拋磚引玉 ,引起我國學者的關注和重視,從而推動這一課題的研究。1突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的分析框架要對突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理問題進行系統(tǒng)而深入地分析,必須采用科學的分析框架。然而,用于突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的分析框架迄今尚未見到。下面我們從研究有關重要文獻入

4、手,建立一個比較科學而實用的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理分析框架。大衛(wèi)!蒂斯和甘瑞!皮塞羅提出了著名的創(chuàng)新戰(zhàn)略三元素理論,認為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略由市場和國家定位、技術發(fā)展路徑和組織流程三大要素構成12。笛德等人12進一步發(fā)展了該理論,認為企業(yè)的(創(chuàng)新戰(zhàn)略維度包括企業(yè)當前的定位、企業(yè)所能獲得的路徑以及企業(yè)的管理和組織流程(簡稱為 定位路徑流程 框架。應當說,該框架是迄今為止最為完善、最為有用、最有影響的創(chuàng)新戰(zhàn)略分析框架之一。但經(jīng)過比較我們認為,司春林教授14提出的 企業(yè)創(chuàng)新空間 模型為我們提供了一個更加合適的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理分析框架。該模型認為:企業(yè)創(chuàng)新空間由技術、市場和組織三個維度構成;企業(yè)創(chuàng)新就是在這個三

5、維(技術市場組織創(chuàng)新空間中進行的。無獨有偶,笛德等人12也認為,從本質上講,創(chuàng)新管理過程就是對技術、市場和組織變革的集成(或整合過程。理所當然地,突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理第1期彭 燦,陳麗芝:突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理:框架、主題與問題!35!也必然是圍繞技術、市場和組織這三個維度來展開的。因此,將技術市場組織確定為突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理分析框架的三個維度,可謂順理成章。我們之所以將技術市場組織確定為突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理分析框架的三個維度,還基于以下三個理由:一、在創(chuàng)新研究特別是突破性創(chuàng)新研究文獻中, 技術市場組織這一組 變量的使用頻率遠比 定位路徑流程這一組 變量高得多,這意味著將前一組 變量作為分析維度,

6、將使我們能夠 博采眾長,更加充分地吸收和借鑒前人的有關研究成果;二、 技術和 組織這兩個詞的內涵分別比 路徑和 流程這兩個詞的內涵豐富,因而用前兩個詞作分析維度,能夠覆蓋更多戰(zhàn)略管理問題,而選 市場作分析維度,則是因為,對突破性創(chuàng)新而言,定位歸根結底體現(xiàn)在 市場定位上,即究竟是將現(xiàn)有市場確定為目標市場呢,還是將新市場確定為目標市場?三、全面創(chuàng)新管理理論、集成創(chuàng)新理論和參考文獻7等也為我們采用 技術市場組織框架提供了強有力的理論依據(jù)。由于一些戰(zhàn)略問題,如項目的綜合評估與投資決策、項目的風險投資模式及突破性創(chuàng)新能力建設8,10,11等,放在上述任何一個維度中都不合適,所以,我們又增加一個新維度其它

7、,于是,我們所建立的分析框架總共包括四個維度:技術市場組織其它。由有關文獻12,14可以看出:這一分析框架不僅能全面、系統(tǒng)地考慮與突破性創(chuàng)新相關的企業(yè)內部因素(微觀因素,而且能全面、系統(tǒng)地考慮與突破性創(chuàng)新相關的企業(yè)外部因素(包括國家或宏觀因素。事實上,上述兩個框架從本質上講是一致的12。在確定了突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的分析框架之后,我們便可以應用該框架對突破性創(chuàng)新所面臨的主要戰(zhàn)略問題及其對策進行系統(tǒng)分析了。然而,突破性創(chuàng)新到底會遇到哪些戰(zhàn)略問題呢?這些問題又應當如何解決呢?這是必須首先回答的問題。國外學者的有關研究成果為我們正確回答這些問題提供了基礎。因此,下面我們將在系統(tǒng)回顧和深入剖析國外文獻的

8、基礎上,歸納和提煉出突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的主要問題,并進而建立更加完整的突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理理論框架。2突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的關鍵主題與主要問題在突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理研究方面,文獻7是一篇具有里程碑意義和指南針作用的經(jīng)典文獻,也是迄今為止唯一一篇系統(tǒng)分析和闡述突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理問題的論著。該文作者基于自己數(shù)年的突破性創(chuàng)新案例研究和一系列相關研究論文,首次歸納出突破性創(chuàng)新的三大戰(zhàn)略主題市場范圍、能力管理和人員問題(如表1所示,并對每一個戰(zhàn)略主題所包含的主要戰(zhàn)略問題進行了比較系統(tǒng)和深入地分析。也就是說,在他們看來,突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理是圍繞市場范圍(市場定位、能力管理和人員問題這三個方面展開的。表1戰(zhàn)略主

9、題的總結7Tabl e1 Su mm ary of Strategic t he m es7主 題問 題關于市場范圍的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)有市場!獲得可感知的利益!同型裝配的威脅!克服市場阻力新市場!找到一個分部基地!確定合適的經(jīng)營模式能力管理!能力延伸作為突破性創(chuàng)新的要素!管理項目的風險!項目管理工具和界面突破性創(chuàng)新的人員方面!領導角色!團隊構成!非正式網(wǎng)絡的作用2 1市場定位對于任何一個突破性創(chuàng)新項目而言,都必須確定其目標市場,即進行市場定位。而市場定位決策是一項戰(zhàn)略決策,其質量優(yōu)劣對突破性創(chuàng)新的績效乃至成敗將產(chǎn)生極其重要的影響。因此,市場定位(即市場范圍選擇是突破性創(chuàng)新的一個重要戰(zhàn)略主題7。按照突

10、破性創(chuàng)新的市場定位,可以將其劃分為兩種類型:面向現(xiàn)有市場(熟悉市場的突破性創(chuàng)新和面向新市場(不熟悉市場的突破性創(chuàng)新7。前一種創(chuàng)新是將突破性技術(產(chǎn)品引入!36!科 研 管 理2008年企業(yè)熟悉的市場,以增強其市場地位和取得顯著的競爭優(yōu)勢。雖然面對的是熟悉的市場,但對于突破性產(chǎn)品能否在短期內贏得一定數(shù)量用戶的認可和青睞,從而為企業(yè)帶來可以接受的利益,創(chuàng)新管理者事先一般很難做出準確預測。然而,突破性產(chǎn)品如果不能贏得必要數(shù)量的用戶和效益,其壽終正寢也就為期不遠了。事實上,突破性產(chǎn)品進入市場時,都會遇到不同程度的市場阻力,而顧客對其的接受也需要假以時日,因此,面向現(xiàn)有市場的突破性創(chuàng)新項目大多都不能在短

11、期內獲得令人滿意的收益7。這意味著,如何克服市場(對突破性產(chǎn)品的阻力和如何確保獲得可以接受的收益是這種創(chuàng)新項目管理中必須著重考慮和解決的兩個戰(zhàn)略問題。另外一個需要認真面對的戰(zhàn)略問題是如何應對同型裝配(canniba lizati o n的威脅7。所謂同型裝配是指,企業(yè)為了實現(xiàn)規(guī)模效益,往往傾向于使用現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)和工藝流程來加工和裝配突破性產(chǎn)品。采用同型裝配方式生產(chǎn)突破性產(chǎn)品雖然有利于企業(yè)規(guī)模效益的實現(xiàn),但未必能實現(xiàn)高效率、高質量地生產(chǎn)突破性產(chǎn)品的目標。但由于企業(yè)的同型裝配意愿往往根深蒂固、不容抗拒,大多數(shù)突破性創(chuàng)新項目都或主動或被動地與企業(yè)的現(xiàn)有經(jīng)營部門實現(xiàn)了匹配7。而Chandy和Tell

12、is的研究2顯示,企業(yè)的同型裝配意愿對于突破性創(chuàng)新的商業(yè)化成功至關重要。面向新市場的突破性創(chuàng)新面對的是一個企業(yè)不熟悉的市場或尚不存在的市場。為了使突破性產(chǎn)品能夠成功地進入這一市場,企業(yè)必須通過有效的市場學習(m arket learning和市場研究,盡快熟悉目標市場或使?jié)撛谑袌鲂枨蠹霸缑魑?并進而制定市場進入戰(zhàn)略與策略。而要做到這一點,突破性創(chuàng)新團隊不僅要與產(chǎn)品的領先用戶建立良好的客戶關系網(wǎng)絡,而且要與有關組織建立市場驅動型聯(lián)盟(m ar ket dri v en alliances,并采用新的市場學習和市場研究方法6,8。因為傳統(tǒng)的市場學習和市場研究方法對于突破性創(chuàng)新項目并不適用8。除了

13、以上挑戰(zhàn)必須應對之外,還有兩個重要問題需要解決:一個是要在企業(yè)內部設立或確定一個對口的事業(yè)部,由其負責突破性產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷;另一個是要為突破性產(chǎn)品確定一個恰當?shù)慕?jīng)營模式,以確保其能夠為企業(yè)帶來應有的效益7。2 2能力管理從能力觀角度看,突破性創(chuàng)新的過程實際上也就是企業(yè)能力的突破式增長過程。這一過程是以企業(yè)的現(xiàn)有能力為 起點,以新能力的形成為 目標。也就是說,這是一個能力延伸(co m pe tency stre tch i n g過程7。這里的能力是一種綜合能力,它不僅包含技術能力(R&D能力與制造能力和市場能力6,而且包含創(chuàng)新項目的組織與管理能力(簡稱組織能力,其本質是創(chuàng)新活動所涉

14、及的各種知識、技能、設施、方法和規(guī)程的集合。從企業(yè)能力發(fā)展的角度看,實施突破性創(chuàng)新的結果不外乎三個:增強原有能力、削弱原有能力和衍生新的能力7。而能否衍生出新的能力,即能否實現(xiàn)能力延伸,是判斷突破性創(chuàng)新成功與否的重要標志。換言之,能力延伸是突破性創(chuàng)新的關鍵要素之一,也是其區(qū)別于漸進性創(chuàng)新的主要特征之一7。因此,如何管理能力開發(fā)特別是能力延伸是突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的一個重要問題7。雖然成功的突破性創(chuàng)新一定會給企業(yè)帶來前所未有的新能力或使企業(yè)的能力得到顯著地提高,但這種新能力的出現(xiàn)不可能是 無源之水、無本之木 它只能來源于企業(yè)的原有能力、學習行為和創(chuàng)新活動。事實上,M c D er m ott等人7

15、的案例研究表明,GE、G M和I B M等美國著名創(chuàng)新型企業(yè)都深諳此道,它們在實施突破性創(chuàng)新時,都能充分利用自己原有的能力,并積極與有關組織建立聯(lián)盟,以降低突破性創(chuàng)新的不確定性和風險,提高其成功率和效率。而要充分利用企業(yè)原有能力,則必須在創(chuàng)新團隊和有關職能部門之間建立有效的聯(lián)系。O#Cnnor與A yers10歸納出7種面向突破性創(chuàng)新的基本的內部聯(lián)接機制(即面向突破性創(chuàng)新的組織亞結構。Koberg等人3的實證研究表明,適當?shù)钠髽I(yè)內部聯(lián)結有利于突破性創(chuàng)新。但這種聯(lián)系對突破性創(chuàng)新是一把 雙刃劍 一方面,它是獲取企業(yè)原有能力的有效通道;另一方面,它也將一些不利于突破性創(chuàng)新的因素帶入項目,從而對項目的

16、順利進行產(chǎn)生嚴重的阻礙7。這意味著:要成功實現(xiàn)突破性創(chuàng)新,就必須保證創(chuàng)新團隊具有高度的獨立性和自主權,但又不能讓其與外界完全隔絕開來,搞 閉門造車。因此,如何管理突破性創(chuàng)新團隊與主流(組織部門之間的關系(即創(chuàng)新團隊主流部門第1期彭 燦,陳麗芝:突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理:框架、主題與問題!37 !界面,以趨利避害,使兩者相輔相成、相得益彰,是項目管理者面臨的一個嚴重挑戰(zhàn)。當然,受項目特點、企業(yè)條件、組織文化和外部環(huán)境的影響,這種界面的優(yōu)劣并沒有一個統(tǒng)一的評判標準 例如,佳能和本田等日本著名企業(yè)往往采用 封閉型團隊 來開發(fā)突破性創(chuàng)新產(chǎn)品15。能力延伸的過程實際上就是新知識和新能力的創(chuàng)造過程,這一過程充

17、滿風險,面臨多種不確定性,因此,如何管理能力延伸過程中的相關風險也是一個重要戰(zhàn)略問題。突破性創(chuàng)新面臨著四種不確定性,即技術不確定性、市場不確定性、組織不確定性和資源不確定性,其中的組織不確定性和資源不確定性為突破性創(chuàng)新所獨有4。這些不確定性是突破性創(chuàng)新的風險之源,因此,如何減低突破性創(chuàng)新的各種不確定性和風險是突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的一項重要任務。通過長期的案例研究,M c Der m ott 等人7歸納出三種降低突破性創(chuàng)新風險的策略:運用已有能力、建立(創(chuàng)新聯(lián)盟和不同時考慮所有不確定性。圖1給出了通過能力和聯(lián)盟降低風險的示意圖。突破性創(chuàng)新的成功實施對企業(yè)的技術能力、市場能力和組織能力一般有很高的要

18、求,絕大多數(shù)企業(yè)僅憑自己的能力無法完全滿足這些要求。也就是說,創(chuàng)新要求的能力與企業(yè)已有的能力之間往往存在一定的差距,即存在 能力缺口 7。不設法彌補這些能力缺口,突破性創(chuàng)新就不可能取得好的結果。與擁有所缺能力的企業(yè)建立(創(chuàng)新聯(lián)盟無疑是解決這一問題的有效途徑之一。在M c D er m ott 等人7所做的案例研究中,每一個樣本企業(yè)都通過與其他企業(yè)建立聯(lián)盟來彌補能力缺口,降低創(chuàng)新風險,提高創(chuàng)新的成功率和績效水平。按照驅動因素的不同,可以將聯(lián)盟劃分為市場驅動型聯(lián)盟和技術驅動型聯(lián)盟兩大類,后一類還可以進一步劃分為研發(fā)驅動型聯(lián)盟和制造驅動型聯(lián)盟6。對于具體的突破性創(chuàng)新項目而言,究竟建立何種聯(lián)盟取決于其

19、能力缺口的性質:當市場能力存在缺口時,應當建立市場驅動型聯(lián)盟;當技術能力存在缺口時,應當建立技術驅動型聯(lián)盟。無論建立了何種聯(lián)盟,都必須努力做到:既從聯(lián)盟伙伴方獲取了自己缺少的能力,又沒有將自己的核心知識和技術泄露給對方。為此,必須精心選擇聯(lián)盟伙伴,并有效管理聯(lián)盟伙伴之間的關系(即聯(lián)盟成員間界面,這也是突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理必須解決的一個重要問題7。圖1 通過能力與聯(lián)盟降低風險6Fig 1 R is k reduction through competence and a lli ance 6突破性創(chuàng)新所具有的特點使得傳統(tǒng)項目管理工具普遍失效,而一些適合突破性創(chuàng)新的新興項目管理工具則應運而生7。不過

20、,由于人們對突破性創(chuàng)新項目管理的認識非常有限,所以,迄今為止,在管理突破性創(chuàng)新項目時,可以應用的項目管理工具還很貧乏。因此,針對突破性創(chuàng)新項目的特點,開發(fā)和應用新的項目管理工具,是項目經(jīng)理和有關人員的一項艱巨任務。總之,在能力管理方面所面臨的主要戰(zhàn)略問題有:能力延伸、項目風險(特別是能力延伸相關風險管理及項目管理工具與界面。2 3人員問題不言而喻,人員問題也是突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的重要主題之一。具體而言,這一主題包括以下幾個關鍵問題:(1領導作用,即關鍵人物問題;(2團隊構成,即團隊成員的特點與來源問題;(3非正式網(wǎng)絡的作用問題;(4團隊成員面臨的風險與所得的報酬之間的匹配問題7,9。2 3 1

21、關鍵人物在突破性創(chuàng)新中,(上級支持者(sponsors和技術帶頭人(cha mp i o ns扮演著主要角色,發(fā)揮著領導作用。由于突破性創(chuàng)新項目一般投入多、風險大、回收期長,所以,沒有上級領導的長期大力支持,是很難取得成功的。有遠見卓識的上級!38!科 研 管 理2008年領導往往根據(jù)長遠戰(zhàn)略效益而非短期經(jīng)濟效益來評價和取舍項目。對于能夠為企業(yè)帶來良好長遠戰(zhàn)略效益的項目,上級支持者通常通過創(chuàng)建新的經(jīng)營單位或孵化企業(yè)的方式來給予庇護或容納7。上級支持者的主要作用有:(1作為項目的資助人,為項目提供必要的資金、人力和物力;(2作為項目的發(fā)起人和支持者,為項目 鳴鑼開道、 保駕護航;(3作為文化的塑

22、造者,為項目的順利進行營造良好的文化環(huán)境。技術帶頭人因為以往出色的創(chuàng)新績效而成為項目負責人的理想人選。而項目經(jīng)理(常常是技術帶頭人的創(chuàng)新能力和管理水平無疑會對項目的結果產(chǎn)生重大的影響。事實上,上級支持者之所以相信某個項目常常是由于該項目的經(jīng)理的工作履歷、個人特征以及上級支持者與項目經(jīng)理的長期關系7。一般說來,突破性創(chuàng)新項目的經(jīng)理應當具備以下條件:(1有突破性創(chuàng)新經(jīng)驗;(2性格外向;(3有技術背景;(4善于處關系;(5充滿熱情,富有活力13。其主要作用有:(1尋求上級管理者對項目的信任和支持;(2組建項目團隊,帶領團隊成員開展創(chuàng)新活動7。在突破性創(chuàng)新中,還有兩個重要而特別的角色:機會確認者(op

23、port u nity recogn izer和 項目畢業(yè)生(pro ject alu m n i9。機會確認者是將技術發(fā)現(xiàn)與市場應用聯(lián)系起來的人,因此,他們既要熟悉技術又要熟悉市場,即要對相關技術知識和市場知識有相當程度地掌握9。機會確認者一般是中低層研究管理者9。 項目畢業(yè)生是指那些曾經(jīng)以領導者身份進入項目團隊從事研發(fā)或領導工作、但在項目開發(fā)過程中因某種(些原因離開團隊進入組織其它部門的人員9。這些人員雖然離開了團隊,但仍可以通過非正式網(wǎng)絡,在團隊外為項目出謀劃策,尋求支持,提供幫助,排除阻力。當然,除了以上各種角色之外,突破性創(chuàng)新項目的順利開展也離不開其他角色,如 點子產(chǎn)生者和 看門人,

24、而且,每一種角色應有一定的持續(xù)性,各種角色之間應當保持聯(lián)系與互動9。2 3 2團隊構成由于突破性創(chuàng)新是一種異常復雜的創(chuàng)造性活動,其所面臨的問題往往錯綜復雜甚至難以界定,而且這些問題與其答案之間的 路徑往往也不清楚,因此,要成功解決這些問題,團隊成員(特別是核心成員應當具有多個學科(領域的知識、技能和經(jīng)驗以及良好的 集成創(chuàng)新能力9。換言之,開發(fā)團隊最好由 一專多能的 通才組成,其成員不僅應當具有 T型的知識結構和豐富的創(chuàng)新經(jīng)驗,而且應當具備以下特點:熱情開朗、好學上進、追求卓越、喜歡冒險、具有多種教育背景。根據(jù)項目的需要,團隊成員既可來自于企業(yè)的各個職能部門,也可來自于企業(yè)外部。例如,對于面向現(xiàn)

25、有市場的項目,一般是在項目的早期,以非正式的方式,使用來自經(jīng)營部門的營銷人員,讓他們確認創(chuàng)新的價值和聯(lián)系顧客;而對于面向新市場或尚未開發(fā)的市場的項目,則從企業(yè)外部挑選有相關市場經(jīng)驗的人進入項目組9。與傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)團隊(如項目組不同,突破性創(chuàng)新團隊的形成大多不是基于正式的組織安排,而是基于人們的自愿,或是通過技術帶頭人的個人網(wǎng)絡進行非正式招募9。團隊一般比較精干,其核心成員為5人左右9。當然,由于突破性創(chuàng)新項目千差萬別,因此很難找到一個適合所有突破性創(chuàng)新項目的最佳團隊構成模式。2 3 3非正式網(wǎng)絡的作用除了通過正式的內部聯(lián)結和外部聯(lián)盟來獲得創(chuàng)新所需要的信息、知識、能力和支持之外,突破性創(chuàng)新團隊

26、更多地是通過企業(yè)內部和外部的非正式網(wǎng)絡來獲取所需。這是因為,同正式網(wǎng)絡相比,在長期個人交往基礎上逐步建立起來的非正式網(wǎng)絡能夠更好地滿足突破性創(chuàng)新的要求既要充分利用企業(yè)原有的資源和能力,又要盡量避免原有組織的阻礙和束縛。非正式網(wǎng)絡既是創(chuàng)新團隊隨時獲得信息和知識的便捷通道,也是其及時獲得幫助和支持的主要途徑,還是其透徹理解市場和技術的關鍵手段9。因此,非正式網(wǎng)絡越密集、越有效,突破性創(chuàng)新就越容易獲得成功。這一點已為案例研究所證實9。事實上,突破性創(chuàng)新團隊的成員一般都是在企業(yè)工作過許多年(15年以上、并在多個部門的多個不同工作崗位上有過工作經(jīng)歷的人7這實際上是通過崗位輪換構建了有利于突破性創(chuàng)新的非正

27、式網(wǎng)絡。而項目畢業(yè)生則是項目團隊非正式網(wǎng)絡的關鍵要素9?？傊?如何建立和管理有利于突破性創(chuàng)新的非正式網(wǎng)絡,也是一個非常重要的戰(zhàn)略問題。2 3 4成員的風險報酬匹配問題突破性創(chuàng)新的高度復雜性和不確定性使得其團隊成員面臨著極高的職業(yè)生涯風險一旦項第 1期 彭 燦, 陳麗芝: 突破性創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理: 框架、 主題與問題 ! 39! 目中止或失敗, 他們所付出的時間、 精力和勞動將 付諸東流, 得不到相應的回報; 即使項目取得成 功, 他們所獲得的報酬也與其做出的貢獻很不相 9 稱 。這當然會嚴重挫 傷他們的 積極性和 創(chuàng)造 性。因此, 必須采取有效措施, 提高他們的報酬, 降低他們的風險, 以實現(xiàn)風

28、險 報酬的匹配。而 如何實現(xiàn)這一目標則是突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理面臨 的一個新課題。 2 4 其他問題 除了上面已經(jīng)論述過的問題之外, 突破性創(chuàng)新 戰(zhàn)略管理還應包括以下重要問題: ( 1 突破性創(chuàng)新 10 能力建設 ; ( 2建立合適的突破性創(chuàng)新系統(tǒng)與面 10 向突破性創(chuàng)新的組織亞結構 ; ( 3突破性創(chuàng)新中 心 ( RI hubs及其關鍵成員 獵頭 ( hunters 與信 5 息收集員 ( gatherers 的作用 ; ( 4 建立面向 1 突破性創(chuàng)新的組織文化與獎勵制度 ; ( 5 進行探 索與學習試驗 1 ; ( 6 開展市場學習, 進行市場研 究, 評估創(chuàng)新價值, 確定應用場所, 辨識領

29、先用戶, 8 選擇 OEM 伙伴, 制定綜合決策 ; ( 7 項目風險投 11 資模式的選擇與運用 。 3 總結與展望 基于以上論述, 我們給出一個更加完整的突 破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的理論框架, 如表 2所示。 盡管國內外學者已對突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理做 過一些研究, 但這些研究無論在研究深度還是在 研究廣度上都還遠不盡如人意。因此, 在今后一 個很長時期內, 突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理仍將是一個 大有可為的前沿研究領域。我國學者應該在這一 重要研究領域有較大作為。 表 2 突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的理論框架 T able 2 維度 技術 Theoretical F ra ework on Stra teg ic

30、M anagem ent o f Radical Innovation m 主要 問 題 原有技術能力 ( R& D 能力與制造能力 的有效應用 新技術能力的開發(fā): 實現(xiàn)技術能力的延伸與突破 解決應用原有技術能力與實現(xiàn)技術能力突破之間的悖論: 核心剛度 ( 性 的克服 突破性創(chuàng)新產(chǎn)品與企業(yè)原有產(chǎn)品的同型裝配問題 技術風險的管理 市場 市場學習 市場研究 市場定位 市場能力的應用與開發(fā) 市場風險的管理 辨識領先用戶 選擇 O EM 伙伴 市場阻力的克服 組織 關鍵人物的作用 突破性創(chuàng)新系統(tǒng)的構建與管理 團隊構成 突破性創(chuàng)新中心的作用 建立面向突破性創(chuàng)新的組織亞結構: 內部聯(lián)接機制與界面管

31、理 建立面向突破性創(chuàng)新的企業(yè)聯(lián)盟并管理其界面 建立有利于突破性創(chuàng)新的組織文化與報酬 ( 獎勵 制度 內外部非正式網(wǎng)絡的作用 確定對口的事業(yè)部和恰當?shù)慕?jīng)營模式 組織風險的管理 開發(fā)和應用新穎而有效的項目管理工具 其它 確保獲得可以接受的收益 突破性創(chuàng)新能力的培育與可持續(xù)發(fā)展 進行探索與學習試驗 項目的綜合評估與投資決策 項目的風險投資模式 ! 40! 科 研 管 理 8 2008年 O# Cnnor G C. M ar et learn ing and rad ical innovation a cross k : case com parison of eigh t rad ica l inn

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