談談如何進行供應商選擇與管理

1、 本 科 畢 業(yè) 論 文 題 目 淺析如何進行供應商選擇與管理 Subject Analysis of supplier selection and management 姓 名 準考證號 所在學院 專 業(yè) 采購與供應管理 指導教師 職稱 完成時間 2016 年 4 月 10 日淺析如何進行供應商選擇與管理摘要：目前，供應鏈管理已經成為全球管理界研究和實踐關注的焦點。其中對供應商的選擇和管理的研究具有重要的實踐和理論意義。當前供應商的選擇和管理是一個被人們所爭論的關鍵問題。采購是一個企業(yè)生產的開端，是一切經營活動的起點，而采購過程中供應商的選擇與管理又是至關重要的一個環(huán)節(jié)，科學有效地選擇和管理

2、供應商，不僅有利于采購活動的成功實現(xiàn)促進雙方獲得共贏，而且有利于維護企業(yè)自身的利益。關鍵詞：供應商；供應商管理；供應鏈Analysis of supplier selection and management Abstract：supply chain management has become a focus for global management research and practice community. In which the supplier selection and management of research has important practical and t

3、heoretical significance. The current supplier selection and management is a key argument by the people issues. Procurement is a production start， the starting point of all business activities，while the procurement process， supplier selection and management is a vital link science to effectively sele

4、ct and manage suppliers，not only conducive to the success of procurement activities implementation，promoting both access to win，but also conducive to safeguarding their own interests. Keywords：Supplier；Supplier management；Supply chain 目 錄前言 1一、供應商管理的供應網(wǎng)絡及發(fā)展趨勢 1 （一）供應商管理的供應網(wǎng)絡 1 （二）采購管理的發(fā)展趨勢 1 1、采購管理集

5、中化1 2、質量意識理念化13、采購管理專業(yè)化2 4、采購管理電子化25、采購管理流程化和系統(tǒng)化2二、企業(yè)供應商選擇與管理中存在的問題2 （一）供應商選擇缺乏科學性 21、供應商過于分散，管理成本偏高2 2、供應商選擇方法單一性23、供應商選擇準片面性3 （二）供應商績效考核體系不完整 3 （三）供應商關系管理乏力 3（四）傳統(tǒng)采購管理理念阻礙公司發(fā)展 4三、解決采購供應商選擇與管理問題的對策4 （一）改進供應商選擇的標準、方法 4 1、對供應商進行優(yōu)化選擇，避免過于分散的局面4 2、供應商選擇方法多樣化5 3、供應商選擇標準綜合化5（二）完善供應商績效評價指標體系 5（三）改善供應商的關系管

6、理 6（四）轉變傳統(tǒng)采購理念，引進供應鏈采購理念 6四、結束語 7參考文獻8 前 言 由于逐年來產品的毛利愈來愈低，客戶對產品、材料及服務品質的要求逐漸提高，企業(yè)內部面臨降低庫存的共識，以及愈來愈多可供選擇的國際供貨來源，企業(yè)必須與其供應商共同面對強大的競爭壓力，如今國際間的競爭在品質及成本水準逐漸拉近的情況下，已不再只是比誰的價格低，而是比較彼此供應鏈的績效，所比的是誰的速度快，誰的服務好。于是選擇供應鏈上適合的供應商成員則是非常的重要關鍵。供應商的評選有許多種方法，最簡單的方法便是由采購人員自己負責決定。不過，次僅限于標準品及低金額的采購。對于跨國性的采購以及依買方規(guī)格訂制及復雜制程產品的

7、采購，通常會以跨功能小組或商品小組的方式來進行?？绻δ苄〗M常為一時性的任務編組，按采購案的性質由采購、物料管理、工程或研發(fā)、品質或財務等單位推派人員所組成評選小組。商品小組則為常設性組織，也是跨功能小組的一種，組成份子與跨功能小組相似，主要是為節(jié)省成本目的而設置。一、供應商管理的供應網(wǎng)絡及發(fā)展趨勢隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，采購供應管理成為企業(yè)實現(xiàn)柔性化經營、有效應對市場的重要手段，在這一發(fā)展背景下，供應商作為供應鏈戰(zhàn)略的重要參與者如何有效地加以管理，從而確立起及時、動態(tài)地與下游企業(yè)有效溝通的機制，真正實現(xiàn)供應鏈管理績效，已成為當今供應商管理的重要課題。 （一）供應商管理的供應網(wǎng)絡 進入21世紀

8、以來，經濟全球化趨勢日益明顯，電子化席卷全球，客戶需求不斷變化，市場不確定性日益增加，科學技術日新月異，產品生命周期越來越短，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。為降低成本，許多跨國企業(yè)都把我國當作其全球的原料、零件供應基地。同時，國內的企業(yè)也將越來越多的零部件發(fā)包給供應商生產。于是，形成了企業(yè)、供應商、分承包方的供應網(wǎng)絡，而網(wǎng)絡的每一個環(huán)節(jié)的成本、質量、及時性都將影響整個供應網(wǎng)絡的正常運轉。（二）采購管理的發(fā)展趨勢1、采購管理集中化。集中全公司和集團的采購力量，對整個供應市場產生影響，以便在采購活動中處于有利地位；同時，采購活動的集中化也有利于公司對供應商的統(tǒng)一管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。2、質量

9、意識理念化。采購物資的質量符合設計標準、工藝要求是企業(yè)生產經營活動正常進行的必要條件，是采購單位進行物資采購時首先要考慮因素。質量是企業(yè)的生命，因此采購物資時不能只考慮價格成本因素，還應該從質量水平、質量保證能力、售后服務水平和綜合實力等方面全方位考評。 3、采購管理專業(yè)化。作為一個合格的專業(yè)采購員需要了解采購產品的原理、性能要求，了解相關市場行情、價格走勢，了解供應商的實力、供應商報價的合理性以及供應保證能力。需要具有極強的談判能力和計劃能力，能在保證供應及時的同時保證價格和質量標準。4、采購管理電子化，采購工作電子化是采購發(fā)展的必然趨勢。相對傳統(tǒng)采購模式來看，電子采購具有價格透明、效率高、

10、競爭充分、節(jié)約成本等優(yōu)勢。實現(xiàn)電子化評標，不僅能為評標工作提供方便，由于需要對各種的電子信息進行分析、整理和匯總，而且可以促進企業(yè)采購的信息化建設。 5、采購管理流程化和系統(tǒng)化。首先，對供應商進行系統(tǒng)地分類，根據(jù)不同的類別制定供應商管理策略，其次，整合供應商，淘汰低效者；第三，供應商績效管理，即從成本、質量、交貨、服務、技術、資產、流程等各方面管理供應商的績效；最后是供應商與公司的集成，主要體現(xiàn)在外包戰(zhàn)略的盛行。 二、企業(yè)供應商選擇與管理中存在的問題（一）供應商選擇缺乏科學性在公司經營過程中，由于公司的性質，在整個運營成本中，采購成本占了絕大比重。2009年銷售額約為2000萬美金，其中采購成

11、本約1420萬美金，公司經銷比重較大的高檔汽車散熱產品，因其銷量大、要求較高、利潤較大，同樣風險也比較大、所占資金比較多。選擇正確的關鍵供應商能保證產品供應的順暢；保證品質的穩(wěn)定，要求其損失也是十分嚴重的，因此一定要選擇能確保產品交貨期的供應商；保證積極的響應。 而在選擇此類供應商的時候公司當時的選擇依據(jù)依然是傳統(tǒng)意義上的。當時因為公司的規(guī)模較小及市場地位的限制，在選擇供應商是一味地只追求產品的質量及價格，缺乏科學性的分析選擇，導致在后期的運營過程中采購成本過高。缺乏科學性的選擇主要有以下幾方面表現(xiàn)： 1、供應商過于分散，管理成本偏高 當時選擇各地的供應商的基本標準時價格和質量，次要的才是服務

12、和技術，以及為了加大供應商之間的競爭，企圖從中獲取價格有絲毫，但其實供應商過于分散帶來的結果是議價不占優(yōu)勢，多頭采購導致成本偏高，供應商難以控制等；就拿中高檔的鋁制散熱器來說，他占整個主導產品采購的43.5%，年采購額大約300萬美元，而主要供應商分布于山東、北京、天津、廣州等4地。2、供應商選擇方法單一性 此前公司選擇供應商主要是采取評估選擇法，量化的方法一般采用綜合評分法和采購成本比較法，由計劃部、采購部、技術部、物流部相關人員組成跨職能供應商選擇評估小組，通過供應商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員、行業(yè)雜志、展會或網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提供所需產品的供應商。這種方法的局限性在于，需

13、方主動性較強，缺乏供應商的參與，不能真正了解供應商的具體情況；評估小組的主觀性影響供應商的選擇的合理性；評估小組的工作水平影響選擇的效率及效力等。3、供應商選擇準片面性 公司選擇合作關系供應商的標準一般包括：商品質量合適、采購成本低、交付及時和整體服務好。這些都偏向于短期性，雖然短期的合作并沒什么問題，但對于公司的長期戰(zhàn)略性發(fā)展來說，這樣的選擇標準就表現(xiàn)出他的片面性和不足。（1） 供應商長期合作的意愿不強。部分采購商只最求利益最大化，并沒有長期合作的意愿，這樣就無法滿足公司長期發(fā)展的需求。（2） 供應商財務狀況考量不佳。供應商的財務狀況好壞會影響其長期供貨的能力。如果供應商的財務狀況不好，資金

14、周轉不靈，會導致供應商資金鏈的斷裂從而倒閉破產，這將會影響公司的生產經營活動的正常進行。 （3） 不能真正了解供應商內部組織與管理狀況及員工狀況。供應商的內部組織與管理狀況好壞會影響其整體服務水平。如果供應商的內部組織機構設置不合理，管理混亂，部門之間的工作相互扯皮，就會影響供應商的整體服務水平，進一步會影響到供應商的供貨能力。（二）供應商評績效考核系不完善 供應商的交貨情況通過準時交貨率、訂貨滿足率、訂貨提前期和訂貨批量4個指標來描述。其中，準時交貨率和訂貨提前期主要從時間角度來考察供應商的交貨能力；訂貨滿足率則是考察供應商的實際生產能力及意愿；訂貨批量主要是避免小量訂貨，降低運輸成本及庫存

15、成本及批量價格優(yōu)勢； 產品質量指標以合格率和退貨返修率2個指標來衡量，公司對供應商產品合格率采取LAR計算，退貨返修率主要以客戶抱怨及檢驗返修數(shù)與對應批次到貨數(shù)量的比率來計算。 以上指標在實際執(zhí)行過程中，針對供應商的供應績效的提高有一定的積極作用，但是從供應商反饋的信息分析，供應商是十分不情愿接受評價的方法及結果，他們認為在合作過程中只是我們在要求他們去怎么做，給他們施壓，挑他們的毛病和不足，借機來迫使他們降價或補償損失等，卻很少提出他們做得好的地方，這樣的評價會導致他們被動、消極地來與我們進行合作。（三）供應商關系管理乏力 供應商關系管理（SRM）的建設是企業(yè)長期的任務，企業(yè)應當不斷改進供應

16、商關系，同時，企業(yè)應當建立分析型和智能化的SRM，真正識別對于企業(yè)來說具有戰(zhàn)略價值的供應商，采取相應的措施，為企業(yè)滿足客戶需求，打造競爭優(yōu)勢做出貢獻。而公司在供應商關系管理方面主要存在以下問題： 1、仍以傳統(tǒng)買賣關系為主。公司與供應商之間的合作任然是以傳統(tǒng)買賣關系為主，即使在合作之初希望能與供應商建立良好的合作關系，但在實際過程中，我們的行為往往只停留在短期的目標上面，努力地方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。 2、與供應商的合作過程中往往是重結果輕過程、以罰為主，從而影響供應商的積極性，進而增加了對產品質量、交貨期的控制難度。 3、缺乏重點，沒有針對性，目前的供應商合

17、作關系缺乏針對性，表面上是簡化了我們的許多工作，但對不同類型的供應商采取的管理方式過于單一，致使許多供應商很難適應，從而使管理的效果很差，許多實質性的工作效率極其低下。 （四）傳統(tǒng)采購管理理念阻礙公司發(fā)展 傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經?？赡艹霈F(xiàn)供不應求，影響企業(yè)生產經營活動正常進行，或著庫存積壓、成本居高不下，影響企業(yè)的經濟效益。 整個采購團隊結構不合理，并被至上而下灌輸了傳統(tǒng)采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發(fā)揮其作用，使整個部門的工作效率不高。 現(xiàn)在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理

18、層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執(zhí)行力度。這一方面影響采購工作的順利展開，另外會增加內耗，不利于公司的日常工作的正常運轉和阻礙公司的正常發(fā)展。 三、 解決采購供應商選擇與管理問題的對策（一）改進供應商選擇的標準、方法 針對供應商選擇方面的問題，我們認為公司現(xiàn)應該采取以下措施來改進，而且許多的措施正在實施過程中。 1、對供應商進行優(yōu)化選擇，避免過于分散的局面 為了優(yōu)化供應商群，公司還從以下幾個方面著手： （1） 集中采購，集中采購是為對付分散采購的弊端，即在公司層面（而不是采購部或產品部）選擇供應商，談判價格，簽訂協(xié)議，然后由各分部去執(zhí)行合同。將供應商簡化

19、至原來的1/3，這大大節(jié)省了管理精力和成本。 （2） 標準化，標準化是減少不必要的設計多樣化，采用標準件，以減少采購品種和供應商數(shù)量。目前公司從以前的多種標準及供應商自己的標準逐漸簡化成歐系和日系兩大主要標準，所有產品標準均以此為參考。（3） 合格供應商清單，供應商數(shù)量失控，與設計、 生產、采購部門隨便采用供應商有關。例如有些供應商與我們的產品技術人員刻意搞好關系，在采購人員不知情的情況下就提供樣品，等發(fā)現(xiàn)已經太晚，該供應商已經被設計進產品了。采購人員有時也可能根據(jù)喜好采用自己的供應商。公司通過制定執(zhí)行合格供應商清單來控制。合格供應商清單也是供應商準入制度。單子上的供應商，公司各部門可自由選擇

20、； 但是，如果要采用單子外的供應商，就得有足夠的理由。 2、 供應商選擇方法多樣化 首先，在使用評估選擇法時，增加了量化方法：ABC成本分析法，除了評估原來的購買凈價成本，并將隱藏在制造費用當中的后續(xù)執(zhí)行作業(yè)所消耗的成本提出來分配。 其次，引進招標選擇法，公司將過去一般用于項目性采購或單一采購的招標方法應用到長期合作供應商的選擇方面，這是一個創(chuàng)新的嘗試，采用公開招標和指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。3、 供應商選擇標準

21、綜合化 根據(jù)目前供應商選擇發(fā)生的選擇不佳的情況，公司在選擇標準方面有所改善，首選增加了一些選擇的標準來彌補以前的不足： （1）供應商供貨的長期穩(wěn)定性，主要是以供應商過往的供應情況，通過供應商的報表、ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、其供應鏈上下游企業(yè)的反饋等來反映。供貨的長期穩(wěn)定性一方面能保證公司的正常的需求，另一方面能促使雙方合作更加穩(wěn)固。 （2）供應商長期合作的意愿，通過對供應商定期的問卷調查和不定期的互訪來獲悉，主要調查的內容是關于合作的期許，認為需要改進的地方，未來合作的方向等長期性的因素。此項工作已經開展了一段時間，效果還算不錯。 （3）供應商財務狀況，一般有采購人員和公司的財務人員，通過ERP系統(tǒng)

22、分析，這方面目前做得還不夠好，正在改善中。下一步努力地方向是供應商參與進來主動配合。 （4）了解供應商內部組織與管理狀況及員工狀況。我們采取的措施是：不定期讓供應商提供關鍵技術人員流動情況和操作員工流動情況。在勞動力流性動較強的時期和地區(qū)，要求供應商隨時反映突發(fā)情況。 （二）完善供應商績效評價指標體系 主要體現(xiàn)在增加供應商技術改進能力、訂單變化接受率、改正錯誤的意愿、反應與溝通等等指標的考評。并且強化了交付及時性的評價標準。 技術改進能力的積極意義在于縮短產品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本、改進和提高產品質量。優(yōu)質的供應商應該能積極配合采購商的不斷發(fā)展提高的產品品質要求，這樣才能使其具備競爭的優(yōu)勢，利

23、于雙方的合作的穩(wěn)固。 訂單變化接受率則反映供應商的應變能力及生產協(xié)調能力，因為市場的變化時隨機性比較強的，公司的訂單經常會有變化，帶來的困擾企業(yè)一般都難以接受或不能很好的應對，為了很好適應這種情況，訂單變化接受率就成了檢驗供應商的協(xié)調能力的十分必要的重要指標。 改正錯誤的意愿、反應與溝通主要是考量供應商的合作意愿和溝通能力，把這兩方面結合起來評價在解決合作過程中出現(xiàn)問題及爭端時尤為重要，能更清晰地了解供應商的真實想法，以便采取相應的應對措施，如果合作意愿強且愿意溝通，則與其共同面對問題，協(xié)同解決；反之，則可以采取淘汰措施，無須再進行徒勞的相關工作。 交付及時性的強化。過去評價交付及時的指標是合

24、同完成率，即看供應商是否按合同規(guī)定的交貨期限交貨，而合同中所定的交貨期限一般是某月交貨。如合同規(guī)定3月份交貨，供應商在3月l 日交貨，是準時交貨，供應商在3月31日交貨，也是準時交貨。這對供應商非常有利，而對采購商非常不利?，F(xiàn)在評價交付及時的標準是看供應商是否能按采購商的要求準時交貨，采購商什么時間要貨，要多少貨，供應商都能按時、按量交貨。主要通過合同約定和提前向供應商發(fā)送要貨清單來執(zhí)行。（三）改善供應商關系的管理 面對供應商關系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應商分類，從供應市場狀況和對企業(yè)的重要程度兩個方面進行?；锇樾凸淌枪┬桦p方之間的業(yè)務對彼

25、此都非常重要，這是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的合作關系，是我們必須重點發(fā)展的目標. 我們的目標應該是與供應商重點發(fā)展伙伴型關系，因為伙伴型關系的利益在于： 1、 對于采購企業(yè)：降低成本；實現(xiàn)穩(wěn)定有競爭力的價格；提高產品質量和降低庫存水平；縮短交貨提前期和提高可靠性等 2、 對于供應商：保證穩(wěn)定的市場需求；降低生產成本；提高產品質量和運作質量；獲取更高的利潤等 3、 對于雙方：改善相互之間的交流；風險共擔和利益共享；減少外在因素造成的影響及風險；增加解決問題能力；減少管理成本；提升技術開發(fā)能力；提高資產利用率等。 在確定了供應商的類別后，除了針對性的在關系管理方向及強度方面有所區(qū)別外，還需要注意的就是增加供應商主動參與性。這將有助于供應商更好地了解我們的需求和目標，從而提高整體運作質量。（四）轉變傳統(tǒng)采購理念，引進供應鏈采購觀念 供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet為依托，圍繞供應、生產計劃、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理強調核心企業(yè)與合適的企業(yè)建立合適的伙伴關系，通過這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源，做好比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務，這樣不僅可以提高本企業(yè)的競爭能力，也能使供