構(gòu)建施工企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢

1、構(gòu)建施工企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢生存和發(fā)展是每個企業(yè)時刻面臨的現(xiàn)實問題，也是企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的基本目標。能否生存且持續(xù)發(fā)展，在一定程度上取決于企業(yè)的競爭能力。所以，如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭能力便成為企業(yè)管理領(lǐng)域的一個重要話題，也是企業(yè)高層必須關(guān)注的問題。至于施工企業(yè)，無論是從事國際工程承包，還是專注于國內(nèi)市場；也無論聚焦于房建市場，還是走電力、路橋等多元化業(yè)務發(fā)展道路，都無法繞過構(gòu)建市場競爭能力這一問題。那么，什么是企業(yè)的競爭能力，如何構(gòu)建施工企業(yè)的市場競爭能力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，談一些粗淺看法。1、企業(yè)的競爭優(yōu)勢按照邁克爾波特的競爭理論，企

2、業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產(chǎn)業(yè)（或行業(yè)）的長期盈利能力（因為每個產(chǎn)業(yè)的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)正是就產(chǎn)業(yè)的持續(xù)盈利能力而言）；其二，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)當中的競爭地位。對于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及賣方的談判能力和買方的談判能力。這五種競爭力綜合起來決定了不同產(chǎn)業(yè)盈利能力的不同。對于后者，波特提出了企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中能夠創(chuàng)造出高于平均產(chǎn)業(yè)盈利能力的三個基本戰(zhàn)略成本優(yōu)先、差異化和目標集中。至于目標集中，是在一個狹窄的細分市場中尋求成本集中和差異化集中。所以，實質(zhì)上，按照波特的理論，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中可

3、以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異化。對于施工企業(yè)而言，其所處的行業(yè)已經(jīng)限定。除非走多元化的路線（如我們所熟知的法國布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化發(fā)展的領(lǐng)域已經(jīng)涉及到傳媒領(lǐng)域），否則，就應該思考如何在本行業(yè)（建筑業(yè)）中構(gòu)建自身的核心競爭優(yōu)勢。2、施工企業(yè)經(jīng)營管理模式的特點建筑施工企業(yè)不同于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的重要一點，在于其產(chǎn)品的特殊性。首先，建筑產(chǎn)品不單由建筑施工企業(yè)所能決定；其次，建筑產(chǎn)品大多無法標準化、規(guī)模化、流水線批量生產(chǎn)，而是單件大型產(chǎn)品的生產(chǎn)；第三，建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)地點是固定的，且露天作業(yè)，作業(yè)條件差；第四，建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長，生產(chǎn)（施工）過程復雜，受太多外界因素的干擾

4、。正是建筑產(chǎn)品的以上特點決定了建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的特點。首先，施工企業(yè)具有不同于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的“銷售”特點。“建筑產(chǎn)品”的所有權(quán)自始至終掌握在顧客（業(yè)主）手中，無需承包商進行生產(chǎn)之后的銷售。相反，建筑產(chǎn)品的銷售其實是一種“承建權(quán)”的預先“競奪”。因而，建筑企業(yè)的銷售工作實際上是企業(yè)“承建能力”的一種“推介”或者“說服”，伴之以一種“承建價格”的預先契約。所以，對于施工企業(yè)而言，很少有所謂的銷售渠道、分銷渠道構(gòu)建等說法。其次，施工企業(yè)的“顧客”大多為“機構(gòu)”，而非個人。這種機構(gòu)包括企業(yè)、政府、學校等。而且，這些“機構(gòu)”必須要聘用專門的咨詢管理機構(gòu)才能判斷一個施工企業(yè)的“承建能力”和“達成承建契

5、約的價格水平”。顧客的區(qū)域性便很大程度上決定了建筑企業(yè)很難維持長期的“顧客”（并非不能，但相對于普通消費產(chǎn)品則很難）。第三，施工工藝的規(guī)范性。換言之，施工工藝很難有所創(chuàng)新或者突破。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要嚴格按照“國家規(guī)范”或者“行業(yè)標準”實施，生產(chǎn)過程當中的每個環(huán)節(jié)，都必須嚴格依據(jù)標準或者規(guī)范進行，這便限制了施工過程的創(chuàng)新。建筑產(chǎn)品體現(xiàn)出的不同大多是“質(zhì)量”上的高低，而非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同。第四，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)方式的相似性。雖然建筑產(chǎn)品分為酒店、住宅、廠房、公共建筑等，施工管理過程因為建筑功能的不同而有所不同。但是施工的基本環(huán)節(jié)都沒有什么大的不同，尤其是結(jié)構(gòu)施工期間。所以，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的差異性很難

6、體現(xiàn)。第五，建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝一定程度上取決于建筑材料的特性。如果建筑材料沒有革命性的發(fā)展，建筑施工工藝就會沿襲傳統(tǒng)模式繼續(xù)，很難有所突破。第六，建筑產(chǎn)品必須在固定地點生產(chǎn)和使用，這便決定了建筑產(chǎn)品營銷和生產(chǎn)的流動性。3、建筑企業(yè)如何構(gòu)建其競爭優(yōu)勢在簡單分析建筑產(chǎn)品的特點，以及由此而決定的建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式的特點之后，來切入本文的主要內(nèi)容：如何構(gòu)建施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢？按照波特的理論，企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略無非是低成本和差異性。那么施工企業(yè)如何體現(xiàn)這兩方面的競爭優(yōu)勢呢？先說差異性。波特指出，“差異化經(jīng)營賴于建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素?！彼裕町愋云鋵嵏嗍轻槍Α?/p>

7、產(chǎn)品”而言。對于施工企業(yè)來說，建筑產(chǎn)品的特點不是由“施工企業(yè)”所決定的，而是由“顧客”或者“業(yè)主”所決定（甚至業(yè)主也可能無法完全掌控，必須要結(jié)合設計師、規(guī)范、規(guī)定等眾多條件因素的限制）。而且，如上所述，由于規(guī)范的要求、建筑材料的局限、生產(chǎn)方式的相似，不同的施工企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)很難體現(xiàn)出差異性。所以，施工企業(yè)彼此間的“差異性”更多需要體現(xiàn)在企業(yè)的“一體化”方面。換言之，施工企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈的上下游延伸。延伸到上游就是要向投資、設計發(fā)展，向下游就是向建筑材料的生產(chǎn)、銷售、專業(yè)施工等方向發(fā)展。大家耳熟能詳?shù)囊恍I(yè)詞匯，如BOT、EPC、PDB等。其實質(zhì)都是將傳統(tǒng)的施工企業(yè)向施工總承包、工程總承包（包

8、括了設計）到投資設計建造運營一體化的方向努力。一體化的過程就是增加企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的經(jīng)營范圍，但一體化在增強企業(yè)的談判話語權(quán)的同時，企業(yè)也要注意，一體化往往會增加企業(yè)的運營成本，所以，追求一體化這種“差異化”的企業(yè)“必須一直要探索能導致價格溢價大于為差異化而追加的成本的”差異化經(jīng)營方式。此外，一些成功的追求差異化的建筑企業(yè)，采取差異化集中（或者是集中戰(zhàn)略當中的差異化集中）的戰(zhàn)略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其組織構(gòu)架中專門設有一個“機場事業(yè)部”，在這個非常集中的目標市場領(lǐng)域，該公司又采取一體化的策略，即從機場的設計、咨詢、管理、設備采購、建造等方面為客戶提供全方位的服務，通過專業(yè)

9、領(lǐng)域的一體化服務為顧客創(chuàng)造價值。個人認為，施工企業(yè)的“差異化”競爭能力或者競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，更多地要從目標市場的選擇乃至企業(yè)能夠提供服務產(chǎn)品（或者服務內(nèi)容、方式、活動）的組合等運營模式中來尋找，這大多關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略層面以及運營模式方面的問題。再說低成本。關(guān)于施工企業(yè)的“低成本”戰(zhàn)略優(yōu)勢，需要從幾個方面來構(gòu)建：第一，從規(guī)模經(jīng)濟向速度經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。國內(nèi)許多建筑施工企業(yè)仍將“規(guī)?！弊鳛楹饬科髽I(yè)能力的主要指標，大量的合同額可以使企業(yè)通過“預付款”、“工程款”等彌補企業(yè)內(nèi)部資金的不足。只要有新的合同，企業(yè)現(xiàn)金流就不會出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，企業(yè)就能繼續(xù)經(jīng)營下去，而無論經(jīng)營績效如何。所以許多建筑企業(yè)（或者區(qū)域分公司）不到最

10、終清算的那天，就很難了解其真正的經(jīng)營狀況。此外，有了規(guī)模，就可以遮蓋許多企業(yè)管理當中的問題，可以帶來諸多非經(jīng)營績效的好處。所以，國內(nèi)諸多施工企業(yè)，目前的競爭仍然停留在“規(guī)模經(jīng)濟”的發(fā)展狀態(tài)?！八俣鹊慕?jīng)濟性”，錢德勒在其看得見的手當中有很生動的描述。我們所熟知的“規(guī)模經(jīng)濟”，是指通過產(chǎn)量的增加，攤薄固定成本，從而獲得單位產(chǎn)品成本的降低，進而獲得“額外的經(jīng)濟性”。但是錢德勒認為，“生產(chǎn)率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過能力在數(shù)量上和速度上的增加，而不是由于工廠或設備在規(guī)模上的擴大。這種經(jīng)濟性主要來自對工廠內(nèi)材料流動的結(jié)合和協(xié)調(diào)的能力，而不是工廠內(nèi)工作的更趨專業(yè)化和進一步分工”。對于從事“大件

11、產(chǎn)品”生產(chǎn)的施工企業(yè)而言，通過加強內(nèi)部協(xié)調(diào)能力和資源組合配置能力，通過提高技術(shù)管理能力，提高生產(chǎn)速度，縮短生產(chǎn)周期，是降低項目成本，提高企業(yè)效益的一個重要手段。生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品的個性化、生產(chǎn)的流動性等都是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的主要特點，這為生產(chǎn)的組織協(xié)調(diào)帶來很大的困難，但同時，也為通過生產(chǎn)組織帶來“速度的經(jīng)濟性”帶來了巨大的提高空間。用建筑行業(yè)的術(shù)語來說，就是一定要縮短工期。為了達到這個目的，一定要提高項目生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)組織能力。項目施工管理是一個系統(tǒng)工作，從設計協(xié)調(diào)、施工方案準備、材料設備的采購及進場、勞動力資源組織、現(xiàn)場規(guī)劃、工序安排等等，千頭萬緒，遠遠復雜于普通標準化工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。生產(chǎn)組織的規(guī)

12、律性當中又包含了不同產(chǎn)品（項目）的生產(chǎn)個性，這些都需要進行事先策劃并組織協(xié)調(diào)。如果協(xié)調(diào)無法有序進行，必然會產(chǎn)生材料供應不足或供應過度的現(xiàn)象，甚至導致不同材料的積壓和不足同時發(fā)生，即停工待料和工序瓶頸同時發(fā)生，進而致使作業(yè)成本大大增加。所以，項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協(xié)調(diào)，否則生產(chǎn)的速度就會受到影響，成本的增加也就成為必然。從企業(yè)層面上來講，就是要提高對項目團隊的授權(quán)。許多施工企業(yè)為了提高“采購的規(guī)模效應”，常常采取公司采購的模式，其利不言自明。但是往往卻犧牲了效率，導致項目處于“糧草短缺”的現(xiàn)象。此外，在項目的資金使用、人員使用、生產(chǎn)組織等方面，需要企業(yè)總部提高運營效率，提高服

13、務和支持項目的相應速度，如此，則項目實施過程中的“速度”才能提升，“速度的經(jīng)濟性”也才能夠反映出來。第二，在降低成本和提高速度方面，還必須要注重施工技術(shù)的研究和應用。施工過程的協(xié)調(diào)，除了“組織過程”的協(xié)調(diào)之外，就是技術(shù)方案的協(xié)調(diào)、確定。尤其是對結(jié)構(gòu)、裝修、機電（如果是房建項目的話）專業(yè)中事關(guān)工期、成本的重大技術(shù)方案，一定要審慎研討，并綜合確定，然后付諸實施。這就要求我們必須注重“應用型技術(shù)”的研究，而且應該把影響工期、質(zhì)量、成本的一些主要“施工方案”盡可能有針對性地“標準化”，并預先研究影響上述因素的“方案、措施”，在項目實施中予以“預警”。第三，為了實現(xiàn)“低成本”運營，一定要注重項目實施中的

14、“內(nèi)控”，并建立相應的控制機制。目前在中國的企業(yè)當中，我們一說到“考核”，似乎就是人力資源部門的工作，而且大多是針對人的。其實，按照德魯克的說法，考核檢查機制是對于企業(yè)“控制系統(tǒng)”的一種檢驗。我們更多需要的不是檢查、評比，而是建立針對具體的工作和流程的“控制系統(tǒng)”，而非針對“人”的控制。這就需要在項目實施過程中，設立若干“指標”體系，如同“人的體溫、脈搏、血壓”等，通過對項目的這些指標的“檢驗”，就可在第一時間內(nèi)判斷項目實施中的“病癥或問題”，而后，再分析研究，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，進而提出“治療措施”，更為重要的是要以“不貳過”的理念，查找出問題所以產(chǎn)生的“根本原因”，做到“標本兼治”，并據(jù)此

15、建立一套完善的“控制系統(tǒng)”，確保類似問題不再發(fā)生。第四，注重人的因素。項目個體產(chǎn)品的復雜性、周期長等因素導致項目實施過程很難“標準化”作業(yè)。某些工序可以做到，但是所有的“活動”無法“標準化”和流水線作業(yè)。這樣，是否能實現(xiàn)低成本競爭就取決于項目實施中的關(guān)鍵因素，也即戰(zhàn)略因素“人”。人力資源對當代企業(yè)競爭力的影響毋庸贅言，而且，對于施工企業(yè)這種單件大產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)而言，人的因素尤為重要。誠如德魯克所言，每種生產(chǎn)系統(tǒng)對管理技巧和管理組織的要求是不同的，“固定成批生產(chǎn)系統(tǒng)要求管理人員在分析思考、日程安排、計劃方面有所訓練，單一產(chǎn)品生產(chǎn)要求其管理人員有很好的技術(shù)技能”。所以，施工企業(yè)相比其他生產(chǎn)系統(tǒng)（如

16、固定成批系統(tǒng)、流程系統(tǒng)等）的企業(yè)更加需要注重企業(yè)核心員工的培養(yǎng)和發(fā)展。工程項目生產(chǎn)過程，相比車間里的批量生產(chǎn)而言，受到更多外在因素的影響，而且產(chǎn)品的獨特個性也使得以往產(chǎn)品生產(chǎn)中的經(jīng)驗難以再次成功復制，這便要求項目管理人員具有更高的決策判斷能力、更強的靈活機動能力、更加職業(yè)的技能組合能力、更加堅忍不拔的心理素質(zhì)。但我們知道，培養(yǎng)這樣的人是一個多么復雜、長期、艱巨的過程。這就需要施工企業(yè)的各級管理者必須將人員的培養(yǎng)和發(fā)展作為企業(yè)管理當中的一項重要的、長期的、持續(xù)的重點工作來對待，而非只是作為一句口號。德魯克明確指出，“在單一產(chǎn)品生產(chǎn)中，管理當局的首要任務是獲得訂貨單?！边@說明營銷工作的重要性。這也從另外一方面說明，施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營會隨著經(jīng)濟波動而波動，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也會隨著外在經(jīng)濟環(huán)境的變化而變動，而這會對人員需求造成很大的影響。比如，此次經(jīng)濟危機，許多施工企業(yè)不得已而裁減人員。筆者