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文檔簡介

1、1 .目的通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、在職輔導、在職培訓等人才培 養(yǎng)與開發(fā)計劃,合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍,以建立公司的人才梯隊,為公司可持續(xù)發(fā)展提供人 力資源支持。2 .適用范圍2.1 適用 于公司 本部 主管(含)以上 管理人 員與工程師(含)以上技 術人 才的培 養(yǎng);2.2 適用于下屬子公司及事業(yè)部經營班子成員和財務負責人的培養(yǎng)。3 .工作職責劃分3.1 人力資源部3.1.1 負責公司關鍵崗位3.1.2 負責建立關鍵崗位3.2 其余各部門3.2.1 負責及時發(fā)現(xiàn)并向3.2.2 負責全力配合人力4 .原則堅持“內部培養(yǎng)為主,外部引進為輔人才培養(yǎng)制

2、度的建立及繼續(xù)者和后備人才信息人力資源部推薦關鍵崗資源部開展關鍵崗位人的原則。組織實施;庫,并實施動態(tài)管理。位繼續(xù)者和后備人才;才培養(yǎng)工作。5 .目標人才培養(yǎng)堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策,即培養(yǎng)專家型的技術人才和復合型的 管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才,復合型管理人才指在本單位或 本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才。6 .人才培養(yǎng)組織體系6.1 公司集團人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門,負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排;6.2 下屬子公司及事業(yè)部的人力資源管理部門作為人才培養(yǎng)的實施部門,負責本單位人才

3、培養(yǎng)對象的推薦、 人才培養(yǎng)標準的制定和人才培養(yǎng)計劃的具體實施。7 .關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選7.1 術語界定關鍵崗位主要指公司當前或未來發(fā)展所需的核心崗位,包括主管(含)以上管理崗位和工程師(含)以上崗位。關鍵崗位繼續(xù)者與后備人才指公司為滿足組織未來發(fā)展變化而在關鍵崗位上進行提前培養(yǎng)儲備的一些可接替關鍵崗位人才的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由下屬各公司、事業(yè)部根據(jù)人力資源部制定的甄選條 件進行人才推薦,由人力資源部牽頭組織公司人才培養(yǎng)評審小組進行最終評定后確定。7.2 目的通過科學的測評,慎重地甄選,選拔出真正具有領導潛質的后備人才,以確保關鍵崗位人才的可持續(xù)供處 /口。7.3 甄選內容

4、與條件(一)綜合素質和潛質:性格特征;職業(yè)傾向;價值觀;企業(yè)忠誠度;(二)關鍵資質:1、溝通能力;2、分析判斷能力;3計劃組織能力;4、管理控制能力;5、應變能力;6、 執(zhí)行力;7、創(chuàng)新能力;8、領導能力;9、決斷力;10、人際關系能力;11、團隊合作能力;12、承受壓力的 能力。(三)知識經驗和工作業(yè)績:知識面廣、經歷豐富、技能過硬、業(yè)績突出。7.4 甄選工具1 .綜合素質和潛質通過個人簡歷及相關材料進行分析;2 .關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析;3 .知識經驗和工作業(yè)績通過個人績效考評、領導同事評價等形式進行分析。7.5 甄選程序7.5.1 關鍵崗位繼任者下屬各公司、事業(yè)部、各部門

5、向人力 資源部提交關鍵崗位及繼任者名單人力 資源部 組織對候 選人進行綜合素質測評人力資源部匯同各單位針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃并組織實施。7.5.2 后備人才甄選程序下屬各公司、事業(yè)部、各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單一一人力資源部組織對提交的名單進 行綜合評定一一人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案一一培訓方案的實施一一培訓效果的反饋。8 .關鍵崗位繼任者與后備人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃8.1 下屬各子公司、事業(yè)部、各部門應與本單位關鍵崗位繼任者及后備人才根據(jù)公司實際及員工狀況共同制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,并按人力資源部的要求填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”;8.2 由公司人力資源部、下屬各單

6、位人力資源管理部門按照“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”中的人才培養(yǎng)措施計劃組織實施人才培養(yǎng)與開計劃,并將實施及評估的結果填入“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”。9 .人才培養(yǎng)實施辦法9.1 崗位輪換9.1.1 輪崗對象及目的1 .崗位輪換對象:具有培養(yǎng)潛質的中高層管理骨干、專業(yè)技術人才和財務管理人員;2 .目的:為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型管理人才。9.1.2 輪崗原則高層崗位的繼續(xù)者必須在2個以上中層崗位上任職;中層崗位的繼續(xù)者必須在2個以上主管崗位上任職。9.1.3 輪崗周期輪崗周期原則上分為一個月、三個月和半年三種,具體輪崗時間由人力資源部視實際情況而定。9.1.4 輪崗審批1 .中高層干部輪崗:下屬各子公

7、司、事業(yè)部、各部門提案一一人力資源部審核一一報主管人事領導審批;2 .專業(yè)技術人才輪崗:下屬各子公司、事業(yè)部、各部門提案一一技術中心辦公室審核一一報技術中心總經理審批;3 .財務系統(tǒng)人員輪崗:下屬各子公司、事業(yè)部、各部門提案一一財務部審核一一財務總監(jiān)審批。4 .1.5輪崗人員管理1 .崗位輪換人員編制仍屬于派出單位,輪崗期間的考核工作由新單位考核,但必須將考核結果反饋給原單位, 作為績效考核的依據(jù)。2 .輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位。3 .1.6輪崗評定1 .培養(yǎng)對象在輪崗結束后,須寫出崗位述職報告,述職報告內容包括崗位任職情況,并提出對管理制度、流程的合理化建

8、議;2 .輪崗結束后,由輪崗單位根據(jù)員工績效考核管理辦法進行績效考核;3 .績效考核資料及輪崗述職報告一并報報公司人力資源部存檔,與員工職位升降、薪酬標準調整等掛鉤。10 .在職輔導10.1 目的通過導師對關鍵崗位繼任者及后備人才進行在職輔導,包括思想品德、工作態(tài)度和工作能力 等全方 位的指導、培訓和支持 幫助,讓其 盡快具備勝 任關 鍵崗位 的能力。10.2 原則10.2.1 組織安 排與雙向選 擇相結合的原 則:指導師的 選擇由人力 資源 部分別 與導 師及員 工本 人進 行溝通 確定,當達 不成一致時,應由人力 資源部代表 組織 進行安 排。10.2.2 主管以上員須擔任 內部培訓導師的

9、原則:指公司 主管(含)以上人員及 工程師(含)以上技術 人才必須擔任公司內訓導師,并重點培養(yǎng)本專業(yè)或管理領域的關鍵崗位繼任者及后備人才。10.2.3 額培養(yǎng)人才的原則:主管(含)以上管理人 員及工程師(含)以上技 術人 才除負 責輔導直接下屬外,還須主動或由人力資源部安排輔導其他相應層次1 2名關鍵崗位繼任者及后備人才。10.3 操作流程10.3.1 下屬各子公司、事業(yè)部、部門應于每年年初制訂本單位關鍵崗位繼任者及后備人才在職輔導計劃,并報公司人力資源部備案;10.3.2 由人力資源部組織導 師與培養(yǎng)對 象簽訂“內 部人才培養(yǎng) 協(xié)議”,明確雙方 責任與義務,同 時明確 考核辦法及 獎懲 標準

10、;10.3.3 由導師 與培養(yǎng) 對象共同 制定 人才培 養(yǎng)計戈ij,并 交人 力資源 部備 案。10.3.4 由導師按計劃實施關鍵崗位繼任者及后備人才培養(yǎng)開發(fā)工作。10.4 效果評估與結果運用10.4.1 人才培 養(yǎng)協(xié)議 期滿,由 培養(yǎng)對象向 導師 提效培 訓I總結報告;10.4.2 由導師向人力資源部提交人才培養(yǎng)成果鑒定表;10.4.3 人力資源部依據(jù)人才培養(yǎng)成果鑒定結果,對導師及培養(yǎng)對象實施相應獎罰。11 .在職培訓'詳見公司員工培訓管理制度。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才具有晉升的資格條件(以人 力資源 部下 發(fā)的員工 培訓證 書統(tǒng)計數(shù) 據(jù)為 準)。12 .考核與評價1

11、2.1 目的:增強各單位人才培養(yǎng)意識,促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。12.2 考核對象:以職能部門和下屬子公司為考核單位。12.3 考核周期:考核 周期為一年。12.4 考核內容:后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量 等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。13 .人才培養(yǎng)責任人各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導, 沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位,人才培養(yǎng)對象的績效考核結果 將影響 部門經理的 績效 考核結 果。14 .淘汰與晉升14.1 目的:通過淘汰不合格的干部,為后備

12、人才提供發(fā)展機會和上升空間,形成干部能上能下 的用人 機制,優(yōu)化 事業(yè) 部干部 隊伍 素質。14.2 淘汰 和晉 升比例:中高層 干部 每年淘 汰比例為510% ,后備人 才每年晉 升比 例為20%左右。14.3 晉升條件:按照公司人事管理制度以及其他相關制度執(zhí)行。15 .人才調配15.1 調配目的使人力資源在集團內部實現(xiàn)共享,消除各單位人才封閉現(xiàn)象,加強人才內部的合理流動,整合內部人力資源;15.2 調配原則15.2.1 符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略;15.2.2 在不損害調出單位利益的前提下,符合調入單位人才需求;15.2.3 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮;15.2.4 優(yōu)先考慮新成立公司(單位)和新項目的人力資源需求。15.3 調配對象因崗位性質和業(yè)務需要,必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。15.4 調配申請由需求部門向公司人力資源部提出申請,并附職位說明書及需求原因,人力資源部根據(jù)提交的

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