企業(yè)降成本提高效率方案

1、關(guān)于降成本提高效率的方案為貫徹公司的整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品競爭力，進(jìn)一步挖掘公司內(nèi)在的經(jīng)營潛力及改善公司的經(jīng)營效益，根據(jù)公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀和組織特點，現(xiàn)提由以下關(guān)于降成本提高效率的解決方案：1、規(guī)模效益降成本采取銷售規(guī)模和銷售利潤適度平衡的原則，對于部分銷售訂單達(dá)到合理的利潤時，即可接單生產(chǎn)，以保證規(guī)模產(chǎn)生效益的實現(xiàn)，具體而言通過規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行分?jǐn)偖a(chǎn)生的制造費用、人工和管理費用、銷售費用等，單位產(chǎn)品的成本下降將提升公司整體的核心競爭力和長遠(yuǎn)利益，除此外也能提高采購降價的籌碼和質(zhì)量的提升。因國內(nèi)銷售的產(chǎn)品需要考慮品牌維護(hù)等因素，故規(guī)模的擴大側(cè)重在海外訂單的生產(chǎn)上，香港公司需要考慮東莞公司整體成

2、本費用水平和香港公司的銷售費用、行政費用的基礎(chǔ)上制定適度的接單原則，以實現(xiàn)集團(tuán)公司整體經(jīng)營效益的最大化。但由此會帶來對生產(chǎn)管理能力、生產(chǎn)庫存管理水平、生產(chǎn)計劃管理能力等諸多能力的要求，會對東莞公司制造能力的要求有較大的提高，有一定的風(fēng)險。2、加強預(yù)算控制，逐步實施全面預(yù)算管理實施預(yù)算管理的目的是使公司經(jīng)營利潤目標(biāo)可控，通過對成本、費用等因素的控制和檢討，可以達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)度的監(jiān)管，而要實施全面預(yù)算管理，需要具有健全的管理基礎(chǔ)和績效考核手段，譬如銷售計劃準(zhǔn)確率、預(yù)算考核分析管理制度等、產(chǎn)研銷銜接管理制度、公司全體人員的全面配合落實等，逐漸貫徹費用預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等

3、等分解經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算，使其得到逐步開展，在預(yù)算管理的框架下再進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化和分解，促使經(jīng)營業(yè)務(wù)處處有預(yù)算，預(yù)算處處有考核，人人關(guān)注預(yù)算。3、材料采購方式和付款方式變化降成本目前公司部分材料通過香港材料，同時部分兩地均能采購的材料也可以在國內(nèi)采購，兩地的采購需要雙方采購人員經(jīng)常實行采購比價平臺機制，月度將雙方相同的材料采購成本互相報價，以低價采購為最終目的；另外對于公司目前采購量小材料種類多的特點，需要實行規(guī)模采購，可以采取簽訂年度采購協(xié)議，按照年度采購量協(xié)商采購價格，明確全年的采購量的方式獲得采購價格的優(yōu)惠，但會存在采購價格變動的風(fēng)險。供應(yīng)商篩選時應(yīng)考慮資金成本的因素，擴大供應(yīng)商應(yīng)付款期限

4、24個月的方式占應(yīng)付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本，通過利用供應(yīng)商的資金抵減經(jīng)銷商延遲付款的資金風(fēng)險和我司庫存積壓的成本，進(jìn)而在總體上體現(xiàn)資金管理的效益。4、材料標(biāo)準(zhǔn)化、材料通用性降成本在研發(fā)階段需要對產(chǎn)品的材料建立材料標(biāo)準(zhǔn)化庫，便于研發(fā)人員減少新物料供應(yīng)商的選擇、新物料的試用和質(zhì)量不穩(wěn)定等風(fēng)險，通過材料標(biāo)準(zhǔn)化可以節(jié)省研發(fā)時間，降低新材料的種類，也能促使新研發(fā)人員更快的切入新產(chǎn)品研發(fā)；在產(chǎn)品的不同系列間規(guī)劃時，盡量采用相同的材料或者替代物料，研發(fā)人員和采購人員應(yīng)盡量尋找替代價格低的物料，需要對老產(chǎn)品替代物料的運用提供激勵措施，使得材料采購能夠達(dá)到規(guī)模效益。5、工藝降成本和技術(shù)降成本生產(chǎn)車

5、間現(xiàn)場工藝人員應(yīng)從降低成本的角度提由采用新工藝的方法降低成本，公司可以豉勵新工藝降低現(xiàn)存在的產(chǎn)品成本的激勵措施；同時研發(fā)人員也可以采用新技術(shù)改觀現(xiàn)有的產(chǎn)品，在功能和性能不下降的情況下使得產(chǎn)品成本下降，公司可以設(shè)立技改獎勵基金，豉勵技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；同時對于引進(jìn)進(jìn)口新設(shè)備降低成本也應(yīng)加大投資力度，減少質(zhì)量損失，進(jìn)而降低產(chǎn)品的隱形成本。6、組織結(jié)構(gòu)瘦身，減員增效目前我司生產(chǎn)人員與管理人員的比率大約1:1的比率,明顯現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)不合理，管理人員較多，造成人浮于事，整體公司運作效率未見上升，內(nèi)部管理水平未見提高，相反由于管理人員較多，整體工資成本較大，故應(yīng)取消科室的設(shè)置，從主管開始逐步縮減編制，壓

6、縮基層管理人員，同時提高招聘達(dá)成率。7、工作流程優(yōu)化，減少不增值環(huán)節(jié)我司部分內(nèi)部運作流程應(yīng)進(jìn)行簡化，在達(dá)到內(nèi)部控制、具有一定管理基礎(chǔ)的情況下需要優(yōu)化現(xiàn)有的操作流程，對現(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行評估，對現(xiàn)有的流程從內(nèi)控角度有無可以優(yōu)化的可能，通過流程優(yōu)化，減少內(nèi)部運作、溝通、監(jiān)控的成本，達(dá)到成本下降的目的。8、控制庫存、加強對固定資產(chǎn)投資的監(jiān)督降低現(xiàn)有的庫存規(guī)模，細(xì)化現(xiàn)有的管理流程，加強對月度呆滯物料、安全庫存的監(jiān)控，提高庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)換庫存管理思路，防止資金沉淀；加強對固定資產(chǎn)和大型項目投資的監(jiān)控，要求提供固定資產(chǎn)項目可行性分析報告，進(jìn)行層層把控，防止由現(xiàn)固定資產(chǎn)投資閑置、投資利用效率低的情況。9、集

7、團(tuán)內(nèi)資源整合降成本通過集團(tuán)內(nèi)部東莞公司、香港公司和成都公司資源共享，建立采購平臺、人才平臺、資金平臺、財務(wù)平臺、銷售平臺和物流平臺等進(jìn)行資源整合，可以減少人員，提高工作效率，能夠解決單個公司無法解決的綜合性復(fù)雜問題，可以充分調(diào)動三地資源的利用達(dá)到整體效益最大化的目的。10、加強對人員的內(nèi)部培訓(xùn)管理，提高日常工作的營運效率通過內(nèi)部培訓(xùn)質(zhì)量的提高，實行“傳幫帶”的方式，實行內(nèi)部知識分享，部門內(nèi)部必須自行組織知識傳遞，部門經(jīng)理成為部門的知識教練，負(fù)責(zé)組織每月內(nèi)部培訓(xùn)，使公司員工在學(xué)習(xí)中成長；也可以通過外部培訓(xùn)、豉勵員工取得專業(yè)職稱等方式提高部門員工技能水平和營運效率，進(jìn)而產(chǎn)生直接效益，從而間接降低公

8、司營運成本；生產(chǎn)員工需要經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，提高動手實操能力和適當(dāng)?shù)睦碚撍?，以降低產(chǎn)品質(zhì)量問題的發(fā)生次數(shù)。11、加強成本控制分析，實施目標(biāo)成本管理法加強對產(chǎn)品成本的分析控制，加強對產(chǎn)品物料超標(biāo)耗用的控制，對重點產(chǎn)品實行季度成本測算，分解降成本壓力;推行目標(biāo)成本管理法，在研發(fā)源頭就將先天競爭能力不足的新產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，同時在新產(chǎn)品研發(fā)過程中加強對產(chǎn)品材料成本的控制，將產(chǎn)品成本與研發(fā)人員的績效工資進(jìn)行一定程度上的桂鉤，在采購環(huán)節(jié)通過對比產(chǎn)品的材料研發(fā)成本與銷售價格壓力，將市場和公司內(nèi)部利潤要求傳遞到材料的采購環(huán)節(jié)，實現(xiàn)目標(biāo)材料采購價格可控的目的；月度對于各項營運費用進(jìn)行分析，對預(yù)算差異進(jìn)行

9、原因檢討，將預(yù)算與績效考核進(jìn)行桂鉤，納入KPI考核。12、積極開展績效考核，提倡創(chuàng)新理念豉勵員工主動創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等，給予一定的獎金激勵，對研發(fā)人員進(jìn)行年度科技創(chuàng)新獎，對生產(chǎn)員工提由的生產(chǎn)現(xiàn)場節(jié)支方法、改善意見，給予正面物質(zhì)獎勵和精神獎勵；對于在公司長期服務(wù)的生產(chǎn)線員工，給予工齡工資，以提高生產(chǎn)線員工的穩(wěn)定性。13、優(yōu)化供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，促使供應(yīng)鏈價值最大化在供應(yīng)商篩選方面，不能單純的以材料價格的低價為唯一的選擇方法，應(yīng)建立供應(yīng)商的評估體系，通過評估供應(yīng)商供貨及時性、價格、材料質(zhì)量、合作意愿、服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行多緯度的考評，實現(xiàn)材料價格與質(zhì)量的適度平衡，即通過考評，

10、篩選由價格和質(zhì)量適度的供應(yīng)商作為我司合格供應(yīng)商，通過年度評選逐漸淘汰、引進(jìn)的方式使得我司供應(yīng)商結(jié)構(gòu)合理，從而使我司不論在采購源頭的材料采購還是生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中采購價格、材料質(zhì)量達(dá)到適度的最優(yōu)，形成我司供應(yīng)鏈的價值最大化；同時因多家供貨與采購降價存在一定程度上的矛盾性，應(yīng)根據(jù)合作意愿強、發(fā)展?jié)摿?、價格、可控性、采購風(fēng)險等因素對調(diào)整供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，逐步推行“獨家供貨、兩家供貨、多加供貨”的策略，從而從整體上達(dá)到“整體成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略。14、提升公司基礎(chǔ)管理水平，提高內(nèi)部運作效率基礎(chǔ)管理水平的提升主要是提高公司運作效率，包括勞動效率、組織效率和人的效率等。勞動效率包括員工的選擇、培訓(xùn)和開發(fā)，與員工的經(jīng)常溝通，科學(xué)劃分工作職責(zé)，目前較多的集中在生產(chǎn)員工的生產(chǎn)效率的提高方面，可以采取措施保留生產(chǎn)員工熟練技工的穩(wěn)定性，通過IE提供人、機、料的動作優(yōu)化、生產(chǎn)合理布局，加強內(nèi)部生產(chǎn)基層管理人員的管理技巧和素質(zhì)、開展績效考核等方式切入勞動效率的提高；當(dāng)勞動效率提高后，達(dá)到一定程度，人員操作標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)能大幅提高、可以壓縮的空間減少后，需要進(jìn)一步考慮組織效率的提升，即提高管理人員的專業(yè)水平和分權(quán)制度，通過“分權(quán)”的方式減少公司內(nèi)部