、國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)院產(chǎn)值分配問題

1、、國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)院產(chǎn)值分配問題關(guān)于國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)院產(chǎn)值分配問題一直是困擾設(shè)計(jì)院老總或者部分設(shè)計(jì)師的難題，今天看到一個(gè)網(wǎng)友總結(jié)的設(shè)計(jì)院產(chǎn)值分配，很有借鑒意義，轉(zhuǎn)過來大家學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。每到年底，盤點(diǎn)年終帳、發(fā)獎(jiǎng)金是設(shè)計(jì)公司老總們心里的頭等大事，有時(shí)也是一件煩心事！在年初金融危機(jī)的重壓下，設(shè)計(jì)公司的老總們惴惴不安，今年的生計(jì)到底怎么樣？心里沒底?？蛇€沒等大家明白金融危機(jī)是怎么回事，在國(guó)家的多項(xiàng)政策的刺激下，房地產(chǎn)市場(chǎng)就象被打了一針強(qiáng)心劑，才幾個(gè)月就迅速回暖走向火爆。水漲船高，設(shè)計(jì)公司一年的收成也不錯(cuò)。賺了錢本來是件好事，可又開始頭疼發(fā)錢了。大家都知道是賺了錢，可賺了多少？該發(fā)多少？剩下的怎么用？沒有一筆明晰

2、帳。設(shè)計(jì)公司的老總，多是搞設(shè)計(jì)由身，自身對(duì)于算賬并不在行。在過去房地產(chǎn)行業(yè)的黃金十年里，日子過的比較滋潤(rùn)，自然也對(duì)算帳這件事沒那么敏感。多數(shù)設(shè)計(jì)公司的老總對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)還停留在作坊階段：收支一抽屜，進(jìn)帳往里扔，支由從里拿，到了年底抽屜里剩下的就是利潤(rùn)。行業(yè)在進(jìn)步，企業(yè)要發(fā)展，帳算得不清晰是有點(diǎn)問題的。筆者根據(jù)多年的設(shè)計(jì)公司管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)公司的總體帳做了一些總結(jié)。設(shè)計(jì)公司都說產(chǎn)值，那就從產(chǎn)值入手，來算算這個(gè)帳。這里先明確兩個(gè)概念，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值和分配產(chǎn)值。我們常規(guī)說的產(chǎn)值是指經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值是跟著合同來的，簡(jiǎn)單的說工作量完成了合同額的多少，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值就是多少。那什么是分配產(chǎn)值呢？我們都知道設(shè)計(jì)公司接的

3、活，有肥活、瘦活，合同額也有公司的品牌溢價(jià)在里面，簡(jiǎn)單的說分配產(chǎn)值就是公司員工實(shí)際的工作量。一般來說在經(jīng)營(yíng)上要控制兩者的關(guān)系，盡可能使總體的分配產(chǎn)值低于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值。首先看設(shè)計(jì)公司核心的五個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：合同、產(chǎn)值、收入、支由、利潤(rùn)。假設(shè)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值100,那么合同額基本上是高于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值，一般是110120左右，分配產(chǎn)值9095,收入比較合理的是在8590,總的支由6065,利潤(rùn)=收入一支由，大概是25。這里面的一個(gè)核心問題，薪酬應(yīng)該怎么算。設(shè)計(jì)公司員工的薪酬，可以分為兩類：一類是和工作量桂鉤、有績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）的一線設(shè)計(jì)員工；一類是拿固定年薪的二線員工。前者的薪酬由基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）組成，

4、其中基本工資占分配產(chǎn)值的6%左右，績(jī)效獎(jiǎng)金（提成）占分配產(chǎn)值的24%左右。后者的薪酬占分配產(chǎn)值的10%。合計(jì)薪酬占總支生的57%62%。我們說智力型行業(yè)的主要成本就是人工成本，由此可見一斑。剩下的支由則主要包括公司的管理費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、員工福利、稅金和其他日常開支。按照這個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，可以保證設(shè)計(jì)公司的基本運(yùn)營(yíng)是合理的。大帳是算清楚了，但是要真正監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況是否健康，現(xiàn)金流是否安全，僅靠算大帳是不夠的，這需要一整套運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)體系做支撐，這里不做具體闡述，只給由一個(gè)設(shè)計(jì)公司最后想談?wù)勥@25的利潤(rùn)怎么花？筆者多次和設(shè)計(jì)公司的老總們交流，普遍存在一個(gè)問題，賺了錢不知道該怎么花？由于設(shè)計(jì)行業(yè)和房地產(chǎn)行

5、業(yè)聯(lián)系緊密，于是乎大部分設(shè)計(jì)公司的老總，除了留存必要的企業(yè)發(fā)展費(fèi)用，賺來的錢都用來買房子了，在筆者看來甚為可惜！國(guó)外經(jīng)營(yíng)良好的設(shè)計(jì)企業(yè)大體只有10%的利潤(rùn)率，以他們的技術(shù)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和管理水平，如果采用中國(guó)企業(yè)的低成本經(jīng)營(yíng)模式，他們本可以獲得高于中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)率。他們的錢花到哪里去了？他們的開支中除了人員基本薪酬等等基本的開銷外，剩余利潤(rùn)（就是國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司老總用于買房子的錢）大量都投入到技術(shù)研發(fā)、人員培養(yǎng)、內(nèi)部管理提升、市場(chǎng)品牌建設(shè)上。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要投入，設(shè)計(jì)公司的老總們一方面感嘆公司管理力量的不足、人員能力的不足、技術(shù)手段、質(zhì)量保證的落后，一方面卻不肯不對(duì)這些薄弱環(huán)節(jié)做相應(yīng)的投入，試問沒

6、有投入哪來產(chǎn)生？又近年關(guān)，又要算帳。希望各位設(shè)計(jì)公司的老總們，除了算好大帳，還要真正想明白企業(yè)經(jīng)營(yíng)是怎么回事，除了把帳算好，更要把錢用好！設(shè)計(jì)院獎(jiǎng)金分配辦法設(shè)計(jì)院獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配由院根據(jù)各專業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)分配到各專業(yè)，再由各專業(yè)根據(jù)每個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)分配到個(gè)人。、院一級(jí)的獎(jiǎng)金分配各專業(yè)之間獎(jiǎng)金的分配1、確定各專業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)，在確定各專業(yè)之間的獎(jiǎng)金系數(shù)時(shí)，應(yīng)充分考慮到設(shè)計(jì)參數(shù)在各專業(yè)之間具有充分的可比性，這樣能有利于各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)。同時(shí)能更好的與設(shè)計(jì)院的產(chǎn)值增長(zhǎng)桂鉤，有利于設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。各專業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)=今年該專業(yè)全年的總產(chǎn)值/去年該專業(yè)全年的總產(chǎn)值。2、獎(jiǎng)金計(jì)算辦法該專業(yè)應(yīng)得的獎(jiǎng)金總

7、數(shù)=設(shè)計(jì)院全年的獎(jiǎng)金總額*該專業(yè)的定編人數(shù)*該專業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)/（每個(gè)專業(yè)的定編人數(shù)*每個(gè)專業(yè)的獎(jiǎng)金系數(shù)）的總和。3、分到科室的獎(jiǎng)金總額=科室下屬各專業(yè)在院一級(jí)分到的獎(jiǎng)金的總和二、科室一級(jí)獎(jiǎng)金分配獎(jiǎng)金分配時(shí)充分考慮到每個(gè)人的技術(shù)要素、職能、工作量、由勤。其中技術(shù)要素、職能、由勤占有一定份額的獎(jiǎng)金比例這部分獎(jiǎng)金分配由室一級(jí)分配。工作量部分占有一部分獎(jiǎng)金比例，這部分獎(jiǎng)金由專業(yè)室內(nèi)部分配。獎(jiǎng)金總額的40%用于科室直接給所有人員分配。獎(jiǎng)金總額的60%用于工作量分配1,獎(jiǎng)金系數(shù)的確定工齡按每年增加0.01的獎(jiǎng)金系數(shù)職稱：工程師加0.2的獎(jiǎng)金系數(shù)高工加0.4的獎(jiǎng)金系數(shù)技術(shù)骨干加0.2的獎(jiǎng)金系數(shù)由勤每人加0.

8、4的獎(jiǎng)金系數(shù)，缺勤相應(yīng)扣減。正所長(zhǎng)：力口1.0系數(shù)副所長(zhǎng)：力口0.8系數(shù)專業(yè)室主任：加0.6的系數(shù)2、獎(jiǎng)金分配的計(jì)算方法每個(gè)人應(yīng)得的技術(shù)要素獎(jiǎng)=每個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)*40%*獎(jiǎng)金總額/科室內(nèi)所有人的獎(jiǎng)金系數(shù)的總和。3、剩余的60%的獎(jiǎng)金在科室內(nèi)部專業(yè)之間的分配60%的獎(jiǎng)金根據(jù)院專業(yè)之間的獎(jiǎng)金系數(shù)分配辦法分配到科室下屬專業(yè)。三、專業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)金的分配1、工作量獎(jiǎng)金分配辦法個(gè)人工作量的計(jì)算辦法：可以根據(jù)個(gè)人的工作量折算成圖紙量或工作日。每個(gè)人的工作量所得的獎(jiǎng)金=個(gè)人工作量*科室分配到專業(yè)室的獎(jiǎng)金總額/專業(yè)室的總工作量四、最終個(gè)人所得獎(jiǎng)金個(gè)人所得獎(jiǎng)金=專業(yè)個(gè)人所得獎(jiǎng)金科室個(gè)人所得獎(jiǎng)金。六大問題阻礙設(shè)計(jì)院產(chǎn)能

9、放大和組織效率提升隨著市場(chǎng)能力的逐漸形成，以及國(guó)內(nèi)工程建設(shè)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，很多設(shè)計(jì)院的經(jīng)營(yíng)問題得到了較好的解決，然而相對(duì)于經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設(shè)計(jì)院發(fā)展的突生問題。很多設(shè)計(jì)院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測(cè)設(shè)計(jì)一體化推行進(jìn)展緩慢、嚴(yán)格質(zhì)量控制導(dǎo)致更加頻繁的設(shè)計(jì)變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項(xiàng)目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟(jì)效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)為設(shè)計(jì)院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設(shè)計(jì)院，尤其是勘察、設(shè)計(jì)一

10、體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問題，主要有六個(gè)。問題一、專業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內(nèi)在激勵(lì)和外在約束設(shè)計(jì)生產(chǎn)活動(dòng)因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)和多環(huán)節(jié)間的接口關(guān)系。一般的工程設(shè)計(jì)都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標(biāo)準(zhǔn)化程度低等特點(diǎn)，這使得環(huán)節(jié)間的接口時(shí)間在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間中占有相當(dāng)大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時(shí)間，是設(shè)計(jì)院提高生產(chǎn)效率、進(jìn)而提升生產(chǎn)能力的重要領(lǐng)域。從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時(shí)間可有兩類做法：一類是改進(jìn)協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等制度和工具來改進(jìn)接口效率，如制定詳細(xì)接口標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督接口程序準(zhǔn)確執(zhí)行；另一類是提高協(xié)

11、作意愿,使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，目前設(shè)計(jì)院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產(chǎn)調(diào)度會(huì)的及時(shí)協(xié)調(diào)、建立公共數(shù)據(jù)庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動(dòng)勘測(cè)設(shè)計(jì)一體化等有關(guān)技術(shù)與操作方面的規(guī)定，而對(duì)于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、對(duì)專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵(lì)要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動(dòng)力，需要建立協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制，使各個(gè)專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院都沒有做到這一點(diǎn)。減少專業(yè)間接口占用時(shí)間，但該時(shí)間減少所帶來的收益，要么被院級(jí)單獨(dú)享有，比如互提資料使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度提前

12、；要么被后序?qū)I(yè)獲得，比如公路設(shè)計(jì)中，地質(zhì)專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對(duì)執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數(shù)專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數(shù)專業(yè)主體自然根本不會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內(nèi)在意愿。2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評(píng)的必要約束上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設(shè)計(jì)院為強(qiáng)調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責(zé)任單位效益桂鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實(shí)踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡(jiǎn)單協(xié)調(diào)仍嚴(yán)重依賴于計(jì)劃管理部門、甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，互提資料實(shí)現(xiàn)的不多、勘測(cè)設(shè)計(jì)一體化推進(jìn)遲緩、進(jìn)度延誤后處罰責(zé)任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明

13、顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎(chǔ)環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：（1）各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時(shí)間事先能準(zhǔn)確確定，以使考核有客觀依據(jù)；（2）專業(yè)接口工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高,可使責(zé)任易于界定；（3）專業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過程中對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃很少需要調(diào)整，以保證外在約束的主體，如計(jì)劃管理部門有足夠精力進(jìn)行監(jiān)督且成本不高。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計(jì)劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調(diào)中由現(xiàn)的問題，最多只能等問題由現(xiàn)以后再去

14、追查責(zé)任一一而每每此時(shí)，已有相當(dāng)?shù)臅r(shí)滯，影響已經(jīng)擴(kuò)散，各專業(yè)主體的責(zé)任問題糾纏在一起，再難作由清晰的責(zé)任界定，結(jié)果只能是不了了之。因此，在缺乏有效內(nèi)在激勵(lì)和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強(qiáng)烈的愿望，自然會(huì)由現(xiàn)類似“一些專業(yè)對(duì)勘測(cè)設(shè)計(jì)一體化反應(yīng)冷漠”、“前序?qū)I(yè)的設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生變化，后序?qū)I(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進(jìn)行設(shè)計(jì)”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內(nèi)在激勵(lì)上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。問題二、設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源使用過于分散，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)

15、的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實(shí)踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設(shè)計(jì)院核心性生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源，從目前設(shè)計(jì)院對(duì)各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突生，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展使設(shè)計(jì)資源配置分散很多設(shè)計(jì)院都進(jìn)行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應(yīng)的分院從事該類業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)。比如從事鐵路設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)院，開始進(jìn)入城市軌道交通設(shè)計(jì)和公路設(shè)計(jì)領(lǐng)域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務(wù)之間，對(duì)設(shè)計(jì)人員的要求相似，設(shè)計(jì)人員則被分別綜合配置到各個(gè)業(yè)務(wù)分院，各專業(yè)設(shè)計(jì)力量事實(shí)上被分散配置在多類業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致同類生產(chǎn)資源的分散使

16、用。由此產(chǎn)生的問題非常明顯，如院內(nèi)同一專業(yè)人員忙閑不均，設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源不能有效利用；并且，分散在各個(gè)分院的專業(yè)設(shè)計(jì)人員，由于每個(gè)專業(yè)人員數(shù)量少，專業(yè)建設(shè)和技術(shù)提升受到很大制約，長(zhǎng)久下去，這些分院專業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來越嚴(yán)重，這會(huì)在一定程度上縮減專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設(shè)計(jì)資源，使專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)遭到損害。2、勘察及項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)占用大量設(shè)計(jì)人員，導(dǎo)致設(shè)計(jì)資源分散使用工程設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)勘察，獲取設(shè)計(jì)所需的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。很多設(shè)計(jì)院在進(jìn)行勘察組織時(shí)，往往要求各個(gè)專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設(shè)計(jì)人員跟隨勘測(cè)大隊(duì)一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實(shí)際上使專

17、業(yè)設(shè)計(jì)人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實(shí)際上被嚴(yán)重分散，同樣破壞了專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。以鐵路設(shè)計(jì)中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排56個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，如果勘測(cè)任務(wù)繁忙，同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目，那么，就會(huì)有大量的設(shè)計(jì)人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的規(guī)模效益，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測(cè)大隊(duì)進(jìn)行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時(shí)間參與其它項(xiàng)目的生產(chǎn)。這些都導(dǎo)致專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴(yán)重限制。另外，很多設(shè)計(jì)院為了迎合客戶的要求或者其

18、它原因，在項(xiàng)目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場(chǎng)配備了大量的設(shè)計(jì)人員。由于工程設(shè)計(jì)一般歷時(shí)較長(zhǎng)，并且，不同專業(yè)的勞動(dòng)量有很大差異,這就導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)設(shè)計(jì)人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設(shè)計(jì)院都存在“外閑內(nèi)忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場(chǎng)工作方式，導(dǎo)致設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且還會(huì)嚴(yán)重影響到設(shè)計(jì)人員技術(shù)水平的有效進(jìn)因此，設(shè)計(jì)人員一方面被分散配置在各個(gè)分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導(dǎo)致專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)效率自然難以提高，實(shí)際產(chǎn)能當(dāng)然也嚴(yán)重受限。問題三、缺乏充分的管理分工，管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低管理分工同生產(chǎn)性勞動(dòng)分工一樣，可

19、以大大提高管理工作的效率。上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，管理分工主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動(dòng)在組織各層級(jí)上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動(dòng)和相應(yīng)權(quán)力配置給分院的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毠芾聿块T；管理的專業(yè)化，是指管理活動(dòng)的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)職能管理部門設(shè)置的精度。目前，設(shè)計(jì)院一般生產(chǎn)勞動(dòng)分工相當(dāng)精細(xì)，但管理的分工程度卻相對(duì)較低，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、采用集中計(jì)劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低這主要是一些多專業(yè)、大型設(shè)計(jì)院普遍存在的問題（一些較小的設(shè)計(jì)院恰恰相反，往往存在過度分權(quán)的問題），該類設(shè)計(jì)院在生產(chǎn)管理上，是集中計(jì)劃、集中

20、監(jiān)督的模式。計(jì)劃部門根據(jù)項(xiàng)目完成所需要的專業(yè)進(jìn)行計(jì)劃分解，下達(dá)指令，并由自己集中進(jìn)行監(jiān)督和控制，直至整個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)完成；同時(shí)擁有生產(chǎn)組織管理需要的財(cái)權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、分配、考核權(quán)等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個(gè)必備前提條件是，信息的充分性。即計(jì)劃者必須有充分信息知道該項(xiàng)目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時(shí)間、各專業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計(jì)劃的科學(xué)、合理。正因?yàn)槿绱耍@種生產(chǎn)組織管理模式比較適應(yīng)于業(yè)務(wù)單一、生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡(jiǎn)單的企業(yè)。而對(duì)于多類型業(yè)務(wù)、每類業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模都很大的設(shè)計(jì)院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計(jì)劃部門制

21、訂計(jì)劃所需要的信息越來越復(fù)雜，計(jì)劃制訂本來就難以做到科學(xué)、合理和有效；而且，項(xiàng)目方案多變，所需的作業(yè)計(jì)劃必須進(jìn)行不斷調(diào)整，因此，計(jì)劃更是不可能做到周詳、及時(shí)。結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)資源的系統(tǒng)性浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重、專業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來越多、計(jì)劃部門與專業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突生。2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項(xiàng)目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設(shè)計(jì)項(xiàng)目（包括工程總承包項(xiàng)目）管理的質(zhì)量提高和能力培育設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)一般都是項(xiàng)目式的，但很多設(shè)計(jì)院目前為止還沒有形成真正專職的項(xiàng)目經(jīng)理，更沒有形成真正的專業(yè)項(xiàng)目管理人員，包括進(jìn)度控制人員、費(fèi)用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計(jì)劃部門實(shí)

22、際負(fù)責(zé)合同管理、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、分包等專業(yè)性很強(qiáng)的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)職能管理水平。參與項(xiàng)目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項(xiàng)職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識(shí)準(zhǔn)備或豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；另一方面，不利于項(xiàng)目專業(yè)管理知識(shí)的積累。在這種方式下，參與項(xiàng)目專業(yè)職能管理人員所積累的知識(shí)，都內(nèi)化在個(gè)人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識(shí)。這樣，要么個(gè)人的知識(shí)用不到新項(xiàng)目上，要么一旦這個(gè)人離開，內(nèi)化在這個(gè)人身上的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)也就隨之被帶走。管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應(yīng)有

23、產(chǎn)能的釋放，又需要相應(yīng)管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對(duì)已有管理資源沒有恰當(dāng)?shù)呐渲茫紝?yán)重阻礙現(xiàn)有生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的充分釋放。問題四、適應(yīng)于項(xiàng)目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式?jīng)]有全面建立和有效完善設(shè)計(jì)院的各類業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點(diǎn)看，是典型的“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式（這里統(tǒng)稱業(yè)務(wù)運(yùn)行方式）安排上，應(yīng)適合這種“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀需要，宜采用“項(xiàng)目管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項(xiàng)目為對(duì)象的集中計(jì)劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計(jì)劃部門按照項(xiàng)目編制專業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，并下達(dá)到具體的專業(yè)設(shè)計(jì)部門（崗位）

24、，由計(jì)劃部門統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項(xiàng)目數(shù)量上還可以勝用，一旦項(xiàng)目較多，管理能力不足問題就會(huì)突生的暴露由來，并嚴(yán)重制約效率和產(chǎn)能的進(jìn)一步提高。有很多設(shè)計(jì)院已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，紛紛設(shè)立了項(xiàng)目部，但都只是對(duì)“以項(xiàng)目為對(duì)象的集中計(jì)劃管理”方式在形式上的改進(jìn)嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個(gè)成熟的項(xiàng)目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：第一，現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)有明確的界限。現(xiàn)場(chǎng)人員主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、與業(yè)主及其它有關(guān)主體的溝通等工作，后臺(tái)人員負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺(tái)人員遠(yuǎn)大于現(xiàn)場(chǎng)人員，多項(xiàng)目的生產(chǎn)和管理成為可能；第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項(xiàng)目生

25、產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項(xiàng)目部模式運(yùn)行的組織中，不僅設(shè)計(jì)生產(chǎn)專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務(wù)職能管理部門負(fù)責(zé)專門化的管理，如進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、施工管理等一一這樣，不僅能使后臺(tái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個(gè)項(xiàng)目的管理過程置于企業(yè)嚴(yán)密的管理程序之中，避免搞項(xiàng)目部，搞由一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生;第三，嚴(yán)格的項(xiàng)目核算和基于項(xiàng)目的收入分配。嚴(yán)格項(xiàng)目過程管理，過程中的考核決定各設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的實(shí)際產(chǎn)值和基本收入；嚴(yán)格項(xiàng)目核算管理，項(xiàng)目經(jīng)理等主要人員的收入和項(xiàng)目收益高度相關(guān)。總之，一定要把項(xiàng)目部中各有關(guān)主體的利益捆綁在一起，并賦予項(xiàng)目經(jīng)

26、理考核和獎(jiǎng)懲權(quán)（當(dāng)然要按照項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)定，同時(shí)，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個(gè)人說了算，更不是拍腦袋）。實(shí)際上很多設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目部，在根本上可以說它是“以項(xiàng)目為對(duì)象的集中計(jì)劃管理”方式的現(xiàn)場(chǎng)化一一參與項(xiàng)目生產(chǎn)的人員現(xiàn)場(chǎng)化，參與項(xiàng)目管理的人員現(xiàn)場(chǎng)化。并不具備“項(xiàng)目管理”的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，只是徒有其表，依然不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院”項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)的特點(diǎn)需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實(shí)質(zhì)性的改善。問題五、適合較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)沒有形成對(duì)于一個(gè)具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對(duì)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都

27、按“集中計(jì)劃、集中監(jiān)督”原則設(shè)置生產(chǎn)管理部門，包括計(jì)劃處、技術(shù)處等，按“專業(yè)生產(chǎn)分工”原則設(shè)置業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門，包括各個(gè)專業(yè)處、或?qū)I(yè)所。生產(chǎn)組織過程主要由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一制訂設(shè)計(jì)項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃，然后將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到各專業(yè)設(shè)計(jì)處（所），并負(fù)責(zé)生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，最后專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)工作由各專業(yè)設(shè)計(jì)處（所）實(shí)際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，按照業(yè)務(wù)成立一個(gè)個(gè)分院，院將相應(yīng)的權(quán)力下放給各個(gè)綜合院，由各分院分別獨(dú)立從事相應(yīng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

28、上海復(fù)斯管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，很多設(shè)計(jì)院在考慮組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國(guó)內(nèi)同一行業(yè)的設(shè)計(jì)院，兩種結(jié)構(gòu)模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實(shí),無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對(duì)于設(shè)計(jì)院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設(shè)計(jì)院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設(shè)計(jì)院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設(shè)計(jì)人員被分散配置在各個(gè)分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實(shí)際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計(jì)劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時(shí)既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力（產(chǎn)

29、能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現(xiàn)由來的實(shí)際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中莫一“短板”制約。目前，設(shè)計(jì)院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理模式。問題六：以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)核算和收入分配機(jī)制沒有建立設(shè)計(jì)院的資源主要是人力資源，設(shè)計(jì)人員的積極性對(duì)產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設(shè)計(jì)院采用的收入分配方式主要是“崗位績(jī)效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對(duì)象，將分配額核算到各個(gè)部門，由各個(gè)部門進(jìn)行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。首先，對(duì)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)較弱。各個(gè)項(xiàng)目

30、的設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。但是設(shè)計(jì)人員的收入分配和考核與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系較小，其績(jī)效考核與工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放主要由其派由的處室負(fù)責(zé)。一方面，設(shè)計(jì)人員遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，專業(yè)處室領(lǐng)導(dǎo)很難隨時(shí)掌握設(shè)計(jì)人員的工作狀況，績(jī)效考核難以實(shí)現(xiàn)；另一方面，專業(yè)處室缺少績(jī)效依據(jù)，只能根據(jù)室平均水平發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，實(shí)際參與設(shè)計(jì)的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵(lì)，故而難有積極性，最后，也只能依賴設(shè)計(jì)人員本身的思想覺悟和責(zé)任意識(shí)了。其次，缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導(dǎo)致無效勞動(dòng)。按照專業(yè)處室進(jìn)行分配，使各專業(yè)人員只關(guān)注本專業(yè)利益。各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，任何一個(gè)專業(yè)單位提由的資料由現(xiàn)差、錯(cuò)、漏、碰等問題，都會(huì)殃及相

31、關(guān)生產(chǎn)單位，使相關(guān)生產(chǎn)單位在其原來提供的資料基礎(chǔ)上所做的設(shè)計(jì)部分無效，甚至必須重新做，這種因莫專業(yè)原因而導(dǎo)致其它專業(yè)增加的成本，是關(guān)聯(lián)成本。目前的設(shè)計(jì)院在分配中普遍缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，結(jié)果導(dǎo)致大量無效勞動(dòng)的由現(xiàn)，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟(jì)效益。第三，按照專業(yè)部門進(jìn)行分配，有激勵(lì)增加成本的傾向，導(dǎo)致存在不經(jīng)濟(jì)的勞動(dòng)。以勘測(cè)、設(shè)計(jì)為例，勘測(cè)根據(jù)完成的任務(wù)量取費(fèi)，完成的勘測(cè)量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵(lì)勘測(cè)人員盡可能的多承擔(dān)勘測(cè)任務(wù)；而勘測(cè)任務(wù)量的多少，由設(shè)計(jì)人員確定，設(shè)計(jì)人員根據(jù)需要提由勘測(cè)要求。對(duì)于設(shè)計(jì)人員而言，勘測(cè)的越仔細(xì)，掌握的資料越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越小，而在收入分配上，勘測(cè)成本的

32、大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關(guān)系，主要由院承擔(dān)。因此，作為設(shè)計(jì)人員而言，則盡可能的按照最高的標(biāo)準(zhǔn)提由勘測(cè)要求，作為勘測(cè)人員而言，激勵(lì)上也樂意多承擔(dān)勘測(cè)工作量，這樣做的結(jié)果，院的成本就大大增加了。這可能導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)的勞動(dòng)產(chǎn)生，本可以不需要勘測(cè)的勘測(cè)了，或者在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，可采用較少的勘測(cè)，卻可能按照最高標(biāo)準(zhǔn)勘測(cè)。這種激勵(lì)導(dǎo)向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測(cè)的工作量，勘測(cè)工期難以縮短，進(jìn)而影響到后序的相關(guān)設(shè)計(jì)。上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)院沒有建立一套科學(xué)的以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的核算和收入分配機(jī)制。這當(dāng)然主要與目前設(shè)計(jì)院沒有引入或者沒有完善項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式有關(guān)。如果

33、以項(xiàng)目為對(duì)象，將項(xiàng)目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項(xiàng)目核算過程中考察每個(gè)單位、個(gè)人參與項(xiàng)目生產(chǎn)的貢獻(xiàn)，并以此作為部門、員工收入分配的基礎(chǔ)，則可以有效理順各個(gè)專業(yè)、分院、項(xiàng)目組、設(shè)計(jì)人員之間的關(guān)系，保證整個(gè)收入分配的公平、合理。相反,如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財(cái)務(wù)核算和收入分配機(jī)制，則難以衡量各個(gè)主體在項(xiàng)目實(shí)際生產(chǎn)過程中的貢獻(xiàn)，也就無法做到每個(gè)人的勞動(dòng)付由、創(chuàng)造的價(jià)值與其收入對(duì)等桂鉤，更難以做到讓每個(gè)設(shè)計(jì)人員都能夠從項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)性、進(jìn)度、質(zhì)量上去考慮問題，結(jié)果，項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進(jìn)一步難以提升。改制前設(shè)計(jì)單位分配體制存在的問題設(shè)計(jì)單位自1984年起實(shí)行了由核撥事業(yè)費(fèi)改為

34、收費(fèi)制為主要內(nèi)容的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，已成為自收自支的事業(yè)單位。隨著事業(yè)單位的企業(yè)化管理，在一定程度上形成了以高新技術(shù)為先導(dǎo)，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制為模式，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為導(dǎo)向的新格局。但這與黨的十五屆四中全會(huì)提由的“要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度”尚有一定距離。（一）沒有充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制對(duì)企業(yè)工資收入分配的基礎(chǔ)調(diào)整作用改制前的設(shè)計(jì)單位作為企業(yè)化管理的事業(yè)單位，實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益桂鉤，但工效桂鉤辦法在工資決定過程中仍然離不開行政審批，還沒有進(jìn)一步確立企業(yè)工資分配的主體地位，使企業(yè)有權(quán)在國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)下自主決定本企業(yè)的工資水平。（二）固定收入分配占總收入分配的比重問題建設(shè)單位在改制前采用事業(yè)單位

35、的工資體系，單位職工固定部分收入約占總收入的50%,相當(dāng)一部分設(shè)計(jì)單位的分配仍采用基本工資+浮動(dòng)工資，兩者的比例確定至關(guān)重要，固定部分過高，不利于調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性，固定部分過低，將會(huì)與歷史形成比較大的反差。（三）執(zhí)行事業(yè)單位工資體系，未充分體現(xiàn)崗變薪變?cè)瓌t設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)工作是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)人員素質(zhì)、崗位技能等都具有較高的要求，但由于上級(jí)安排或公司內(nèi)部人事的調(diào)整，職稱與其從事的崗位不能同步變動(dòng)，純粹按職稱等級(jí)確定人員的工資標(biāo)準(zhǔn)難免會(huì)形成其收入與其工作內(nèi)容不一致的情況，特別是在行政管理崗位，存在職稱低的人員擔(dān)任中層管理干部或職稱高的人員擔(dān)任一般工作崗位職務(wù)的情況。（四）經(jīng)營(yíng)者的收入分

36、配激勵(lì)和約束機(jī)制沒有形成中央在關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定中指由，要把改革經(jīng)營(yíng)者收入分配辦法作為建立和健全國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制的重要措施，并明確提由了政策要求。事業(yè)單位體制下的院長(zhǎng)都是由政府任命的，還沒有一套完整的制度，把經(jīng)營(yíng)管理者的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)桂鉤。（五）技術(shù)要素在分配體制中的地位問題對(duì)改制前的設(shè)計(jì)單位而言，除了事業(yè)單位工資中略微體現(xiàn)由一部分技術(shù)生產(chǎn)要素參與分配外，在技術(shù)入股、特殊人才獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)等方面都沒有形成一套完善的行之有效的方法。目前對(duì)設(shè)計(jì)單位迫切需要解決的是設(shè)計(jì)方案創(chuàng)作人員的收入分配問題，因?yàn)樗麄兲幵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前沿，對(duì)他們的分配政策要真正起到激勵(lì)

37、作用。設(shè)計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了分配制度的特殊性企業(yè)分配制度從總體上講，都應(yīng)體現(xiàn)以按勞分配為主，效益優(yōu)先，兼顧公平的原則，但由于行業(yè)不同，各行業(yè)的分配制度應(yīng)體現(xiàn)本行業(yè)的特點(diǎn)。設(shè)計(jì)行業(yè)是智力密集型的行業(yè)，設(shè)計(jì)單位的生產(chǎn)力在很大程度取決于人的生產(chǎn)力，人才是決定設(shè)計(jì)企業(yè)興衰的關(guān)鍵，因此單位的收入分配主要是要解決好以技術(shù)等生產(chǎn)要素所體現(xiàn)的收入分配問題。設(shè)計(jì)單位的非資本經(jīng)營(yíng)決定了企業(yè)的分配必須重視技術(shù)生產(chǎn)要素的分配。國(guó)家要求設(shè)計(jì)單位改制成科技型企業(yè)，可參照國(guó)際通行的工程公司、工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司、設(shè)計(jì)事務(wù)所、巖土工程公司等模式，國(guó)有大型勘察設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依法改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司

38、，中小型勘察設(shè)計(jì)單位可以按照法律、法規(guī)允許的企業(yè)制度進(jìn)行改革。設(shè)計(jì)單位在改制方案的設(shè)計(jì)和操作過程中，有兩個(gè)問題必須引起重視：一是注冊(cè)資本規(guī)模；二是權(quán)益所有者與今后管理與技術(shù)骨干人員之間的關(guān)系。注冊(cè)資本規(guī)模涉及以后的所有者權(quán)益的回報(bào)，股東效益的最大化是企業(yè)的一個(gè)追求目標(biāo)，注冊(cè)資本的確定不僅僅取決于現(xiàn)有國(guó)家資產(chǎn)的評(píng)估、把現(xiàn)有的資本夯實(shí)及完成國(guó)有資產(chǎn)的登記等，如果對(duì)注冊(cè)資本不加以合理的決定，勢(shì)必造成今后技術(shù)生產(chǎn)要素與資本生產(chǎn)要素的沖突，也是誘發(fā)技術(shù)人員流動(dòng)過于頻繁的潛在因素。權(quán)益所有者與管理和技術(shù)骨干人員之間的關(guān)系問題，決定了技術(shù)生產(chǎn)要素與資本生產(chǎn)要素能不能有機(jī)地統(tǒng)一，如果不能有機(jī)地統(tǒng)一，將會(huì)極大地

39、加大企業(yè)的勾通成本。設(shè)計(jì)單位的高新技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)決定了企業(yè)分配必須重視技術(shù)生產(chǎn)要素的分配，在設(shè)計(jì)單位，技術(shù)的核心取決于人的因素。設(shè)計(jì)單位發(fā)揮自身技術(shù)，知識(shí)密集的優(yōu)勢(shì)，為國(guó)家資產(chǎn)投資活動(dòng)提供全過程的智力服務(wù)，在政策上要豉勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配，充分調(diào)動(dòng)工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)創(chuàng)優(yōu)，努力提高企業(yè)的整體素質(zhì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。止匕外，企業(yè)的資質(zhì)管理與無形資產(chǎn)的形成，要求企業(yè)必須加大對(duì)技術(shù)生產(chǎn)要素的分配。專業(yè)技術(shù)是構(gòu)成設(shè)計(jì)單位的主體，技術(shù)人員的技術(shù)水平是形成設(shè)計(jì)單位無形資產(chǎn)的基石，技術(shù)人員作為技術(shù)生產(chǎn)要素的重要組成部分參與企業(yè)分配是企業(yè)解決分配問題的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)單

40、位的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了設(shè)計(jì)單位的技術(shù)生產(chǎn)要素參與分配的重要性，因此與技術(shù)生產(chǎn)因素相關(guān)的設(shè)計(jì)單位工效桂鉤還必須包括技術(shù)水平的高低，設(shè)計(jì)創(chuàng)新等內(nèi)容，而不能簡(jiǎn)單地以完成生產(chǎn)任務(wù)來確定設(shè)計(jì)人員的生產(chǎn)業(yè)績(jī)。設(shè)計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，決定了其分配制度的特殊性。改制后設(shè)計(jì)單位分配制度的設(shè)計(jì)（一）收入分配設(shè)計(jì)的基本原則基本確立企業(yè)工資總體水平主要由本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定的工資管理體制，實(shí)行薪點(diǎn)工資制，薪點(diǎn)值按企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定，在職工思想上進(jìn)一步確立企業(yè)在工資分配中的主體地位，打破職工在事業(yè)單位機(jī)制下形成的基本工資是國(guó)家確定的非市場(chǎng)主體意識(shí)；適當(dāng)減少固定收入部分，固定收入部分確定為總收入的40%比較合理，構(gòu)筑內(nèi)在的激勵(lì)和約

41、束機(jī)制，完善內(nèi)部分配辦法；探索完善董事會(huì)、經(jīng)理層成員的工資分配辦法，實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)桂鉤，對(duì)經(jīng)營(yíng)者試行年薪制，堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則,基本年薪參照經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)值確定，效益年薪根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定，使經(jīng)營(yíng)者利益與企業(yè)命運(yùn)更加密切地聯(lián)系在一起；充分考慮事業(yè)單位的遺留問題，使改革既有繼承性,又有創(chuàng)造性，確保工資改革的順利實(shí)施。（二）收入分配制度改革的設(shè)計(jì)1、工資（獎(jiǎng)金）分配隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)和設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高而相應(yīng)增長(zhǎng)，并實(shí)行總量控制，員工工資分為基本工資（薪點(diǎn)工資）和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）。2、基本工資公司實(shí)行以崗位工資為主，技能工資、年功工資為輔并與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益桂鉤的

42、薪點(diǎn)結(jié)構(gòu)工資制，公司根據(jù)員工的崗位、技能、年功確定其薪點(diǎn)，薪點(diǎn)值由公司根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、物價(jià)水平等各種因素確定。3、崗位分行政管理及技術(shù)管理兩個(gè)系列，并設(shè)基本薪點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上增加或減少特殊人員的基本薪點(diǎn)，如聘用的注冊(cè)人員、聘用的碩士、博士等。4、崗位設(shè)置按照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃確定。5、技能與年功薪點(diǎn)，按設(shè)計(jì)人員的技術(shù)任職年限及行政人員的行政任職年限確定，設(shè)計(jì)人員的技術(shù)任職年限不受設(shè)計(jì)人員單位變化的影響，充分體現(xiàn)尊重知識(shí)、尊重人才的理念6、補(bǔ)充年功是為了尊重歷史彌補(bǔ)改革過程中產(chǎn)生的歷史遺留問題，主要考慮原事業(yè)單位人員的工齡，不考慮崗位變動(dòng)而只考慮工作年限的年功工資。7、浮動(dòng)工資按職工完成的產(chǎn)值提獎(jiǎng)，職工

43、在完成基本產(chǎn)值的前提下，其超產(chǎn)部分可按比例提獎(jiǎng)，多勞多得。8、公司根據(jù)經(jīng)濟(jì)承受能力、利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況確定薪點(diǎn)值。9、總經(jīng)理實(shí)行年薪制，按其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、超額利潤(rùn)、目標(biāo)產(chǎn)值與超額產(chǎn)值實(shí)行基本年薪及獎(jiǎng)勵(lì)年薪。（三）浦東院分配制度實(shí)施的收效浦東院根據(jù)收入分配制度改革設(shè)計(jì)的總體方案，分別制定了“基本工資制度改革實(shí)施方案，”“職工技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法”，“總經(jīng)理年薪制考核辦法”等具體細(xì)則。從兩年來的實(shí)施情況看，總體上是好的，基本上改變了職工從事業(yè)單位體制中遺留下來的收入分配觀念，發(fā)揮了工資（獎(jiǎng)金）的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，基本形成了以崗定薪，以績(jī)定獎(jiǎng)，效益優(yōu)先的原則，當(dāng)然設(shè)計(jì)單位由于其設(shè)計(jì)產(chǎn)品的

44、非標(biāo)準(zhǔn)性，在收入分配上做到完全公平合理也是極其困難的，也有待于我們?cè)诮衲甑墓ぷ髦屑右愿倪M(jìn)?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)薪酬機(jī)制的缺陷和優(yōu)化作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分，薪酬體系對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著直接的作用，具有深遠(yuǎn)的影響。設(shè)計(jì)企業(yè)在事業(yè)體制下以內(nèi)向型的、產(chǎn)值導(dǎo)向、內(nèi)部平衡和任務(wù)完成為目標(biāo)形成的薪酬體系已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場(chǎng)化環(huán)境下勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的要求，需要進(jìn)行變革和調(diào)整。本處探討的不是一般員工或整體的薪酬問題，主要討論經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)部門骨干的薪酬。這兩類人員的薪酬機(jī)制直接關(guān)系著公司的整體經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展，因而也是戰(zhàn)略性的問題。(1)分配平均化導(dǎo)致人力資源“逆淘汰”?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)在事業(yè)體制下形成的不合理的薪酬體系，使中高端人才和技術(shù)骨干高度“流動(dòng)”，中低端普通人員高度“不流動(dòng)”。這種情況時(shí)間長(zhǎng)了就使勘察設(shè)計(jì)企業(yè)沉淀了一批低技能、低學(xué)歷、低素質(zhì)的冗余人員。這就產(chǎn)