企業(yè)建立能力素質模型的意義作用

1、企業(yè)建立勝任素質模型工作的價值、作用和意義關于對建立勝任素質模型的思考之一企業(yè)為什么要開展勝任素質模型工作？-企業(yè)建立勝任素質模型工作的價值、作用和意義-在面臨金融危機的今天，全球化、信息化以及市場需求的多樣性與多變性，使得企業(yè)之間的競爭日益激烈。目前，越來越多的研究和實踐表明，企業(yè)要想獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢必須高度重視人力資源的開發(fā)、利用與管理。企業(yè)的高層管理者作為企業(yè)人力資源的重要組成部分，由于其在企業(yè)經營管理決策活動中的特殊地位，其作用顯得尤為重要。因此，采用什么標準來科學地選拔、培養(yǎng)和使用企業(yè)高層管理者，受到了越來越多企業(yè)高層領導（老板）的極大關注和高度重視。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，一般是通

2、過職位分析來確定中高層管理者所需要具備的任職要求（包括知識、技能、能力和其他特點），這種任職資格是滿足崗位的基本要求，而不是取得高績效的素質能力要求，因此采取任職資格的方式選撥人才已遠遠不能滿足企業(yè)在市場競爭和發(fā)展中的要求了，將會被在勝任素質模型之基礎上進行中高層管理者的甄別、選拔、評價、培養(yǎng)和任用所取代，這將是人力資源管理新理論、新工具和新方法所帶來的必然發(fā)展趨勢。我國正處在社會經濟轉型期，面對來自全球金融海嘯的巨大沖擊，甄別、選拔、任用和培養(yǎng)懂市場、善經營和會管理的高層管理人員已成為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略性的結構調整和市場競爭的關鍵所在。因此，采用科學的方法來確定高層管理人員的甄別、選拔、評價和

3、任用的標準也就成為當務之急、迫切需要解決的難題。揭示中國企業(yè)中高層管理者的勝任素質模型，為企業(yè)中高層管理人員的甄別、選拔、培訓和評價及任用提供理論和方法的依據。麥克米蘭有研究表明，對各行業(yè)成功的管理者而言，有兩類勝任特征是他們共同需要的：一類是表現為個體內部的優(yōu)異特質，如成就動機、個性、價值觀、角色定位、概括性思維、態(tài)度、行為這類特征，表現出不同尋常的進取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和計劃的主動性，或以新的見解看待問題的概念性思維；另一類是表現為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成組織承諾意識或群體領導。比如，如何使工作組織得更好，或者更積極地正面影響他人，或者

4、是正確理解組織的政策（組織意識），或者是團隊領導更有效。管理者若要獲得成功，至少應在上述特征中有一個或者幾個特征很突出?，F在國際流行做法是采用行為事件訪談法這項工具技術的正確有效使用，通過對企業(yè)中高層管理人員的訪談，建立起企業(yè)中高層管理人員的勝任特征模型，其中包括影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客戶服務意識、自信心和組織變革與發(fā)展等多項勝任力指標，它清晰的界定了產生優(yōu)秀績效所必需的行為特征。那么企業(yè)如何在招聘甄選精英人才時（真正選撥到具有真才實學、高績效的中高級管理人才或精通技術、業(yè)務能力強的技術核心骨干）不看走眼、不被表面現象所迷惑，防止在篩選人才走入誤區(qū)以

5、及對工作績效的評估所困惑，就必須導入勝任素質模型。這個焦點難題是長期困擾高層領導（老板）和人力資源部門甚至核心業(yè)務部門負責人的重要原因，這一難題未能得到突破或解決會讓企業(yè)交不少學費，錯失良機，貽誤企業(yè)發(fā)展的速度和進程，這是國內外許多企業(yè)普遍存在的問題，如世界一流的、著名的企業(yè)家杰克？韋爾奇也不例外，例如：杰克？韋爾奇（畢業(yè)于美國非知名大學）在自傳中對自己經驗教訓作總結時所說：“我最常犯的錯誤就是在招聘時僅憑應聘者口才好、能說會道，或者形象好、（亞洲地區(qū)）英語說得不錯，或者說是名牌大學的畢業(yè)生及雙學位者，甚至于把簡歷看成是一件殺傷力很強的武器去作為甄選人才的主要標準之一，結果是看走眼?！辈娬{說

6、：“沒有再比我在雇用人員上即將犯的錯誤更大的了，在對選擇GE硅材料負責人時，沒有讓曾經共事多年的朋友湯姆？菲茨杰拉德（一直在硅材料業(yè)務從事管理工作多年，內定人選）去接，是因我對他的能力和弱點比其他任何人都更清楚，所以我決定通過外部競聘去尋找接班人，在競聘報告時自己深深地被候選人的精彩演講所折服，并留下深刻的印象！結果聘請這位精彩演講人做了這塊業(yè)務公司的副董事長，6個月內就發(fā)現請回來的人并不適合這份工作，給予辭退了。并坦誠自己又犯了15年前通過外表和口才來判斷一個人能力的錯誤”。從中可見世界一流企業(yè)家也會多次犯這樣的錯誤，那么其它企業(yè)家（老板）同樣如此，幾乎沒有那一個企業(yè)家（老板）在用人問題上沒

7、有失誤。正如馮總在電池事業(yè)部年度經營會議上諄諄告誡我們：“誰能在經營過程或外部環(huán)境的變化中能先知先覺，意識到危機和風險那就不存在風險；可怕的是不知不覺或意識不到危機和風險”，馮總的意思也就是說到企業(yè)的高層管理者必須具備這種能力才行，否則面對危機和風險就會驚惶失措，不知如何應對？如果我們的中高層管理者沒有達到能力素質模型所要求的具備高績效的能力素質，就難以在危機中把控風險，在危機中識別機遇、找到發(fā)展的良機。正因電池事業(yè)部領導的高度重視，去年開始啟動此項工作，但是由于種種原因，該項工作被耽誤和拖延了，今年應該是迫切需要解決這個難題，并提到重要工作議事日程上來，希望能在電池事業(yè)部試點推行這項重大的工

8、作，雖然該項工作有難度，面臨巨大挑戰(zhàn)，但是本人認為有挑戰(zhàn)才能體現從事這項工作人員的價值，才能為電池事業(yè)部的發(fā)展做出貢獻。在電池事業(yè)部推行勝任素質模型這項系統(tǒng)工程時，必須堅持“三實”原則，實務一一我們必須要經過實踐檢驗的、系統(tǒng)化的、深入的運用科學體系方法去建模；實干一一我們應該腳踏實地、敬業(yè)投入、激情工作、用心干事，才能把這項系統(tǒng)工程做細做好做扎實做出成效；實效一一我們不但要有激情工作，還要有頑強的毅力和持之以恒的耐心及良好的職業(yè)素質與專業(yè)化的能力為企業(yè)提供全面系統(tǒng)的解決方案，提升組織核心能力和建立戰(zhàn)略導向所需的人才梯隊之勝任素質模型，以便公司日后能真正篩選、甄別到高績效的中高層管理人才和核心技

9、術骨干，確保把合適的人用到合適的崗位，實現人才與崗位的最佳匹配，達到最佳成效。通過勝任素質模型建模，企業(yè)可以評價現有人才梯隊現有素質水平，明確管理人員和核心骨干人才的“能力標桿”，為了確?，F有人員的“實際能力”與“能力標桿”一致，我們需要評價現有人員的“實際能力”與“能力標桿”（勝任素質模型）之間的差距，并通過招聘甄選與職業(yè)發(fā)展等多種渠道來解決人員“能力”提升的問題。有的公司不愿意建立勝任素質模型，是因為他們知道這需要投入巨大的人力、物力和財力，建模過程要求廣泛的資源支持；有的企業(yè)請咨詢公司花大價錢為他們建立勝任素質模型，但是發(fā)現企業(yè)的人力資源部門僅停留在發(fā)工資、記考勤等日常工作上，建立好的模

10、型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司不同的HR在應用模型去評價員工的時候，每個人都有不同的評價標準，評價結果存在偏差等等問題。總之，一談到在企業(yè)中引入勝任素質模型就有無數的問題困擾著大家，那么，勝任素質模型這個東西究竟能不能在中國的企業(yè)生根發(fā)芽，發(fā)揚光大，落到實地，解決高空作業(yè)呢?這是擺在許多國內企業(yè)面前的一個迫在眉睫的實際難題！必須引起大家的深思！隨著勝任素質模型在企業(yè)中的應用越來越廣泛，很多西方企業(yè)開始嘗試建立基于勝任素質模型的人力資源管理系統(tǒng)，通過將勝任素質模型應用到人才發(fā)展的整個周期，使人才的發(fā)展與戰(zhàn)略要求高度保持一致，將個體的勝任素質累計為組織的發(fā)展動力，并取得了較大的成功！國外先進

11、的管理理念告訴我們，建立勝任素質模型是解決這些問題的關鍵所在。從上世紀90年代起至今，勝任素質模型不僅僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標準。與其他管理理念與工具一樣，作為一項在西方國家行之有效的舶來工具，日益受到各國企業(yè)界和管理界的高度重視與廣泛關注！自上世紀90年代末期，勝任素質理論傳入中國以來，在中國也持續(xù)受到企業(yè)的追捧。國內最早引入的企業(yè)有華為和聯想等知名廠家，效果也不錯！然而隨著引入勝任素質模型的企業(yè)越多，來自企業(yè)的質疑聲也越高。勝任素質模型不僅僅從名稱上甚至在模型結構、內容上，在不同的企業(yè)中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質量不高。除此之外，還有一些問

12、題，如：對建立勝任素質模型時花費不菲，耗時耗力，完成之后領導重視不夠、落實不到位；中層理解不透、執(zhí)行不力卻只能束之高閣，大家不遵守游戲規(guī)則，不按制度辦事，導致不知如何使用才能見成效；在使用過程中總是顯得水土不服，不適合中國文化。對勝任素質模型的研究與應用一直尚停留在初期的探索階段，技術上的不成熟以及理論認識上的不完整，讓很多企業(yè)領導（老板）對勝任模型望而卻步，不敢嘗試。常見問題可以大致歸納為如下四種：勝任素質模型的“落地”問題。勝任素質模型的建立需要投入巨大的人力、物力和資金，建模的過程要求強大的資金支持，它能否落到實處產生效果是企業(yè)老板最擔心的問題。如何彌補企業(yè)管理基礎薄弱的問題。作為一種特

13、定的管理模式，勝任素質模型的建立需要特定的假設系統(tǒng)、框架體系和技術方法。但是由于目前國內企業(yè)管理的基礎比較薄弱，在一定程度上制約了模型的有效運用。在構建招聘甄選流程過程中所面臨的兩大技術性難題。其一是如何界定企業(yè)的核心競爭力、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化對人員要求的問題；其二是如何清晰界定優(yōu)秀（高績效）員工、合格員工、不合格員工。模型應用：在國外，勝任素質的特征評價技術早已廣泛運用于管理實踐?；趧偃嗡刭|特征模型的選拔、任用、培訓、績效管理、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能夠正確識別高績效人才，降低或防止用人不慎給企業(yè)帶來的風險及危害，提高用人效率，降低人才的跳梢率，留住和穩(wěn)定高績效員工。在我國，迫切需要實用

14、的工具與技術來甄別、選拔和任用人才以發(fā)揮他們的作用，這里勝任特征模型評價有著重要的應用價值。建好勝任素質模型解決了建立選人、用人、育人的標準問題，是企業(yè)人才隊伍建設邁出的萬里長征第一步。如何將勝任素質模型與已有的管理體系與經營理念（企業(yè)文化）結合起來，用適當的測評工具實現模型作為人才選拔、培養(yǎng)與評價標準的核心價值，才是勝任素質模型構建真正的重點與難點。只有在符合企業(yè)要求的職業(yè)素養(yǎng)的基礎上發(fā)揮出來，才是正確的、積極的、向上的，正所謂“有德無才是廢品，有才無德是毒品”勝任素質模型運用在企業(yè)經營管理中的價值、意義、地位和作用是企業(yè)導入的理由，企業(yè)正面臨金融危機和知識經濟的雙重時代，人對知識的掌握和駕

15、馭及由此帶來的企業(yè)創(chuàng)新突出了人在經濟活動中的地位和作用，人力資源日漸成為企業(yè)經營活動中最重要的資源，因此，對人的內在、隱性的素質，包括行為方式、個性趨向、內驅力、角色定位等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入。勝任素質模型的應用幾乎貫穿了整個人力資源管理活動與流程，其在企業(yè)人力資源管理中的突顯意義和重大作用可以歸納為以下幾點：一、在工作分析系統(tǒng)的價值。傳統(tǒng)的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。但隨著信息技術的發(fā)展和組織變革的不斷進行，傳統(tǒng)的工作分析己經不能在動態(tài)的人力資源管理環(huán)境中發(fā)揮基礎的作用。以勝任素質為基礎的職位分析的提出和應用，將使職位分析更加適應工作環(huán)境的變化

16、?；趧偃嗡刭|的職位分析是以勝任素質為基本框架，通過對優(yōu)秀員工的關鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，具有更強的工作績效預測性，使“人員一職位一組織”匹配成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一條關鍵途徑。隨著戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展，基于勝任力的職位分析將更趨向于未來導向和戰(zhàn)略導向，即按照組織未來發(fā)展的要求重構崗位職責和工作任務，確認職務要求。二、在招聘甄別系統(tǒng)中的作用。傳統(tǒng)的招聘，往往只注重是崗位要求（任職資格要求）很狹窄的一個方面，如知識學歷、技術能力、工作經驗等顯形素質，沒有考慮到高績效所需要的其他隱性素質要求，導致企業(yè)雇傭了那些不能勝任崗位的人，尤其是在研發(fā)領域

17、老板大都不是非常精通技術（做技術出身的老板除外），因而時常出現產品開發(fā)不對路、不及時等問題就向老板叫屈，說工作量大，人手少，根本忙不過來，需要增加人手才行，其實一個有實力和潛力的技術人才可能做較短的周期內就能發(fā)現問題所在，并能在第一時間就解決，而一個實力不足、無潛力的技術人員可能一周甚至一個月也找不到問題所在，根本談不上去解決問題，這些類似問題在許多企業(yè)普遍存在，如何徹底根治這些問題就成為擺在企業(yè)面前急需解決的難題。正因如此許多企業(yè)老板因不是技術行家所以就會同意增加人手的要求，難而又由于技術負責人對招聘甄選人才也只是從知識、技術和經驗等顯性要素角度考慮，沒有豐富的招聘經驗，沒有從潛力方面去挖掘

18、高績效的技術人才，所以在招聘技術人員時就有可能會混入不少“南國先生”，濫竽充數，出現一個人不能做出高績效的工作，就會提出再增加一個人或幾個人來做同類或同樣的工作，不僅增加了企業(yè)的人力成本，還出現人浮于事的不良現象，增大了企業(yè)因挑選人員時失誤所帶來的培訓支出、裁人支出。然而，基于勝任素質模型的人員招聘，挑選的不僅僅是能做這些工作的人，更是具備勝任素質和能夠取得優(yōu)秀績效的人。因此，人一職匹配不僅體現在知識、技能的匹配上，還體現在內隱素質的匹配。基于勝任素質的人員甄選、識別和選拔是具備勝任素質和能夠取得優(yōu)異績效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。這樣做的理由是，處于勝任力特征結構表層的知識和技能，相對

19、易于改進和發(fā)展；而處于勝任力特征結構深層的，隱性的動機、行為方式、人格特質等，則難于評估和改進，但對于勝任素質卻有著重要的貢獻。其基本假設是：只有具備與企業(yè)哲學、企業(yè)使命、企業(yè)價值觀一致的人格特質和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶為基礎的戰(zhàn)略合作伙伴關系，才可能被充分激勵且具有持久的奮斗協(xié)作精神，才可能將企業(yè)的核心價值觀、戰(zhàn)略導向和共同愿景落實到自己日常的行為過程中造就卓越的組織和高效的業(yè)績。三、在培訓系統(tǒng)中的作用。培訓開發(fā)系統(tǒng)的目的是為企業(yè)尋找并提供崗位高績效所需要的某些專長，然而培訓內容并不是始終都能瞄準最相關的素質或影響最大的方面。通常，培訓所做出的決定是受公司瞬時

20、業(yè)務需要或者問題的驅使，有時候也因受新的某些培訓公司的老師或流行刊物等抄概念、抄新名詞的影響，因此常常達不到預期的培訓效果。如果使用以勝任力為基礎的模型進行培訓，將有助于避免目光短淺或盲目地追趕時尚，保障整個培訓系統(tǒng)集中做正確的事或對企業(yè)有價值的工作，而不是做短期的事，使得培訓的內容與方式真正有效性、收益性，對工作真正有所幫助，讓企業(yè)和員工雙方都受益，建立起企業(yè)與員工的雙贏模式。培訓內容來源于組織當前或以后發(fā)展的潛在需要，依據職位分析中所構建的勝任素質模型，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征。顯然，對于組織中不同層次的員工其勝任力培訓的內容就應該有不同的側重。一項研究顯示：正、副職總

21、經理的勝任素質模型所包含的成分不盡相同。對正職來說，勝任素質模型包含價值取向、誠信正直、責任意識、權力取向、協(xié)調監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等8個要素；而副職的勝任素質模型則包含價值取向、責任意識、權力取向、經營監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力和激勵指揮能力等6個要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創(chuàng)新能力這兩個要素。這意味著，在副總經理升任總經理的培訓中，需要培養(yǎng)他們誠信正直的品性與表現，增強開拓創(chuàng)新能力?？梢姡趧偃嗡刭|模型的員工培訓在理念與技術上不同于崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強結構性、程序性知識的培訓，進一步提高培訓的效

22、能，從而全面增強員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。四、在績效管理系統(tǒng)中的價值?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的輔助工具，之所以有一些公司的績效考核系統(tǒng)過于強調考核和獎罰對脫而不是重在員工素質能力的開發(fā)和提升上，側重行為結果而不是個人特性，導致公司的績效考核系統(tǒng)達不到預期目的。雖然以勝任素質模型為基礎的績效系統(tǒng)不一定就是解決問題的靈丹妙藥，但是以勝任力為基礎的模型與績效考核系統(tǒng)相結合能夠解決許多的問題：勝任素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，可以列出衡量職位成功和有效性的績效標準，使員工明確公司對他們的期望；勝任素質模型可以描述出與成功至關重要的那些技能、知識以及特征，并且當這些素質得到了有效的發(fā)揮時，很容易指出這些行為的例子，確保績效反饋訪談時界定清晰，明確具體，具有可衡量性。而且是集中于行為上。將勝任素質模型應用于企業(yè)績效管理，需要建立公正的、具有發(fā)展導向和戰(zhàn)略性的績效管理體系。這樣一個績效管理體系應包括三方面的內容，首先，績