巔峰執(zhí)行課程講義

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上課 程 目 的4層角色6項技能8類工具18般兵刃升級1：由原來的個人執(zhí)行力四大要素模型提升為總體執(zhí)行力三角模型（角色技能工具）；升級2：由原來的四要素逐次分解提升為總體的18般武藝；升級3：由原來單純課程體系升級為授課體系咨詢顧問體系特訓(xùn)營系統(tǒng)訓(xùn)練的多重方案模式。課 程 講 義第一講 組織的執(zhí)行機理（上）2004年，有一位學(xué)員曾經(jīng)問我一個問題，周老師,您現(xiàn)在講執(zhí)行力，那以后講什么呀？當(dāng)時我聽完后酸甜苦辣什么都有。高興的是他在關(guān)心我，不高興的是執(zhí)行力變成一個講的東西。那我覺得我是失敗的。所以，我就從2002年開始一直孜孜不倦地去探索關(guān)于執(zhí)行力的話題。而且隨著探索的深入，

2、我們增加了很多的自信，也增加了很多的困擾。今天的話題就是對于執(zhí)行力話題的延伸。執(zhí)行力首先是一個問題，而且是一個長期的問題。為什么談了這么多年關(guān)于執(zhí)行力的書和課程還在增多。為什么談了這么多年的執(zhí)行力，執(zhí)行力還是一個頑疾。很多企業(yè)家追問我為什么執(zhí)行力還是頑疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一樣，病因復(fù)雜。我們也出了很多藥，但為什么還存在？執(zhí)行力頑疾的本質(zhì)原因是沒有去了解執(zhí)行本質(zhì)的機制和規(guī)律。如果執(zhí)行沒找到規(guī)律，那你的問題不是執(zhí)行本身的問題。我們可以從以下四個來進行分析。一、執(zhí)行力成為頑疾的原因分析1.領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行的真正認(rèn)知不夠俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩?！蹦蔷褪钦f，如果一個士兵執(zhí)行力不夠，那

3、是他自己的問題；如果一個團隊的執(zhí)行力不夠，那就是領(lǐng)導(dǎo)有問題。大部分的人都認(rèn)為執(zhí)行力不夠，都是別人的事情。為什么覺得不夠，是因為我們的制度不健全，就不斷地完善制度，甚至請咨詢公司幫著建。建來建去后發(fā)現(xiàn)這不是問題的本質(zhì)。所以，我們建了制度，并不意味著制度一定會被執(zhí)行，它只是個規(guī)則而已，那做不做還是人的問題。2.企業(yè)管理者對執(zhí)行問題沒有進行系統(tǒng)的分析我們不期望每一個管理者都要對執(zhí)行問題進行深入系統(tǒng)的研究。但我覺得至少要有一個系統(tǒng)的看法。很多情況下，我們解決執(zhí)行問題的方法就是腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭。3.執(zhí)行者本身缺乏細(xì)致和持續(xù)的基本工作中央電視臺對話欄目提出一個主題“豐田召回危機”。可能大家感覺，這種新的

4、問題其實談的都是最基本的管理問題。其中有一位嘉賓談到一個觀點“回到管理的本質(zhì)”。這句話說得非常好。因為我在2007年的年底曾給一個雜志社寫年終終稿，終稿的主題是回歸本質(zhì)。意思就是說大家接受了太多的管理的新思潮，滿腦子都是新東西。但是管理恰恰又是一門特別古老基礎(chǔ)瑣碎的話題。可能人們總是希望能找到一種新的，而且不用操心的管理。其實管理不是如此，管理的本質(zhì)就是最基礎(chǔ)的，最瑣碎的一些持續(xù)的最基本的工作。那么執(zhí)行更是一種基礎(chǔ)工作。我們把執(zhí)行拉到了一個非執(zhí)行的境界，這是一種誤區(qū)。4.組織缺乏執(zhí)行機制組織包括企業(yè)和非企業(yè)組織。組織對執(zhí)行的機制可能缺乏深入的了解。作為組織的管理者，我們一定要深入研究執(zhí)行的機制

5、，你才能當(dāng)好管理者。很多人當(dāng)員工看見老板上午不上班，下午轉(zhuǎn)一圈又走了。他沒有站到位置，沒有看到其中的機制。執(zhí)行過程一定是機制?！景咐吭?jīng)有一個非常優(yōu)秀的演員，他覺得演員沒有主動性，就去當(dāng)導(dǎo)演好，導(dǎo)演想挑誰就挑誰。這樣他就可以把男一號占住，又能當(dāng)導(dǎo)演。后來，他開始當(dāng)導(dǎo)演，發(fā)現(xiàn)太麻煩了。他根本干不了。他認(rèn)為演好任何角色的人都可以當(dāng)導(dǎo)演。演員只想演好角色就行了，導(dǎo)演除了對演員有了解，還要關(guān)注演員演技本身，還要跟錢和制片人打交道，維系好演員之間的關(guān)系。 二、個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力 對組織機制和執(zhí)行機制的觀察，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)你把執(zhí)行看成一個問題的時候。有的企業(yè)也請老師來講，甚至做過咨詢

6、，為什么執(zhí)行還是個問題，那我們就看一下它的機制。我們認(rèn)為有一個最基本的機制，當(dāng)我們?nèi)ソ馄蕡?zhí)行力問題的時候，我們就發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)，或者組織的執(zhí)行是由人和組織之間的互動來完成的，這是最基本的問題。一般執(zhí)行分成兩個層別：個人的執(zhí)行力、組織的執(zhí)行力。這兩個層面是不一樣的。個人的執(zhí)行力是我今天上街，我想買什么就買什么。組織執(zhí)行力是今天你帶著女朋友上街，女朋友指著一件衣服說，這衣服太漂亮了。今天在場的男士，你說怎么辦？你說不買女朋友飛了。一看價格3000塊錢，舍不得買。所以，組織的執(zhí)行力是兩個人以上做一件事情，這就叫組織的執(zhí)行力。個人和組織的執(zhí)行力是完全不同的。1.個人執(zhí)行力的三個基本要素多少年來，人們講到

7、執(zhí)行力的時候，基本都在講美國的那套執(zhí)行力的體系，三個要素三個流程。那么我們認(rèn)為是四個要素，心態(tài)、角色、工具、流程。經(jīng)過多年的觀察我們把四個要素又提煉成三要素：角色、技能、工具。個人的執(zhí)行力取決于三個最基本的要素：第一、角色。你現(xiàn)在買了一輛新車，你出門闖紅燈，說明你沒有司機的意識。只有當(dāng)你有強烈的司機意識的時候，你開車才會有角色感。第二、技能。不是所有的事情都有人看著，技能和你的執(zhí)行結(jié)果是有關(guān)系的。第三、工具。一個優(yōu)秀的賽車手在場上表現(xiàn)好，是因為技能好，意識強，還要有一輛好的賽車。對于職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行者也同樣如此：首先，你必須知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。這樣事情才能做得

8、完美。這就是執(zhí)行力對于個人的要求。2.組織執(zhí)行力與個人執(zhí)行力的區(qū)別組織首先強調(diào)的是崗位，而崗位對應(yīng)的就是角色，你必須知道你在一個組織中應(yīng)該扮演的角色。你可以是財務(wù)經(jīng)理，也可以是辦公室主任。如果你僅將角色理解為崗位，你一定做不好事情?！景咐课以儐栠^我所有的學(xué)員手中有沒有崗位說明書，能不能將其流利的背誦下來?？梢钥隙ǖ氖悄軌虮痴b下來的人少之又少。我曾遇見一名餐廳服務(wù)員能背誦自己的崗位說明書。有的部門經(jīng)理會認(rèn)為自己都混到這份上了，怎么做我還不知道嗎。問題的關(guān)鍵在于你如何處理與其它部門有業(yè)務(wù)交叉的事情上。大部分的人都是憑良心在做事情。崗位說明書只是指明了工作方向，對于工作的好壞則是由角色決定的。當(dāng)崗

9、位與角色實現(xiàn)互動，工作也就做好了。 3.組織強調(diào)團隊的訓(xùn)練，通過訓(xùn)練讓一個團隊變得更具效率訓(xùn)練和技能是緊密相連的。訓(xùn)練越到位，企業(yè)員工的技能越到位。大家都非常清楚，在企業(yè)培訓(xùn)上，很多的企業(yè)對員工的技能培訓(xùn)已經(jīng)做得非常好。但對員工的管理培訓(xùn)就相對欠缺，執(zhí)行技能的培訓(xùn)不系統(tǒng)，造成員工的執(zhí)行能力的不足。所以，組織執(zhí)行力和個人執(zhí)行力在層次上是互動的。【案例】幾年前，企業(yè)建立大學(xué)是不可想象的事情?，F(xiàn)在，很多有遠(yuǎn)見的大中型企業(yè)投入巨資成立了自己的大學(xué)，專門用來對員工進行系統(tǒng)的培訓(xùn)?！景咐吭谥许n足球戰(zhàn)之中，中國隊都是輸球。為此，足球隊反反復(fù)復(fù)總結(jié)經(jīng)驗，也同樣免不了輸球的命運。最后的結(jié)論則是：我們

10、的訓(xùn)練水平低于別人。 第二講 組織的執(zhí)行機理（下）三、組織制度大家都非常清楚企業(yè)的制度，其實就是游戲規(guī)則。它決定了企業(yè)的員工和管理人員使用的工具。所以，組織執(zhí)行力的制度要素和個人執(zhí)行力中的工具要素是緊密聯(lián)系在一起，且形成互動關(guān)系。而這種互動的關(guān)系決定工具的使用是否順手。我們的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的管理制度，用制度為員工的工作創(chuàng)造必要的工具和條件。這就猶如小魚缸里的一條大魚死得會比小魚快。所以，企業(yè)必須要用制度來為各層次的員工安排合適的工具和必要的工作條件，用制度來充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提高他們工作的積極性。【案例】要提高現(xiàn)場服務(wù)的工作人員的執(zhí)行力和工作積極性，必須有合理的現(xiàn)場管理制度，完

11、善的現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，很多的國有大中型企業(yè)都進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是希望達到100個人做出來的效果都是完全一樣的目的。買電腦我們都會到中關(guān)村。中關(guān)村的銷售人員會告訴你：你說不出你的電腦的毛病，你是幸運的；如果你的電腦出了毛病，那也是正常的。也就是說電腦無論出什么問題都是正常。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？生產(chǎn)企業(yè)的工人不按照流程化生產(chǎn)，缺乏制度性工具。所以，制度建設(shè)完善到一定的程度，就蛻變成有效的制度。而不是平常我們看到的所謂制度，大多只是一紙空文而已。很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾和華為的制度。但學(xué)習(xí)完后發(fā)現(xiàn)這些制度并不適合自己的企業(yè)。別人的制度就是別人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何來判斷制度是否有效，有

12、一個簡單的方法：管理制度能給員工提供一系列的工具，提高員工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高員工的工作積極性和工作效率，這種制度就是無效的。企業(yè)的管理需要一起從簡。其要點就在于：1.它會使得員工會工作，想工作；2.企業(yè)不能期望通過短期的培訓(xùn)就能持續(xù)改善公司的執(zhí)行力狀況。在企業(yè)制度制定的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)要為互動交流創(chuàng)造良好的環(huán)境，進而形成公司的文化，再用這種文化影響公司員工，提高公司的執(zhí)行力。我們要把企業(yè)的文化打造成一種氛圍和習(xí)慣。如果在企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)很強勢，那么企業(yè)就缺乏互動。這樣不利于企業(yè)的發(fā)展，讓人產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)既文化的誤解。個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力的互動是在一定的企業(yè)氛圍下進行。如果

13、企業(yè)文化是十分強勢的，那么互動就變成軍事化的管理，制度也是強勢的制度。所以，組織與個人之間的互動是執(zhí)行力的課題?！景咐繉τ谝粋€和諧家庭來說，家庭整體氛圍非常重要。有的家庭，孩子可以拍著父親的肩膀稱呼哥們；而有的家庭，孩子拍父親的肩膀，父親會立馬呵斥：“干什么？沒大沒小的?！边€在于父親見面就如貓見老鼠一般。如果在家庭里建立互動的氛圍，那么家庭氛圍定然更為和諧。企業(yè)也是一樣。 四、個人執(zhí)行力模型個人執(zhí)行力的模型由三大要素組成。它們分別是角色、技能和工具。工作的角色感，決定了執(zhí)行的力度；工作的工具，決定了執(zhí)行的效率；而工作的技能，則決定了執(zhí)行的品質(zhì)。角色就是一個人在企業(yè)中的崗位。趙本山能

14、把小品演好，不僅僅是因為他能把臺詞背熟，而是因為他具有站在臺上能自由發(fā)揮，表演靈機一現(xiàn)的本事。如果他沒有這些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一個優(yōu)秀的小品演員。如果一個人對自己的角色不理解，你強調(diào)多少都沒用。反之，則會迸發(fā)出無窮的動力。很多年輕人時常萎靡不振，就是因為不知道自己是誰，不知道自己要干什么。給他制定如何精細(xì)的崗位說明書，如果他心中無活。越是詳細(xì)的說明書只會讓他產(chǎn)生自掃門前雪的想法。同樣，有的企業(yè)也不知道該做什么，企業(yè)肯定做不好。合手的工具：有的新員工很有角色感，心中充滿著做事的欲望。但是我們的企業(yè)不能給予她發(fā)揮的平臺和環(huán)境。久而久之，這名員工不自覺地開始封閉自己，厭

15、煩做事。因為他想做事，卻無法獲取合手的工具。合手的制度：銷售人員每月的銷售業(yè)績不能按照規(guī)定足額發(fā)放給員工；做銷售過程中，難免要請客吃飯，餐費報銷也是言而無信。制度就形如虛設(shè)。必要的技能：公司給了員工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的業(yè)務(wù)員在客戶首次搭訕時，說了三句話，別人還不知道他是做什么的。這就是技能問題。角色決定執(zhí)行的力度工具決定執(zhí)行的效率技能決定執(zhí)行的品質(zhì) 第三講 角色決定執(zhí)行的力度（上）執(zhí)行力應(yīng)該是一以貫之。就如諸葛亮給趙云的錦囊妙計一樣，不到萬不得已是不能將錦囊撕開的。撕開看了之后，人的心理狀態(tài)就會產(chǎn)生一定的變化，就會對妙計的執(zhí)行產(chǎn)生不利，執(zhí)行的

16、結(jié)果可能產(chǎn)生偏差。所以，這種神秘的心理變化，會牽扯著你。角色決定著執(zhí)行的力度，我們也談到角色的認(rèn)識有多深，你的執(zhí)行力度就有多大。角色決定著執(zhí)行的力度。美國一位著名心理學(xué)家丹尼爾·格爾曼，被稱為情商之父，提升了情商的概念。他認(rèn)為人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而這7%的能力是要靠93%的情商來刺激，能力才能充分的發(fā)揮出來。猶如挑選運動員和演員一般，都要挑選心理素質(zhì)比較好的。有人說情商就是用來搞人際關(guān)系的。在很多情況下，情商就變成了一個貶義詞。它包括四大要素：(1)自我意識(2)自我管理(3)社會意識(4)社會交際能力社會意識和社會交際能力其實是情商的延伸，強烈的自我意識。一

17、個人知道如何與人打交道，這就是角色。所以，角色的認(rèn)知主要包括以下四項： 一、我是誰很多職場人士在工作的過程中總是抱著多一事不如少一事的作風(fēng)。做事情總要領(lǐng)導(dǎo)在后抽鞭子，才會往前挪步。這樣的人情商存在問題。他們沒有對自己進行角色認(rèn)知，不知道“我是誰”。作為一名職場人士，首先要知道我是誰，這樣才可能成為一名優(yōu)秀的人，非常能干的人?！景咐恳晃缓⒆拥哪赣H在自己小的時候，看見蛇和知了都害怕，甚至尖聲大叫。后來，這個女孩有了自己的孩子，當(dāng)孩子陷入危險的時候，這位母親會毫不猶豫的沖入危險，將孩子救出。他非常清楚自己作為母親的角色，知道自己是誰?！景咐侩娪皷|方雨的女特工被敵人逮捕。在敵人對其實施嚴(yán)

18、刑拷打前，女特工的心里極度恐慌，心想不說出實情敵人不會放過她的。當(dāng)敵人將她打的遍體鱗傷后，她反到認(rèn)清了自己是一名地下工作者，萬不可將軍情泄露給敵人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敵人的嚴(yán)刑拷打之后，光榮犧牲。這位女特務(wù)為什么在面臨生死的關(guān)頭臨危不懼，她的角色感在感化著她。【案例】為什么有的員工剛進公司就能將工作做到位。因為他有很強的自我意識。而有的名牌大學(xué)的大學(xué)生好高騖遠(yuǎn)，給老員工打杯水覺得是很丟臉的事情。有的大學(xué)生則正好相反，他們積極的與人溝通，對老員工稱呼大哥大姐，很快就融入到集體中來。所以，大學(xué)生剛?cè)肼殘鋈菀讓⒙殬I(yè)意識與學(xué)生的自我意識混淆。有的人沒有學(xué)過深厚的管理知識，卻能將企

19、業(yè)管好；而有的人學(xué)了幾大籮筐的理論，在管理的路上卻舉步維艱。原因就在于純粹的學(xué)習(xí)會強化一個人的自我意識，當(dāng)突然轉(zhuǎn)入企業(yè)的實戰(zhàn)管理中，自我意識卻無法馬上轉(zhuǎn)換到位。企業(yè)的管理更多的要求是實戰(zhàn)，而學(xué)習(xí)企業(yè)管理只需要豎起耳朵聽?！景咐刻乞E號稱“中國的打工皇帝”。他的第一個職務(wù)是微軟中國總裁。離開時微軟授予他終身榮譽總裁的稱號。后來唐駿去了他的第二個雇主盛大公司，當(dāng)他離開盛大的時候，董事會決定為他保留董事和公司顧問的職務(wù)。第三家公司他去了新華都，不僅前任對他沒有意見，還給了他更重要的職務(wù)和榮譽。唐駿非常清楚作為一個職業(yè)經(jīng)理如何與領(lǐng)導(dǎo)相處。他知道自己的角色和定位。但是，在職場中的很多人誤將人格平等對等與

20、職務(wù)平等，沒有明白自己在組織中的角色。在工作中，老板與經(jīng)理人之間在人格上應(yīng)該互相尊敬，但在職務(wù)上并沒有平等。老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人。【案例】我曾經(jīng)在一家央企工作，在那里供職人力資源主管。在那里工作的時候，我最喜歡干的工作就是校園招聘，我喜歡看到大學(xué)生通過層層選拔，最后成為我公司的一員。這樣我會有幸福感；我最不喜歡干的事情是拒絕別人，炒掉別人。每次與別人談我都很尷尬，都要請別人喝咖啡。勸說他沒事的，好好找工作，有需要我?guī)椭o我來個電話。雖然類似的談話傷人心，但我必須去做。因為我知道我的角色，因為我知道這就是我的工作。無論你是否喜歡干，你的角色要求你這樣做。其實每一個都會扮演一定的

21、角色，每一個人都一樣。作為在職場上混跡的職業(yè)經(jīng)理人，很多人將人格平等等同于職業(yè)平等。人格的平等就是人人都有機會；職場是沒有平等，是有高低之分的。領(lǐng)導(dǎo)有指揮權(quán)，他能開除你，何來的平等。盡管有些東西職業(yè)經(jīng)理人可能不愿意做，但作為職業(yè)人，又必須去做。我們必須克服內(nèi)心的矛盾和沖突，找到個人的角色感，勝利地完成工作。 二、我如何1.控制自己的情緒有的人非常清楚我是誰，但不知道該怎么辦。有的運動員平時練習(xí)，跑出來的成績非常好，非常清楚自己的目標(biāo)，但是不知道在賽場上怎么辦，不知道如何控制情緒，如何管理自己的行為。在比賽的時候，他實現(xiàn)不了自己的目標(biāo)。一個人連自己的情緒都控制不了，又如何去控制大局。有

22、人把“直”看成是優(yōu)點，但在職場“直”并不是優(yōu)點，考慮別人的感受才是優(yōu)點。2.控制自己的行為控制自己的行為就是一個人的理性控制住了感性。一個老板到醫(yī)院檢查，醫(yī)生建議馬上停止抽煙，不然非常不利于你的健康。從此以后，老板再也不抽煙了。用中國的老話說，這個人是個狠角色，意志堅強。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一些有能力的人為什么成不了組織的接班人，而那些能力一般上級卻把他放到了關(guān)鍵的位置上。因為位置越高，對硬能力的要求越小。位置越低，對硬能力的要求就會越高。【案例】在公司里，司機的位置比較低，那么對硬能力的要求非常高，開車技術(shù)非常嫻熟就好。如果是司機班的班長，他的技術(shù)可以不好，但他一定要有軟能力管理好司機。所以，在

23、公司的位置越高，對軟能力的要求也越高?！景咐靠滴鯙槭裁催t遲不讓太子登基，就是因為太子的耳根子較軟，控制自己的能力比較弱，生活比較隨意。連自己的情緒都無法控制的人，又怎么掌控江山?？滴趸实塾衷趺窗残膶⒋笄褰浇桓队谒?。在較低的位置上想做什么就做什么，這可能是個私人問題；在較高的位置上，這就是一個嚴(yán)重的問題。 【案例】在伊拉克戰(zhàn)場上，美軍不斷受到伊拉克民兵的進攻，造成士兵持續(xù)傷亡。于是美國士兵就開著裝甲車進入民兵密集的地方，躲在裝甲車中用喇叭罵娘，試圖激起民兵的憤怒，讓他們暴露目標(biāo)。民兵們非常的冷靜，此時合理的行為就是等待時機。我們要用理性的原則和合適的手段，對待敵人和對手，萬不可沖動

24、對待你的敵人和對手。這種理性的原則與儒家的中庸之道有相通之處。它也是講合理原則，也就是讓人們管理好自己的行為和情緒，不要隨便發(fā)火。 第四講 角色決定執(zhí)行的力度（下）三、他如何作為管理者，管理的對象必然是一個群體。在執(zhí)行的過程中，我們有最基本的要求：(1)知道我是誰；(2)還知道他們是誰，我對我的部下和別人的情緒有了解。這就是所謂的“他如何”。在處理問題時，我需要換位思考，對別人的情緒和反應(yīng)有著敏感度。這就是最簡單的一種考察方式。你認(rèn)為可笑的，別人不一定認(rèn)為可笑，你認(rèn)為不可笑的，別人認(rèn)為很可笑。要對別人的這種情緒有感知。為什么有人進步就很快，一談就很快進入高潮階段。有人談半天也談不到點

25、上去。你得有敏感度。敏感度就是對別人情緒的變化的感受?！景咐縿詈晚椨饍蓚€人。項羽27歲開始創(chuàng)業(yè)，而且背景深厚，能力超群；劉邦42歲才開始創(chuàng)業(yè)。項羽又有背景又年輕，最后劉邦戰(zhàn)勝了項羽。為什么？項羽這個人剛愎自用，對自己很了解，對別人無所謂。在他看來，別人有情緒跟我無關(guān)，我只知道自己有情緒就行。結(jié)果韓信選擇離開投奔劉邦。劉邦這個人跟他不同，看起來似乎沒什么主心骨，對別人的情緒很敏感。但是劉邦很清楚別人在他身邊要什么。他知道張良、韓信為什么跟著他。韓信所以到最后不敢背叛，是心中對劉邦的那種依戀。 很多管理者都希望別人來理解自己。其實他沒明白，當(dāng)你成為一名管理者的時候，你就只能向上級抱怨

26、，你就沒有權(quán)力向下級抱怨的資格。當(dāng)你成為任何一個頭的時候，你第一個要做的工作是理解你的下屬，不是讓下級來理解你。就猶如父母總是要去理解孩子，沒法讓孩子完全理解父母一樣。任何一個管理者，當(dāng)你往上走一步的時候，你就學(xué)會理解更比你級別低的人，不要期望下級理解你。假如你成主管了，你發(fā)現(xiàn)你周邊的眼神變了。這是正常的，關(guān)鍵是你怎么看待你周邊的人。所以，這一點在執(zhí)行中非常重要，就是對他人的理解和情緒的感知。四、我們?nèi)绾巍拔覀冊趺崔k”是情商里的第四大要素社會交際能力。交際能力在情商里占了一個要素，在角色認(rèn)知里也占了一個要素。1984年，我大學(xué)畢業(yè)參加了工作。被一家單位接收，我有了鐵飯碗。我工作了兩年還沒娶媳婦

27、，組織幫我介紹了女朋友。我結(jié)婚了，單位給我找房子。生完孩子，我發(fā)現(xiàn)房子不夠住，單位再給你找一間房。你看一輩子的事單位都要管，這叫單位人。現(xiàn)在的職場我可以在多個單位中工作。但是職場的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚為什么跳巢。你跳巢之后，還有沒有人要你。如果你跳槽之后工資不漲反降，那你還怎么在職場混。長此以往，職場最終會淘汰你。當(dāng)一個人對四項角色認(rèn)知到位之后，一個人對角色感的認(rèn)知就比較清楚了。作為一名優(yōu)秀的管理者，他的基本核心要素就有了?！景咐拷┠?，中國出現(xiàn)了所謂的技工荒、民工荒。中國真的出現(xiàn)了所謂的荒？中國人受教育程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于印度，又是全世界人口最多的國家。印度都沒有喊荒，中國又哪里來的荒

28、。歸結(jié)起來，是我們在管理上出了問題。國內(nèi)有人給日本企業(yè)輸送研修工。研修工在國內(nèi)經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練后，輸往日本。這些從農(nóng)村來的工人到了日本之后，成為了企業(yè)的頂梁柱。為什么到了深圳，就成了荒。其實這種荒不是民工荒、技工荒，真正的本質(zhì)是管理荒。我們要去培養(yǎng)他們這種職業(yè)化的素質(zhì)，我們所謂的荒就會結(jié)束。 所以，我們應(yīng)該對民工進行有規(guī)劃的職業(yè)化的訓(xùn)練。一大批優(yōu)秀的職業(yè)人就會出現(xiàn)。這種角色意識的出現(xiàn)對我們很重要。在這種職業(yè)人的意識里面，在自我的角色里面，有兩點非常重要，第一點就是職業(yè)人永遠(yuǎn)是用結(jié)果來證明自己價值的。優(yōu)秀的執(zhí)行者都是職業(yè)人，他職業(yè)化程度越深執(zhí)行力能力就越強?！景咐看髮W(xué)里有一門課馬克思主義

29、哲學(xué)，但這一門課程卻被很多老師在課堂上念課本給念完了，使得一門應(yīng)該很精彩的課程變得枯燥乏味。老師完全可以結(jié)合生活中的哲學(xué)講這門課程，老師的講課也會深入淺出，精彩紛呈。如果只是念書，說明這名老師很業(yè)余，并不職業(yè)，沒有責(zé)任感。職業(yè)化的要求就是一個人的角色認(rèn)知，其具體要求如下：(1)用結(jié)果證明價值，不是你花了多少功夫來證明。這個社會上沒有人為苦勞買單。(2)要學(xué)會用責(zé)任來證明你的人品。職場的人品和個人生活中的人品是不一樣的。職場的人品是用你對職業(yè)的責(zé)任感來衡量，不是看你的私生活來衡量。職場上的人品就是責(zé)任感的體現(xiàn)，這就是我們的角色的要求。這也是四項角色認(rèn)知（我是誰、我如何、他如何、我們?nèi)绾危┑囊蟆?/p>

30、 第五講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（一）管理學(xué)是門勢利的學(xué)科，而且還特別誘人。當(dāng)我學(xué)了企業(yè)管理的相關(guān)課程之后，最終要回到實踐中檢驗。如果一些管理方法和理論在實踐中難以奏效，人們就會拋棄他。另外一個方面，管理方法和理論的實踐運用也會仁者見仁，智者見智。不同的環(huán)境適用不同的管理方式。學(xué)習(xí)了管理知識，雖然不見得能立竿見影，但我們還是需要必要的練習(xí)，勇敢地走出去與同行交流學(xué)習(xí)。我們的國家游泳隊就是很好的例子，它們經(jīng)常到世界各地去練習(xí)，與別的國家的游泳隊交流學(xué)習(xí)，以圖找到提高的思路。所以，在執(zhí)行的過程中需要必要的技能，你要練習(xí)技能，進而知道如何執(zhí)行。所以，執(zhí)行力的提高除了個人要具有角色感外，還必須具

31、有熟練的技能。那提高相應(yīng)的技能有沒有捷徑可走，沒有。只有一個字，那就是“練”?！景咐?.司機要想把車開好，必須要反反復(fù)復(fù)的練習(xí)。開車的技巧才能爐火純青。2.要想學(xué)會游泳，即使有國家級的教練員口頭傳授游泳的理論知識和基本技巧。聽完之后就下水，結(jié)果可想而知。所以，技能的提高有賴于必要的練習(xí)?！景咐俊巴ㄤ撌录贝蠹叶紤?yīng)該非常清楚。在這個例子中，“通鋼”總經(jīng)理為了推進所謂的并購，付出了生命的代價。對于這個事件，有的人從改革的角度思考改革是否出現(xiàn)了問題；有的人從社會學(xué)的角度思考執(zhí)行過程是否出現(xiàn)問題。這位總經(jīng)理在這個事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施?？墒遣扇〉拇胧┎缓线m，才會遭此不測。但是在這

32、個過程中，這位經(jīng)理人的執(zhí)行力不錯，只是欠缺了些技能。很多變革的失敗不是變革不好，而是變革的策略有問題。改革的出發(fā)點是好的并不意味著就不會辦壞事。所以，在執(zhí)行的出發(fā)點和方向正確的情況下，還必須配以必要的技能和技巧。這就猶如開車一樣，你除了會開車，還必須知道你想去什么地方，方向在哪里。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者，要掌握很多技能。這些技能包括：一、準(zhǔn)確地理解執(zhí)行的目的在執(zhí)行過程中，最浪費時間和精力的事情就是：做出來的東西不是別人想要的。我們要在工作中盡量避免這種錯誤，要把事情搞清楚之后才開始著手一件事情。古代思想家荀子曾經(jīng)說過一句話：“智莫大乎棄疑。”就是說：人生中最大的智慧不是肚子里裝的東西，而是拋棄疑惑。

33、這個觀點告訴我們，在做事情之前，一定要明白為什么做一件事情，做這件事情的目的是什么，切莫糊涂。這樣是非常不利于工作的開展。【案例】小張和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小張打探市場行情不深入，一知半解，也不結(jié)合公司的需求，急沖沖就跑去給領(lǐng)導(dǎo)匯報市場情況。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)對他的表現(xiàn)很不滿意；而小王不但將土豆行情的方方面面了解得清楚，還結(jié)合了公司的具體需求。在向老板匯報工作時，一方面匯報市場情況，另一方面，結(jié)合公司實際，向領(lǐng)導(dǎo)提出好的建議。通過對這個案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)小張沒有角色感，他不知道應(yīng)該干什么，也沒有弄清楚老板的真實意圖，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多說，更詳細(xì)地了解市場。小王則

34、具有了很強的角色感，對于自己應(yīng)該如何工作，要達到什么目的非常清楚?！景咐课以?jīng)聽一個出版社社長講了一個故事。他手下有兩名策劃編輯，這位社長讓他們分別就下半年國內(nèi)的走勢和社會情況做一個分析報告，研究下明年的圖書市場，可能流行的圖書和選題。兩名編輯積極地各自分頭準(zhǔn)備去了。幾天之后，他們做出來的報告非常精美，有很多的數(shù)據(jù)和圖表支撐他們的研究結(jié)果。報告主要的研究焦點也放在了國家經(jīng)濟社會領(lǐng)域的熱點問題，如金融危機、就業(yè)問題等。讓社長大失所望的是這不是他想要的報告。 這兩名策劃編輯犯的錯誤就是他們沒有明白寫分析報告的真實目的。他們只看到了表面的現(xiàn)象，結(jié)果工作出現(xiàn)偏差?！景咐课以?jīng)給一個企業(yè)做

35、內(nèi)訓(xùn)。在內(nèi)訓(xùn)開始前，培訓(xùn)主管積極地向我介紹公司的情況，還給我寄送了很多關(guān)于內(nèi)訓(xùn)企業(yè)的資料。就在內(nèi)訓(xùn)前一天，培訓(xùn)主管與我在賓館談及關(guān)于明天執(zhí)行力的課程，并要求我將一些政治、社會上的熱點，例如臺海風(fēng)云之類的，終極目的是讓我將課堂的歡樂氛圍調(diào)動起來。我說可以，但我必須要知道這次內(nèi)訓(xùn)的核心在哪里，圍繞哪個重點來講。根據(jù)我的判斷，這位培訓(xùn)主管并不清楚領(lǐng)導(dǎo)為什么要上關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)，且還要欽點周老師。這就是最大的問題。國內(nèi)很多的企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)。但是我仍然認(rèn)為他們在培訓(xùn)上的投入和認(rèn)識還是不足。他們按照工資支出的一定比例投入培訓(xùn)費用，但效果并不理想。為什么會出現(xiàn)這種情況？注意觀察的人會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的很多企

36、業(yè)，包括那些管理規(guī)范的企業(yè)，都在不斷地尋找新的課程。他們不知道他們的培訓(xùn)究竟需要什么，培訓(xùn)的目的不明確。如果不理解培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)時間再長，也是沒有效果的。導(dǎo)致的直接后果就是聽到的都是不想聽的，該聽的人不是要聽的人。所以，目的和目標(biāo)是有區(qū)別的。目標(biāo)是我們看見的東西，而目的是目標(biāo)背后的東西。有時目標(biāo)實現(xiàn)了，目的可能丟了?！景咐磕壳埃最I(lǐng)的離婚率達到約35%。為什么白領(lǐng)的離婚率居高不下？真正的原因就是結(jié)婚的時候沒有明白結(jié)婚的目的。結(jié)婚的目標(biāo)是實現(xiàn)了，但目的沒有達到。兩個人要有滋有味的生活，那是需要經(jīng)營的。所以，決定結(jié)婚前要清楚結(jié)婚的目的?！景咐坑械娜藢懳陌福凑兆约旱膶懽髁?xí)慣和思維來寫。到了給

37、領(lǐng)導(dǎo)提交文案的時候，領(lǐng)導(dǎo)看完后雷霆大怒，放聲這是誰寫的文案，拿回去改。然后文案人員反反復(fù)復(fù)的改，幾次給領(lǐng)導(dǎo)否定后，就只能哭爹喊娘了。為什么會出現(xiàn)這種情況？原因就在于文案人員不知道領(lǐng)導(dǎo)想要什么，不知道文案給誰看，不了解領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么樣的文章。如果文案人員在了解了這些之后，只須寫一次文案就能搞定。 第六講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（二）二、靠什么資源達到目的在確定了工作的目的之后，我們要明白所有的技能都不是單獨的。它一定是由一條完整的技能鏈組成。例如開車，司機先要上車，然后打火等步驟。在目的清楚后，我們要明白靠什么資源實現(xiàn)目的?！景咐咳龂T葛亮為匡扶漢室江山六出祁山，最終還是未實現(xiàn)畢生的宏愿。

38、諸葛亮為什么失??？一，手中無可用的精兵良將，五虎上將先后離他而去，也就是手中沒有資源；二，歲月不饒人，畢竟諸葛孔明已是年邁之人。在這種情況下，諸葛亮的目標(biāo)就變成一個知不可為而為之的感慨?！景咐坑幸患移髽I(yè)空降了一名總經(jīng)理?？偨?jīng)理上任第一天就召集中層開會。他在會上的第一句話就問：“你們知道和珅是怎么死的嗎？”有點歷史常識的人都應(yīng)該清楚，和珅在清朝是個大貪官，富可敵國。在乾隆朝，和珅對乾隆爺是阿諛奉承，很會討好皇帝。但乾隆駕崩后，嘉慶皇帝立馬將和珅處斬。這位經(jīng)理講這句話就是告訴中層們不要想前朝的事情，要盡心來輔佐我，不可三心二意。其實，這樣的方法是不足取的。要知道老員工同公司高層領(lǐng)導(dǎo)有著千絲萬縷的

39、聯(lián)系。如果老員工成為你的對頭，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派。你今后的日子自然就不好過，嚴(yán)重者則成為犧牲品。點評：這位經(jīng)理想顛覆別人，結(jié)果被別人顛覆。他知道自己的角色，并不清楚自己進入企業(yè)后應(yīng)該依靠的資源。所以，尋找所需資源就成為一種技能?！景咐侩娨曔B續(xù)劇亮劍中的主角李云龍是個在戰(zhàn)爭中尋找資源不按照常規(guī)出牌的家伙。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他作為二師師長，自感兵員不足，將分配給一師的俘虜兵充實到自己的隊伍中來，提高了軍隊的戰(zhàn)斗力。【案例】電視連續(xù)劇亮劍中的主角李云龍不僅是一名優(yōu)秀的軍事指揮官，而且還是一名懂得借助資源的大師。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他將原本分配給一師的俘虜兵充實到自己的部隊中來。在資源的獲取上完全

40、不按照套路出牌。中國有句古話：“會哭的孩子有奶吃?！敝攸c不在哭上，而在怎么哭上。知道如何尋找資源的人是最厲害的。因為在執(zhí)行過程中，資源永遠(yuǎn)是稀缺的。所謂的萬事俱備只欠東風(fēng)，這是騙人的，你永遠(yuǎn)會面臨缺錢缺人的尷尬局面。所以，職業(yè)經(jīng)理人是專門來解決這些問題的。沒有這些問題你的價值又何以體現(xiàn)?！景咐恳淮坞S一個溫州受訓(xùn)團到馬來西亞培訓(xùn)。大家決定先到旅游勝地玩耍。來到一家東北人在馬來西亞開的項鏈店。對在大陸幾塊錢，上百元一條的項鏈在馬來西亞旅游勝地就漲到8000元一條。一位溫州人出來為大家砍價，最后砍價的結(jié)果是買5000條項鏈，就按照0.5折的價格賣。這位溫州人在受訓(xùn)團里四處詢問每個人打算買多少條，湊

41、足了5000條。老板也信守諾言，按談好的價格賣出了項鏈。這就說明沒錢，沒資源沒關(guān)系，關(guān)鍵在哪里找錢，找關(guān)系。在意大利，如果是溫州人想開餐館。華僑馬上會找到你，為你投資，讓你的餐館開業(yè)。如果餐館經(jīng)營不善，虧損倒閉，以后別人不會為你投資；如果經(jīng)營良好，大賺特賺，你在慢慢將別人的投資還給別人。這就形成一種互相幫襯的氛圍。當(dāng)我們成為一名職業(yè)經(jīng)理人，要知道從哪里找到資源。職業(yè)經(jīng)理人的根本立足點是要解決問題，而解決問題是要靠方法和資源。所以，知道在哪里找到資源是非常重要的技能。從這個角度講，要向李云龍學(xué)習(xí)。【案例】毛澤東是偉大的創(chuàng)業(yè)者和革命領(lǐng)袖，很值得尊敬和崇拜。在革命戰(zhàn)爭年代，毛澤東就猶如現(xiàn)在的一個創(chuàng)業(yè)

42、者，四處尋找資源。他非常的務(wù)實，一切從實際出發(fā)，特別在執(zhí)行上，他非常清楚干革命究竟應(yīng)該依靠哪股力量。1949年3月，毛澤東在黨的大會上提出為什么我們的軍隊會在幾年之間從100萬到400萬的問題。他的答案是很大一部分是從俘虜中間來的。為什么俘虜在國民黨的指揮下打敗仗，在共產(chǎn)黨的指揮下能打勝仗。毛澤東給出的答案是跟誰干的問題，是腦子的問題?！景咐恐煸昂屠钭猿墒且粚υ┘摇Ｒ驗槔钭猿蓪⒅煸暗淖鎵灲o挖了，壞了朱元璋打下的江山。但是他們二人有一個共同點，都是農(nóng)民出生，都帶領(lǐng)農(nóng)民起義。結(jié)果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京當(dāng)了幾天皇帝后，大順江山轟然倒塌。朱元璋為什么能勝利？他知道他的目標(biāo)，

43、他知道應(yīng)該依靠的力量。為此他提出要“深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王?！痹谧约旱膽?zhàn)線內(nèi)部，贏取了很多人的支持。一方面在軍資上做足準(zhǔn)備，保存實力；“緩稱王”在自己系統(tǒng)內(nèi)部少樹了很多的敵人，團結(jié)了盡可能多的力量。李自成則從西安起義開始，就稱王稱號。在自己系統(tǒng)內(nèi)部樹敵過多，俘虜來的敵人格殺勿論。結(jié)果把所有的人都逼成敵人，朋友變成敵人，敵人還是敵人，好人還變成敵人。毛澤東總結(jié)了李自成失敗的原因：他沒有可依靠的資源，對降兵格殺勿論直接導(dǎo)致敵人與你非要魚死網(wǎng)破。三、資源的整合關(guān)注足球的朋友應(yīng)該知道，中超隊伍中出現(xiàn)了中超皇馬這支隊伍，幾乎云集了國家隊的所有球員。就是這樣的一支隊伍，卻總是輸球，都要從“皇馬”變

44、成“黃馬”了。而真正的“皇馬”也因為球星璀璨，星光太亮，球隊凝聚力太弱而時常輸球。這就說明資源擁有了，而資源的整合又成為了一個問題。這也是執(zhí)行過程中的一項重要技能。我們在確定了方向和目標(biāo)之后，在需要的資源找到之后，要進行目標(biāo)導(dǎo)向性的整合。我們要整合團隊中各方面的人，因為每個人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的觀念來管理團隊，也不可靠情緒好壞來管理團隊。我們要采取共贏的理念來整合所有的人。1.目標(biāo)導(dǎo)向型的整合共贏就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共贏的前提下實現(xiàn)目的。這就是目標(biāo)導(dǎo)向型的整合。目標(biāo)導(dǎo)航型的整合并不是說，你在了解你的部下之后，大家在工作時間談?wù)撍绞隆⑼嬗螒?、聊天喝茶?/p>

45、遲來早退。然后贏取員工的夸贊。這樣的結(jié)果就是組織死了。2.活力導(dǎo)向型的整合活力導(dǎo)向性的整合要求在團隊內(nèi)部形成競爭的機制，通過競爭產(chǎn)生活力。如果一個團隊沒有競爭，也就沒有動力。在一個組織內(nèi)部，活力來自于良性的能夠產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的競爭。在亮劍中，李云龍的兩元大將張大彪和沈泉爭執(zhí)起來，甚至大打出手。李云龍看到這種情況，非常高興。因為他看到了部隊?wèi)?zhàn)斗力的提高。我們要提倡活力導(dǎo)向型的整合。企業(yè)可以在內(nèi)部搞排名和評選。同時，我們要反對那種打小報告的所謂競爭。 3.資源整合的難點（1）資源是參差不齊的 一個人不可能有足夠的時間對一個人足夠的了解。有的人多戀愛一段時間，把一個人識破。但是你想識

46、破的人在戀愛前后可能會判若兩人。等你結(jié)完婚，就已經(jīng)遲了。（2）資源的選擇太多，可時間有限如果你有足夠的時間，你肯定能挑到一個稱心如意的朋友。但是任何時候時間都是有限的，你必須盡快做出選擇，另外也沒有那么多資源讓你精選。（3）手上的信息總是太少（4）人們的學(xué)習(xí)速度總是慢于需要使用的速度（5）不要寄希望于所有的資源都已經(jīng)到位4.資源整合的基本原則進行有效的資源整合有一條基本的原則：中道。就是不要太偏太直太偏執(zhí)。在中文中體現(xiàn)為幾個字：（1）止：知道在什么場合選擇放棄，這是整合資源的提前。（2）定：做一件事情要有定力，不要隨波逐流。如果你缺乏定力，整合資源的時候會出現(xiàn)偏差。（3）靜：因為資源的復(fù)雜性，

47、你需要靜。靜下來好好整理你的思路。（4）安：安就是安定下來。（5）慮：就是思考。思考多一點，可能整合資源的時候會全面一些。（6）得：我們把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是為了說明整合資源的最差結(jié)果和最理想結(jié)果。在這種情況下，才能做出最佳的選擇。你才知道得失，才能在資源中去粗取精，去偽存真。第七講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（三）執(zhí)行不僅僅是說的事情，它一定是做的事情，而且一定是一項基本技能。在我們的職業(yè)生涯中，做這一件事情的方法很重要。我們需要敬業(yè)的員工，但我們更需要精業(yè)的員工。他會用心好好地做。所以，在執(zhí)行過程中，技能決定著執(zhí)行的品質(zhì)。你開車的技能決定著你開車的品質(zhì)，你的技術(shù)越好后面坐著的

48、人感覺越舒服。我們每一個職業(yè)人，你的職業(yè)生涯的輝煌程度和你的技能的掌握成正比，那我們在上一個課堂里面，我們講到了三項技能，接下來我們繼續(xù)介紹相關(guān)的執(zhí)行力技能。一、如何控制執(zhí)行進程的效率如何控制執(zhí)行進程高效，更具效率。無論哪一個老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同時也希望自己是高效的。彼得·德魯克大師的名著卓有成效的管理者大量介紹了管理者的技能，就怎么把事情，做得更高效的技能。它里面談到了時間管理和管理的各個方面。所以，在執(zhí)行的過程中，怎么樣做到更高效是有最基本的方法的。我記得在前兩年，大陸流行一個理念“走動式管理”。我認(rèn)為它是個偽命題。做管理的你不走動，請問你怎么管理？管理本身

49、就意味著走動，必須做基礎(chǔ)性的工作。這是管理的基本的意義。你只要是管理者，你就選擇了一種生活方式。這種生活方式要求你付出更多的精力。所以，作為管理者你需要一些基本的素質(zhì)。首先，是身體得好。如果你很單薄，就不要選擇做管理者這個職業(yè)。因為它需要體力做支撐。你錄一個節(jié)目的話，你不需要全身心從頭至尾的關(guān)注嗎？你當(dāng)一個班組長，你不需要來回走動幫你的手下安排工作，然后指導(dǎo)他們工作嗎？你當(dāng)總經(jīng)理，不需要飛來飛去的到處跑？你當(dāng)一個CEO，你不需要上下左右前前后后的去折騰？IBM的前任首席執(zhí)行官，郭士納曾經(jīng)有一句名言，他說：“人們不會做你期望他做的事，只會做你檢查的事情?！笔澜缱钪腃EO，被稱為世界第一經(jīng)理人

50、的韋爾奇說：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不見的，你必須深入海底才能把大?？吹们宄??！彼荒?65天幾乎兩百多天都在全國各地，以及全世界各地轉(zhuǎn)，不斷地抽查。臺塑集團的創(chuàng)始人王永慶老先生也有他的一套。他認(rèn)為臺塑的核心競爭力就是執(zhí)行。他專門成立了一個200人的督導(dǎo)隊，專門督導(dǎo)各下屬機構(gòu)和分公司的執(zhí)行過程。所以，各下屬部門都給這200人起了個外號紅衛(wèi)兵，為什么？(1)來自于最高領(lǐng)袖身邊，直接來自于董事局主席身邊；(2)沒有職務(wù)，權(quán)力很大。他可以去調(diào)查任何事情，調(diào)查任何人。但是有兩點不能動，錢和人不能動。所以，各下屬部門對這200個人是又愛又恨，恨的是做什么事他都會來查，愛的是督導(dǎo)隊除了

51、監(jiān)督外還有指導(dǎo)，他會給你提出一些合理化的建議。我們經(jīng)常講以人為本，所以才在管理中才需要不斷地督導(dǎo)和監(jiān)督。人性中不必然都是正確的東西，人性是個很復(fù)雜，既然以人為本，什么叫以人為本呢，就是要研究人的行為，和研究人的本性。所以說管理本身，它就意味著一定是到基層去督導(dǎo)，所以這個正確的做法，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。我們提倡標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)，不提倡非標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)。什么是非標(biāo)督導(dǎo)呢？偷窺就是典型的非標(biāo)督導(dǎo)，我們不提倡。我很相信你，但是實際上我不相信你，我要偷偷地看著你，這就屬于非標(biāo)督導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督采用提醒式的理念，隨時隨地提醒你別犯錯誤，保持正確的方向，這叫標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)。我們在管理上要強調(diào)一點，不要把人都看成神。是人都可能犯

52、有各種各樣的錯誤。所以，督導(dǎo)體系應(yīng)該是健全的，有利于員工成長的，有利于執(zhí)行過程不出現(xiàn)偏差的，這是王永慶的督導(dǎo)體系。我們說在督導(dǎo)過程中需要哪些技能？我們每個人其實都需要督導(dǎo)，不是說對人不信任，我覺得跟不信任沒有關(guān)系，它只是管理的一種功能。當(dāng)人犯了錯誤，違背執(zhí)行過程的基本軌道的時候，有人會幫助你回到正確的軌道上。所以，標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)體系對整個管理是有意義的。那么我們?nèi)绾伍_展督導(dǎo)：1.標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)建立一個督導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒標(biāo)準(zhǔn)就會沒有原則。當(dāng)我們有了標(biāo)準(zhǔn)和方法，管理中的走動就變成了一個最基本的要素。例如，現(xiàn)場督導(dǎo)是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，咱們講課現(xiàn)場還有標(biāo)準(zhǔn)化，怎么配領(lǐng)夾，怎么放錄播，這都要標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這是

53、現(xiàn)場督導(dǎo)最基本的要求。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系?！景咐侩m然國外的跨國企業(yè)曾經(jīng)是國內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，現(xiàn)如今都出現(xiàn)了各式各樣的問題。但這并不妨礙我們對他們的學(xué)習(xí)。例如豐田公司非常特別簡單的現(xiàn)場督導(dǎo)方法，提倡五個為什么。 2.流程的督導(dǎo)大企業(yè)有ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，但是不管你什么系統(tǒng)，永遠(yuǎn)別忘了人在起作用。在流程化的管理和督導(dǎo)中，一定要抓住關(guān)鍵的人，每一個點都要去跟蹤。管理者就是這樣子，流程的督導(dǎo)需要個人的智慧和體力。你要知道哪些環(huán)節(jié)可能會出問題，才會不出問題，這是流程的督導(dǎo)?！景咐抗芾砥鋵嵕褪浅鲎馑緳C的活，就是個熟練工種。你的經(jīng)驗越豐富管理起來越順手，但是有一點得看路況

54、。你知道老司機為什么越來越謹(jǐn)慎，管理者為什么年齡越大管理上越精道，越年輕的管理者越覺得沒問題。老的經(jīng)驗豐富的管理者。我們管理者的最高境界是管理流程中不出事，這是最高境界。3.事務(wù)的督導(dǎo)事務(wù)的督導(dǎo)強調(diào)的是追根究底，就是把這個事情搞清楚，知道關(guān)鍵點在哪里。當(dāng)你去督導(dǎo)管理一個部門。你首先得了解這個部門到底做什么？部門工作的關(guān)鍵點在哪里？你要把督導(dǎo)的事情搞清楚，這才是對事務(wù)的督導(dǎo)。4.人員的督導(dǎo)人員的督導(dǎo)包括四個層次：上級、下級、同事、合作者。上級也需要督導(dǎo)。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為你問他批沒批他跟你惱火，即使火那個火也是假火。領(lǐng)導(dǎo)最怕的是遞上去的報告他就不管了。領(lǐng)導(dǎo)那么多事情，那么多要批的報告，那就是誰催

55、得緊他就批哪個。這就是下級對上級的督導(dǎo)。同級也需要督導(dǎo)，部門之間的配合，你要去跟人家溝通，都需要你去督導(dǎo)和跟蹤，要不斷地去跟蹤，不斷地去追究。 第八講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（四）二、如何保持執(zhí)行進程的流暢保證執(zhí)行過程的通暢不是由于一個問題的出現(xiàn)，而導(dǎo)致整個執(zhí)行進程的停滯。要想保持執(zhí)行過程通暢，我們就要學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題，然后把它解決掉。我們一直說職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是解決問題，問題越難辦職業(yè)經(jīng)理人的價值越大，為什么年薪給你100萬或10萬，跟你解決的問題能力有關(guān)系。【案例】美國的一個著名學(xué)者明茨伯格對國內(nèi)100多家企業(yè)的CEO做了一項研究。研究發(fā)現(xiàn)大部分的CEO的70%的時間都在與人溝通，而并不

56、是像一般的管理理論所描述的那樣。管理人員都在做計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作?！景咐恳淮挝胰グ菰L一位職業(yè)經(jīng)理人。約好的十點見面聊事情，到了辦公室門口見十來個人在等著匯報工作。他一再的向我解釋周老師稍等，結(jié)果一直等到中午12點40，我們才在飯桌上將事情談妥。他開始向我抱怨，周老師有什么方法能讓我減輕負(fù)擔(dān)，給我分憂的。其實，我本人也無什么更好的方法，我向他解釋：有些責(zé)任是你必須要擔(dān)當(dāng)?shù)?，與人溝通的責(zé)任是跑不掉的。不管你多么大的領(lǐng)導(dǎo)，只要你是公司的重要責(zé)任人。你重要的工作內(nèi)容就是溝通，大量的時間就是在解決各種各樣的問題上。所以，要保持執(zhí)行過程的流暢?！景咐宽f爾奇當(dāng)初并不是通用公司繼任CEO的候選人

57、。后來，在一次公司的董事會上，人們才認(rèn)識到韋爾奇這個人有一個很大的優(yōu)點。那就是他是一個實干家，有問題就直接將問題擺在桌面上解決。而不是像其他候選人一樣，都太文明，都是那種穿著西裝革履，拿著文明杖，打著高爾夫，喝著香茗“解決”問題的人。董事會綜合考慮之后，認(rèn)為公司目前需要一個改革家，而不需要中看不中用的紳士。董事會遂決定將公司最高權(quán)力交給韋爾奇。雷曼兄弟的垮臺很大一部分原因就是公司高層不下基層，不了解公司的內(nèi)部的政策執(zhí)行情況，只顧坐井觀天。對公司員工的工作細(xì)節(jié)不聞不問，最終導(dǎo)致問題積累，導(dǎo)致執(zhí)行不暢。最終只能走向沒落。 所以，職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)就是要解決問題，要具有有解式思維，而不是無解

58、式思維。有的人會將中國企業(yè)執(zhí)行力差的問題歸結(jié)到中國幾千年的文化之上，或者是公司的問題體制上。這樣就為執(zhí)行力差找到了好的辯護原因。這就是一種明顯的無解式思維。職業(yè)經(jīng)理人必須要樹立解決問題的思維，才能在執(zhí)行的過程中保證執(zhí)行的通暢。我們應(yīng)該思考如何在文化和體制的范圍內(nèi)做到最好。有解式的思維不解決天是否下雨的問題，而是解決下雨了穿雨衣，帶雨傘的問題，是解決任何問題都一定要有三套解決方案的問題。我們提倡方法總比問題多。任何問題一定有解決方案，不要試圖從最高層解決問題，不要從文化和體制上解決問題。我們解決問題，可以不講革命，只講改良?！景咐吭?0年代中期，聯(lián)想請了兩個大學(xué)教授做了一個月的調(diào)查，得出兩個結(jié)論。(1)聯(lián)想驚人的混亂；(2)聯(lián)想發(fā)展是驚人的高速。企業(yè)發(fā)展那么快且亂是正常的，猶如14歲的孩子生長快一般。你發(fā)展越快越亂這是正常的。問題是你要抓住“亂”的關(guān)鍵。所以說我們一定要知道解