PMC生產(chǎn)與物料控制知識綜合

1、第一單元第一單元 重新認(rèn)識重新認(rèn)識PMC的管理職責(zé)的管理職責(zé)第二單元第二單元 如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃第三單元第三單元 生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解第四單元第四單元 庫存預(yù)測與物料控制實(shí)務(wù)庫存預(yù)測與物料控制實(shí)務(wù)第五單元第五單元 影響交期達(dá)成原因與對策影響交期達(dá)成原因與對策2008.11.18內(nèi)容提綱：內(nèi)容提綱：第一單元第一單元 重新認(rèn)識重新認(rèn)識PMC的管理職責(zé)的管理職責(zé)1.1 PMC定義的兩項(xiàng)內(nèi)容定義的兩項(xiàng)內(nèi)容1.2 PMC管理任務(wù)與目標(biāo)管理任務(wù)與目標(biāo)1.3 PMC的組織結(jié)構(gòu)建議的組織結(jié)構(gòu)建議1.4 PMC的未來管理功能的未來管理功能企業(yè)管理混亂的根源企業(yè)管

2、理混亂的根源 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化缺乏標(biāo)準(zhǔn)化 組織不良組織不良 缺乏計(jì)劃性缺乏計(jì)劃性 控制工作不良控制工作不良 生產(chǎn)工廠常見的問題（一）生產(chǎn)工廠常見的問題（一）1. 訂貨規(guī)格常不相同，圖面設(shè)計(jì)及生產(chǎn)準(zhǔn)備無法訂貨規(guī)格常不相同，圖面設(shè)計(jì)及生產(chǎn)準(zhǔn)備無法標(biāo)準(zhǔn)化，且估價(jià)不夠準(zhǔn)確。標(biāo)準(zhǔn)化，且估價(jià)不夠準(zhǔn)確。2. 工作缺乏重復(fù)性，無法制定產(chǎn)銷計(jì)劃工作缺乏重復(fù)性，無法制定產(chǎn)銷計(jì)劃3. 訂貨到交貨期間短，備料常依預(yù)測，且催料頻訂貨到交貨期間短，備料常依預(yù)測，且催料頻繁繁4. 生產(chǎn)日程變更頻繁，常有產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)問題。生產(chǎn)日程變更頻繁，常有產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)問題。5. 常依分散式分派工作，干部的調(diào)配能力強(qiáng)弱變常依分散式分派工作，干部的調(diào)

3、配能力強(qiáng)弱變成問題。成問題。 生產(chǎn)工廠常見的問題（二）生產(chǎn)工廠常見的問題（二） 因生產(chǎn)變更頻繁，常因無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及工時(shí)資料因生產(chǎn)變更頻繁，常因無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及工時(shí)資料使實(shí)際作業(yè)日報(bào)不夠確實(shí)，造成進(jìn)度管理不佳，有使實(shí)際作業(yè)日報(bào)不夠確實(shí)，造成進(jìn)度管理不佳，有交期延誤之情形。交期延誤之情形。 產(chǎn)品重復(fù)性少，現(xiàn)場管理較難掌握，花費(fèi)在生產(chǎn)準(zhǔn)產(chǎn)品重復(fù)性少，現(xiàn)場管理較難掌握，花費(fèi)在生產(chǎn)準(zhǔn)備上的工時(shí)通常較多，從而相對減少主作業(yè)工時(shí)。備上的工時(shí)通常較多，從而相對減少主作業(yè)工時(shí)。 產(chǎn)品不良率偏高不易追蹤。產(chǎn)品不良率偏高不易追蹤。 設(shè)備產(chǎn)能隨訂貨內(nèi)容不同而常有負(fù)荷不足或負(fù)荷過設(shè)備產(chǎn)能隨訂貨內(nèi)容不同而常有負(fù)荷不足或

4、負(fù)荷過多之現(xiàn)象。多之現(xiàn)象。 員工常依經(jīng)驗(yàn)處理工作，其熟練度及工作士氣對生員工常依經(jīng)驗(yàn)處理工作，其熟練度及工作士氣對生產(chǎn)效率的影響頗大。產(chǎn)效率的影響頗大。 生生 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理 的的 目目 的的 合乎品質(zhì)水準(zhǔn)合乎品質(zhì)水準(zhǔn) 盡可能降低成本盡可能降低成本 在一定的期限內(nèi)完工在一定的期限內(nèi)完工 使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)最大使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)最大 滿足顧客的要求滿足顧客的要求 生產(chǎn)管理的推行原則生產(chǎn)管理的推行原則 計(jì)劃管理 事前管理 重點(diǎn)管理 例外管理 科學(xué)管理生生 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理 的的 功功 能能 生產(chǎn)計(jì)劃 途程計(jì)劃 日程計(jì)劃 工作調(diào)派 進(jìn)度管制 物料計(jì)劃 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)管制組織功

5、能組織功能控制功能控制功能途程計(jì)劃途程計(jì)劃日程計(jì)劃日程計(jì)劃工作調(diào)派工作調(diào)派進(jìn)度管理進(jìn)度管理生產(chǎn)管理功能圖生產(chǎn)管理功能圖物料計(jì)劃物料計(jì)劃1.1 PMC定義的兩項(xiàng)內(nèi)容定義的兩項(xiàng)內(nèi)容PMC = Product Material ControlMC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物 料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制 （壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PC: 生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管制(臺、日資 公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與 生產(chǎn)的進(jìn)度控制。1.2 PMC管理任務(wù)與目標(biāo)管理任務(wù)與目標(biāo)生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與物料運(yùn)作整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與物料運(yùn)作都是圍繞著這

6、個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的都是圍繞著這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的,PMC部門計(jì)劃能力、控制能部門計(jì)劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運(yùn)作有非常重要的影響力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運(yùn)作有非常重要的影響。企業(yè)要建。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到應(yīng)做到:1.1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系( (即從銷售到出即從銷售到出 貨的整體運(yùn)作程序貨的整體運(yùn)作程序) )。2.2.預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計(jì)劃。預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計(jì)劃。3.3.對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析, ,并建立并建立 完善的資料。完善

7、的資料。4.4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計(jì)劃生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計(jì)劃( (生產(chǎn)總排程生產(chǎn)總排程) )和周生和周生 產(chǎn)計(jì)劃。產(chǎn)計(jì)劃。5.5.配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好的物料控制。配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好的物料控制。6.6.對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時(shí)跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時(shí)跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。1.3 PMC的組織結(jié)構(gòu)建議的組織結(jié)構(gòu)建議PMC部生產(chǎn)計(jì)劃資材管理ERP數(shù)據(jù)中心采購計(jì)劃組供應(yīng)商管理原原材材料料倉倉庫庫成成 品品倉倉庫庫計(jì)劃協(xié)調(diào)組訂單管理組生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃組組生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度組組單據(jù)輸入組BOM維護(hù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析組組硬硬件件保保養(yǎng)養(yǎng)組組物料的范圍物料的范圍 含可正常出售的半成

8、品部件 含待投入生產(chǎn)的半成品零部件素材 專指不計(jì)入產(chǎn)品用料成本的耗材1.4 PMC的未來管理功能的未來管理功能*當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時(shí)，當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時(shí)，PMC之對外之對外管理功能將轉(zhuǎn)向管理功能將轉(zhuǎn)向“如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通”。*當(dāng)企業(yè)之當(dāng)企業(yè)之“項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理”成為趨勢時(shí)，成為趨勢時(shí)，PMC將成為項(xiàng)目管將成為項(xiàng)目管理過程的的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。并由此建立該項(xiàng)目之理過程的的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。并由此建立該項(xiàng)目之PMC運(yùn)作模式。運(yùn)作模式。投入投入人員資金材料計(jì)劃政策程序產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)活動數(shù)據(jù)項(xiàng)目控制組織 人員 資源 工作活動信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理企業(yè)客戶第三方物

9、流供應(yīng)商采購指令訂單信息成品運(yùn)輸指令交流材料PMC組長組長訂單管制員訂單管制員生生 管管 員員物物 管管 員員資料統(tǒng)計(jì)員資料統(tǒng)計(jì)員1 訂單登錄訂單登錄2 出貨管制出貨管制3 出貨單開立出貨單開立4 顧客服務(wù)顧客服務(wù) 資訊聯(lián)絡(luò)資訊聯(lián)絡(luò)1 生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 擬定擬定2 進(jìn)度安排進(jìn)度安排3 進(jìn)度跟催進(jìn)度跟催4 生產(chǎn)問題生產(chǎn)問題 協(xié)調(diào)與處理協(xié)調(diào)與處理5 加班及績加班及績 效管制效管制1 用料計(jì)劃用料計(jì)劃 擬定擬定2 生產(chǎn)用料請生產(chǎn)用料請購購3 用料跟催用料跟催4 庫存異常庫存異常 問題協(xié)調(diào)問題協(xié)調(diào) 與處理與處理5 用料分析用料分析 與控制與控制1 日報(bào)表日報(bào)表 核對核對2 生產(chǎn)資料生產(chǎn)資料 登錄登錄3

10、 名項(xiàng)報(bào)表名項(xiàng)報(bào)表 資料分析資料分析4 檔案管理檔案管理第二單元第二單元 如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃如何制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃材料計(jì)劃外購訂貨計(jì)劃庫存計(jì)劃用工計(jì)劃日程計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃成本計(jì)劃零部件計(jì)劃順序計(jì)劃職職能能類類別別計(jì)計(jì)劃劃管管理理計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃2.1 計(jì)劃的數(shù)據(jù)計(jì)劃的數(shù)據(jù) 2.2 日程之計(jì)劃日程之計(jì)劃2.3 外發(fā)之計(jì)劃外發(fā)之計(jì)劃2.4 計(jì)劃的表現(xiàn)計(jì)劃的表現(xiàn) 2.5 單品型計(jì)劃單品型計(jì)劃 2.6 預(yù)期型計(jì)劃預(yù)期型計(jì)劃2.7 基準(zhǔn)之計(jì)劃基準(zhǔn)之計(jì)劃 2.8 作業(yè)的順序作業(yè)的順序 如何有效地將訂單付諸實(shí)現(xiàn) 要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：l 它能滿足需求；l 又使因勞動力變動所發(fā)生的費(fèi)用以及存

11、貯費(fèi)用均能降到最低限度2.1 計(jì)劃的數(shù)據(jù)計(jì)劃的數(shù)據(jù)BOM(物料清單物料清單)加工流程卡加工流程卡不同零部件的加工順序不同零部件的加工順序; 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)批量標(biāo)準(zhǔn)批量; 基準(zhǔn)日期基準(zhǔn)日期; 工作日程工作日程2.2 日程之計(jì)劃日程之計(jì)劃進(jìn)行大量生產(chǎn)的流水進(jìn)行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是水線型生產(chǎn)的特征是不等整個(gè)批量完成，不等整個(gè)批量完成，而是以移動批量單位而是以移動批量單位(傳送帶生產(chǎn)為傳送帶生產(chǎn)為1個(gè)個(gè))連連續(xù)地由前一工序向后續(xù)地由前一工序向后一工序送。一工序送。 系列型的工作日程可系列型的工作日程可將加工零

12、部件通過工將加工零部件通過工序的基準(zhǔn)日程單純相序的基準(zhǔn)日程單純相加進(jìn)行計(jì)算。這主要加進(jìn)行計(jì)算。這主要適用于不間斷加工型適用于不間斷加工型工廠。工廠。 類別類別管理報(bào)表管理報(bào)表對象對象期間期間期別期別備注備注長期長期長期生產(chǎn)計(jì)劃表長期生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品群23年年季季/半年半年采采用用滾滾動動計(jì)計(jì)劃劃方方式式大日程大日程年度生產(chǎn)計(jì)劃表年度生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品群產(chǎn)品別產(chǎn)品別年度年度月月/季季中期中期36個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別產(chǎn)品別季季/半年半年月月中日程中日程月份生產(chǎn)計(jì)劃表月份生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別產(chǎn)品別零組件別零組件別月月周周/月月短期短期小日程小日程周生產(chǎn)計(jì)劃表周生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別產(chǎn)品別零

13、組件別零組件別周周/十日十日周周/日日日生產(chǎn)計(jì)劃表日生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別產(chǎn)品別零組件別零組件別三日三日/日日日日大日程生產(chǎn)計(jì)劃（例）大日程生產(chǎn)計(jì)劃（例） 月份月份項(xiàng)目項(xiàng)目一月份一月份二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份設(shè)計(jì)圖樣設(shè)計(jì)圖樣材料計(jì)劃材料計(jì)劃采購計(jì)劃采購計(jì)劃程序計(jì)劃程序計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃外包計(jì)劃外包計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃資源管理計(jì)劃資源管理計(jì)劃日程計(jì)劃日程計(jì)劃繳交生產(chǎn)計(jì)劃繳交生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別：產(chǎn)品別：月生產(chǎn)計(jì)劃表（例）本月份工作本月份工作 天天NO.批號批號客戶別客戶別產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱數(shù)量數(shù)量金額金額制造單位制造單位開工開工完工完工預(yù)定出貨日預(yù)定出貨日備注備注 月份生

14、產(chǎn)計(jì)劃表（例）NO.品名品名批號批號客戶客戶批量批量計(jì)劃量計(jì)劃量12345293031制造單位：制造單位： 共共 頁第頁第 頁頁 周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品名品名批號批號客戶客戶批量批量交期交期一一二二三三四四五五六六七七備注備注日日日日日日日日日日日日日日制造單位：制造單位： 共共 頁第頁第 頁頁 周生產(chǎn)計(jì)劃表（例）No.品品名名批批號號客客戶戶批批量量交交期期一一28二二29三三30四四1五五2六六3日日4一一5二二6三三7制造單位：制造單位： 共共 頁第頁第 頁頁 2.3 外發(fā)之計(jì)劃外發(fā)之計(jì)劃 即使是外加工品，日程計(jì)劃的制訂方法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間資料，

15、那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負(fù)荷計(jì)劃。 外加工品日程計(jì)劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計(jì)劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長，被組合進(jìn)每一零部件的工序路徑之小?；鶞?zhǔn)日程也與工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。 有關(guān)外加工品的開工日與完工日的日程計(jì)劃，圖中使用的是倒計(jì)時(shí)方式，具有連續(xù)性。 百靈顧問公司百靈顧問公司 2.4 計(jì)劃的表現(xiàn)計(jì)劃的表現(xiàn) 順序表能把復(fù)雜的計(jì)劃極其簡單易懂地加以表現(xiàn)。其基本原理只是在橫軸上刻上時(shí)間刻度，讓縱軸并列各計(jì)劃項(xiàng)目。下頁附圖中上圖是挑選作業(yè)人員的例子。 (下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計(jì)劃。其中可

16、看到，隨著作業(yè)進(jìn)行，也記入實(shí)績?？v向移動的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)。 看一下l0l號訂單，計(jì)劃與實(shí)際完全一致。而102號訂單，計(jì)劃完成日為14日，實(shí)際完成是15日，即延遲了l天。另外，103號訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計(jì)劃完成日為19日，而16日時(shí)的實(shí)際業(yè)績僅完成了相當(dāng)于14日的計(jì)劃數(shù)，延遲了兩天。104號訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實(shí)績已提前一天，同17日的計(jì)劃數(shù)相當(dāng)。 2.5 單品型計(jì)劃單品型計(jì)劃 “單品型生產(chǎn)單品型生產(chǎn)”的特征是必須從的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始。產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人在制訂計(jì)劃時(shí)制在制訂計(jì)劃時(shí)制訂的是包含設(shè)計(jì)訂的是包含設(shè)計(jì)期限在內(nèi)的

17、全部期限在內(nèi)的全部門的計(jì)劃。由于門的計(jì)劃。由于這時(shí)的計(jì)劃只針這時(shí)的計(jì)劃只針對設(shè)計(jì)、資材準(zhǔn)對設(shè)計(jì)、資材準(zhǔn)備、機(jī)械加工、備、機(jī)械加工、裝配等不同部門，裝配等不同部門，因而交貨期估算因而交貨期估算很粗略，通常將很粗略，通常將其稱為其稱為“訂單大訂單大日程計(jì)劃日程計(jì)劃”。 2.6 預(yù)期型計(jì)劃預(yù)期型計(jì)劃 計(jì)劃周期；計(jì)劃的工作日程；計(jì)劃范圍。 在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進(jìn)開發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進(jìn)入生產(chǎn)階段即開始正式營業(yè)入生產(chǎn)階段即開始正式營業(yè)活動時(shí)，就沒有必要每次都活動時(shí)，就沒有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫，要計(jì)劃的僅是制作數(shù)據(jù)庫

18、，要計(jì)劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。 計(jì)劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時(shí)間相隔為1個(gè)月。 計(jì)劃制訂比計(jì)劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計(jì)劃工作日程 計(jì)劃范圍應(yīng)是這一最長生產(chǎn)日程同計(jì)劃周期合計(jì)的天數(shù)。本例是45天與30天，合計(jì)應(yīng)為75天。 2.7 基準(zhǔn)之計(jì)劃基準(zhǔn)之計(jì)劃 基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃是銷售與生產(chǎn)接合點(diǎn)基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃是銷售與生產(chǎn)接合點(diǎn) 生產(chǎn)計(jì)劃由若干個(gè)輔助計(jì)劃構(gòu)成，將它生產(chǎn)計(jì)劃由若干個(gè)輔助計(jì)劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃或綜合們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃或綜合生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃。 計(jì)劃項(xiàng)目僅為 產(chǎn)品、交貨期、數(shù)量3項(xiàng) 工廠1個(gè)月內(nèi)實(shí)際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至

19、上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會使效率十分低下。根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。 若作業(yè)量不均等化的話，就會出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。 2.8 作業(yè)的順序作業(yè)的順序 當(dāng)采取個(gè)別接受訂單方式進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，對構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計(jì)劃出新的作業(yè)順序。順序計(jì)劃同日程計(jì)劃一樣，占據(jù)著核心地位。 實(shí)際上，即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號產(chǎn)品時(shí)同樣要進(jìn)行作業(yè)順序的計(jì)劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機(jī)中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計(jì)劃加以說明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計(jì)部門接受圖紙后，要

20、把它在工廠內(nèi)的流程大體地計(jì)劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。 第三單元第三單元 生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解生產(chǎn)進(jìn)度控制的實(shí)務(wù)詳解3.1 計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)3.2 進(jìn)度管理的評價(jià)進(jìn)度管理的評價(jià)3.3 原訂計(jì)劃的調(diào)整原訂計(jì)劃的調(diào)整3.4 緊急任務(wù)的處理緊急任務(wù)的處理3.5 進(jìn)度數(shù)據(jù)的整理進(jìn)度數(shù)據(jù)的整理3.1 計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)量的實(shí)現(xiàn) 要做到計(jì)劃產(chǎn)量能有效地實(shí)現(xiàn)，首先要綜合以下幾個(gè)要做到計(jì)劃產(chǎn)量能有效地實(shí)現(xiàn)，首先要綜合以下幾個(gè)方面的指標(biāo)或要求，制定出符合方面的指標(biāo)或要求，制定出符合客戶要求客戶要求、生產(chǎn)能力生產(chǎn)能

21、力和和成本最低成本最低基本要求的合理計(jì)劃數(shù)：基本要求的合理計(jì)劃數(shù)：1）客戶的書面要求與實(shí)際加工要求是相對應(yīng)的；是否）客戶的書面要求與實(shí)際加工要求是相對應(yīng)的；是否有庫存計(jì)劃數(shù)；有庫存計(jì)劃數(shù)；2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度；程度； 3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達(dá)到最大產(chǎn)量時(shí)是）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達(dá)到最大產(chǎn)量時(shí)是否有品質(zhì)保證；否有品質(zhì)保證；4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等）是否為）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等）是否為最小值；最小值；5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品

22、）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果或經(jīng)驗(yàn)值；果或經(jīng)驗(yàn)值；有了合理的計(jì)劃量，不等于在實(shí)施過程中一有了合理的計(jì)劃量，不等于在實(shí)施過程中一定能實(shí)現(xiàn)，它取決于下列要素：定能實(shí)現(xiàn)，它取決于下列要素：是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，即把企業(yè)的年度、季度是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時(shí)性生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時(shí)性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個(gè)工作地和個(gè)具體分配到各車間、工段、班組以至每個(gè)工作地和個(gè)人，規(guī)定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個(gè)小人，規(guī)定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個(gè)小時(shí)的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進(jìn)度。通過科學(xué)的時(shí)的

23、任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進(jìn)度。通過科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：作，以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，首先要根據(jù)、及及，正確選擇計(jì)劃單位。，正確選擇計(jì)劃單位。計(jì)劃單位是指編制計(jì)劃和下達(dá)計(jì)劃時(shí)所采用的計(jì)量單位。計(jì)劃單位是指編制計(jì)劃和下達(dá)計(jì)劃時(shí)所采用的計(jì)量單位。3.2 進(jìn)度管理的評價(jià)進(jìn)度管理的評價(jià)是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從上和上控制兩方面。通過生產(chǎn)進(jìn)度控制，可及時(shí)采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計(jì)劃執(zhí)行。

24、生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有：指產(chǎn)品開始投入的日期指產(chǎn)品開始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計(jì)劃要數(shù)量、品種是否符合計(jì)劃要求，同時(shí)還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)求，同時(shí)還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、勞動力、技術(shù)組織措施項(xiàng)目是否按計(jì)劃日投入，設(shè)備、勞動力、技術(shù)組織措施項(xiàng)目是否按計(jì)劃日期投入等。期投入等。做好投入進(jìn)度控制，可防止不按計(jì)劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)做好投入進(jìn)度控制，可防止不按計(jì)劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成套性。性和成套性。多品種中、小批生產(chǎn)品種項(xiàng)目多、零部件多、生產(chǎn)多品種中、小批生產(chǎn)品

25、種項(xiàng)目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。控制方法主要是按投產(chǎn)計(jì)劃、配套計(jì)劃表、加工路控制方法主要是按投產(chǎn)計(jì)劃、配套計(jì)劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。(一一)投入進(jìn)度控制投入進(jìn)度控制指對產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前指對產(chǎn)品（或零部件）

26、的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前 期、期、產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進(jìn)度的控制，評分是利用零部件日成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進(jìn)度的控制，評分是利用零部件日歷產(chǎn)出進(jìn)度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進(jìn)度進(jìn)行控制。歷產(chǎn)出進(jìn)度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進(jìn)度進(jìn)行控制?？刂频姆椒ㄖ饕褜?shí)際產(chǎn)出進(jìn)度同計(jì)劃產(chǎn)出進(jìn)度進(jìn)行控制的方法主要把實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)度同計(jì)劃產(chǎn)出進(jìn)度進(jìn)行比較。比較。由于成批生產(chǎn)對產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利由于成批生產(chǎn)對產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利 用零件配套表來控制成套性。用零件配套表來控制成套性。(二二)產(chǎn)出進(jìn)度控制產(chǎn)出進(jìn)度控制(三三)工序進(jìn)度控制工序進(jìn)度控制指對產(chǎn)品指對

27、產(chǎn)品( (零部件零部件) )在在經(jīng)過的每道加工工序的進(jìn)度所進(jìn)行經(jīng)過的每道加工工序的進(jìn)度所進(jìn)行的控制的控制。成批生產(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計(jì)劃進(jìn)度常因所用設(shè)成批生產(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計(jì)劃進(jìn)度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計(jì)劃被打亂。因此，除控制投入和備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計(jì)劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進(jìn)度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進(jìn)產(chǎn)出進(jìn)度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進(jìn)行工序進(jìn)度控制。行工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制的主要方法有以下幾種：工序進(jìn)度控制的主要方法有以下幾種：1.這種方法通常把工序票和

28、臺賬結(jié)合起來進(jìn)行控這種方法通常把工序票和臺賬結(jié)合起來進(jìn)行控制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時(shí)在臺賬上對該工序進(jìn)行完工登記，直加工，完工后將工序票交回，同時(shí)在臺賬上對該工序進(jìn)行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時(shí)控制零件的工序加工進(jìn)度。至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時(shí)控制零件的工序加工進(jìn)度。2.這種方法主要是將零部件按加工工藝路線這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過的工序進(jìn)行控制，一般按工藝路線單的工序進(jìn)行派工，順序控單所經(jīng)過的工序進(jìn)行控制，一般按工藝路

29、線單的工序進(jìn)行派工，順序控制。如遇某道工序進(jìn)度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保制。如遇某道工序進(jìn)度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時(shí)按工序順序加工。按時(shí)按工序順序加工。3.進(jìn)行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)進(jìn)行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號、件號、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號、件號、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作任務(wù)單，并注明單號、協(xié)作單位和傳送日期，通過作任務(wù)單，并注明單號、協(xié)作單位和傳送日期，通過“協(xié)作任務(wù)單協(xié)作任務(wù)單”對對跨車間的工序進(jìn)度進(jìn)行控制?？畿囬g的工序進(jìn)度進(jìn)行控制。(四四)在制品

30、管理在制品管理凡投入車間的凡投入車間的等，它們正在等待加工、裝配、檢驗(yàn)等，它們正在等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸或處于加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之、運(yùn)輸或處于加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之前的所有產(chǎn)品前的所有產(chǎn)品。在產(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對產(chǎn)品進(jìn)行整體計(jì)劃、銜按協(xié)調(diào)在產(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對產(chǎn)品進(jìn)行整體計(jì)劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，并取得最大和有效控制，使企業(yè)中各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟(jì)效益。所謂整體計(jì)劃，就是對產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過程中各個(gè)經(jīng)濟(jì)效益。所謂整體計(jì)劃，就是對產(chǎn)品的所有零部件

31、在生產(chǎn)過程中各個(gè)，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)。，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)。所謂銜接協(xié)調(diào)，就是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之所謂銜接協(xié)調(diào)，就是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時(shí)間上緊密銜接，使企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時(shí)間上緊密銜接，使企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進(jìn)行。程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進(jìn)行。所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計(jì)劃相符。為此，一方所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計(jì)劃相符。為此，一方面要切實(shí)掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切面要切實(shí)掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面

32、要切實(shí)加強(qiáng)對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)加強(qiáng)對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確、交接清楚、財(cái)物相符、賬賬相符、的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確、交接清楚、財(cái)物相符、賬賬相符、過目知數(shù)、處理及時(shí)、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。過目知數(shù)、處理及時(shí)、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對在產(chǎn)品的實(shí)在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對在產(chǎn)品的實(shí)物管理和對在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，物管理和對在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管

33、理。通常所說的賬物相符，其實(shí)質(zhì)就是后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實(shí)質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。要求物流和信息流統(tǒng)一。 3.3 原訂計(jì)劃的調(diào)整原訂計(jì)劃的調(diào)整生管的分工有兩種方式：生管的分工有兩種方式：。廠部。廠部對車間所有的調(diào)度指示，全由負(fù)責(zé)該車間的生管員下達(dá)，可以對車間所有的調(diào)度指示，全由負(fù)責(zé)該車間的生管員下達(dá)，可以避免對車間進(jìn)行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業(yè)化原避免對車間進(jìn)行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個(gè)車間時(shí)，不利于生管員掌握則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個(gè)車間時(shí)，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作

34、量；產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量；。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個(gè)車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，這種分工方式容易品種生產(chǎn)類型每個(gè)車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，這種分工方式容易造成多個(gè)生管員對一個(gè)車間提出各自的要求形成多頭指揮的情造成多個(gè)生管員對一個(gè)車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。況。以上兩種分工方式各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在具體應(yīng)用時(shí)要根據(jù)企以上兩種分工方式各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在具體應(yīng)用時(shí)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)

35、品種的多少和調(diào)度人員對產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚(yáng)長避短進(jìn)行組織分工。度，揚(yáng)長避短進(jìn)行組織分工。重要的重要的有：有： 建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查上次調(diào)度會議的執(zhí)行情況，同時(shí)提出本次會議需要解決的問題。通過討上次調(diào)度會議的執(zhí)行情況，同時(shí)提出本次會議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每

36、次論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會議應(yīng)做到會前有準(zhǔn)備，會上作出決議，會后進(jìn)行檢查。調(diào)度會議應(yīng)做到會前有準(zhǔn)備，會上作出決議，會后進(jìn)行檢查。： 為了對生產(chǎn)能不間斷地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個(gè)工作為了對生產(chǎn)能不間斷地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個(gè)工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保中臨時(shí)發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)

37、性和銜接性。 通過建立調(diào)度報(bào)告制度，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)可以按時(shí)收到調(diào)度機(jī)構(gòu)逐級通過建立調(diào)度報(bào)告制度，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)可以按時(shí)收到調(diào)度機(jī)構(gòu)逐級匯總的上報(bào)的調(diào)度報(bào)告。調(diào)度報(bào)告以生產(chǎn)日報(bào)、旬報(bào)、月報(bào)的形式反映匯總的上報(bào)的調(diào)度報(bào)告。調(diào)度報(bào)告以生產(chǎn)日報(bào)、旬報(bào)、月報(bào)的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級領(lǐng)導(dǎo)可以生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進(jìn)度情況。比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進(jìn)度情況。3.4 緊急任務(wù)的處理緊急任務(wù)的處理對策：（1）增加物料采購的同時(shí)，啟用最低庫存量投入生產(chǎn)；（2）延長生產(chǎn)時(shí)間或超額生產(chǎn)定量；（3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過程，

38、在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準(zhǔn)備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期；（4）將成批品質(zhì)檢驗(yàn)方式改為在線隨機(jī)抽樣方式。對策： （1）可考慮從改良原型庫存或待運(yùn)輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線；（2）參照1）之對策；（1）工程人員現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題）工程人員現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題 即時(shí)改良生產(chǎn)方式，對穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥萍磿r(shí)改良生產(chǎn)方式，對穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥?品大量生產(chǎn)；品大量生產(chǎn)；（2）請求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場指導(dǎo)或進(jìn)行測試；）請求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場指導(dǎo)或進(jìn)行測試；（3）對生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之產(chǎn)品要求客戶寬收。）對生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之

39、產(chǎn)品要求客戶寬收。 1)建議對新型號的初訂單生產(chǎn)實(shí)施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中建議對新型號的初訂單生產(chǎn)實(shí)施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計(jì)上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計(jì)上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析或估算，確定客建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計(jì)算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計(jì)算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加

40、工工序能力工工序能力CPK值，對值，對CPK值小于值小于1.33(或或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對其的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對其品質(zhì)控制進(jìn)行改善對策和對工藝方法進(jìn)行改良，以滿足未來的需求；品質(zhì)控制進(jìn)行改善對策和對工藝方法進(jìn)行改良，以滿足未來的需求；3)建議每月對訂單完成情況定期統(tǒng)計(jì)分析（如達(dá)成率，延期原因柏拉建議每月對訂單完成情況定期統(tǒng)計(jì)分析（如達(dá)成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達(dá)成的共識圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達(dá)成的共識對策，可在同類產(chǎn)品中實(shí)施持續(xù)改善和經(jīng)驗(yàn)推廣；對策，可在同類產(chǎn)品中實(shí)施持續(xù)改善和經(jīng)驗(yàn)推廣；4)建議對長期達(dá)不到客戶產(chǎn)

41、量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可建議對長期達(dá)不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；利用其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；第四單元第四單元 庫存預(yù)測與物料控制實(shí)務(wù)庫存預(yù)測與物料控制實(shí)務(wù)4.1什么是物料管理？什么是物料管理？如表下表所示，如果某一家企業(yè)購入價(jià)值如表下表所示，如果某一家企業(yè)購入價(jià)值100萬元萬元的物料，隨著的物料，隨著庫存年數(shù)的增長，由于需要花費(fèi)大量資金用于物料保管以及物料庫存年數(shù)的增長，由于需要花費(fèi)大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，本身的折舊，其價(jià)值是不斷損失其價(jià)值是不斷損失的。的。因此，我

42、們需要通過科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為因此，我們需要通過科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為可以流動的資金，既保證物料在倉庫的停留時(shí)間最短，又能最大可以流動的資金，既保證物料在倉庫的停留時(shí)間最短，又能最大限度地滿足生產(chǎn)或市場需要。限度地滿足生產(chǎn)或市場需要。庫存年數(shù)庫存年數(shù)保留價(jià)值（元）保留價(jià)值（元）庫存年數(shù)庫存年數(shù)保留價(jià)值（元）保留價(jià)值（元）第第0 0年年100100萬萬第第4 4年年3030萬萬第第1 1年年8585萬萬第第5 5年年1515萬萬第第2 2年年6060萬萬第第6 6年年0 0萬萬第第3 3年年4545萬萬報(bào)廢處理報(bào)廢處理負(fù)值負(fù)值物料庫存與價(jià)值的變化物料庫存與價(jià)值的變化

43、1案案 例：例：4.1什么是物料管理？什么是物料管理？制造業(yè)目標(biāo)：控制庫存量，降低生產(chǎn)成本核心：成本控制范圍：從采購到成品控制：庫存量控制物流業(yè)目標(biāo)：控制存量，提高周轉(zhuǎn)率核心：提高周轉(zhuǎn)率范圍：一般不包括采購控制：周轉(zhuǎn)控制4.2物流業(yè)與制造業(yè)物料倉儲管理的區(qū)別物流業(yè)與制造業(yè)物料倉儲管理的區(qū)別 讓企業(yè)以最低費(fèi)用和理想且迅速的流程，能適時(shí)、適量、讓企業(yè)以最低費(fèi)用和理想且迅速的流程，能適時(shí)、適量、適價(jià)、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料適價(jià)、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料的最大效率。的最大效率。4.3物料管理的目標(biāo)物料管理的目標(biāo)4.4 產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系

44、4.4 產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系 物料管理是企業(yè)中一項(xiàng)基本而不可或缺的活動。由于物料管理常常處于不起眼的位置，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，物料管理就是設(shè)置一位管理員專門看管倉庫。 你覺得這種說法正確嗎？ 請結(jié)合你在物料管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓Φ睦斫狻?.5有效控制庫存量的方法有效控制庫存量的方法 實(shí) 施 現(xiàn) 物 盤 貨庫 存 品 的 區(qū) 分庫 存 的 ABC 分 析放置的區(qū)分、明確化削減流動庫存制定計(jì)劃，附上現(xiàn)貨傳票處理滯銷商品和睡眠商品制作削減計(jì)劃和附上現(xiàn)貨傳票中 止 生 產(chǎn) 供 應(yīng)處 理 削 減 庫 存 品定定 義義現(xiàn)在重復(fù)銷售使用的現(xiàn)在重復(fù)銷售使用的材料、零件、制品庫材料、

45、零件、制品庫存存遲早有一天需要長期遲早有一天需要長期保存的庫存保存的庫存1 1陳腐化制品的材陳腐化制品的材料及零件庫存料及零件庫存2 2設(shè)計(jì)變更前的舊設(shè)計(jì)變更前的舊材料及零件庫存材料及零件庫存3 3不可能修整的不不可能修整的不良品庫存良品庫存4 4品質(zhì)劣化的庫存品質(zhì)劣化的庫存5 5今后不可能再使今后不可能再使用的庫存貨品及零件用的庫存貨品及零件4.6 庫存的重點(diǎn)管理庫存的重點(diǎn)管理 在庫存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點(diǎn)管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產(chǎn)生了根據(jù)重要性改變管理方法的想法，并由此產(chǎn)生了ABC管理。 如何對如

46、何對ABC三類物料進(jìn)行存量控制？三類物料進(jìn)行存量控制？ ABC三類物料所占種類比例與金額比例大三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對不相同，所以對ABC三類物料應(yīng)采取不同的物三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法：料控制方法：1.A類物料：類物料：種類少，金額高，存貨過高會產(chǎn)生種類少，金額高，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對于大量的資金積壓，因此對于A類物料要非常嚴(yán)類物料要非常嚴(yán)格地加以控制。格地加以控制。2.C類物料：類物料：種類多，金額少，可一次訂購較大種類多，金額少，可一次訂購較大的批量的批量 ，以降低采購成本。，以降低采購成本。3.B類物料：類物料：介于介于AC之間，但不可疏忽，

47、可以用之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。安全存量的方式處理。A類物料的管理類物料的管理1. 盡量采用盡量采用MRP方式，使無效庫存為零方式，使無效庫存為零2. 盡可能使預(yù)測準(zhǔn)確，即使盡可能使預(yù)測準(zhǔn)確，即使預(yù)測成本預(yù)測成本較高較高3. 寧可采取寧可采取保守策略保守策略，即與其庫存，不如缺料，即與其庫存，不如缺料4. 盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，壓縮購備期間壓縮購備期間（Lead Time）5. 盡可能使零件制程與裝配進(jìn)度密切盡可能使零件制程與裝配進(jìn)度密切配合配合銜接銜接6. 強(qiáng)化強(qiáng)化催料催料作業(yè)，作為壓低作業(yè)，作為壓低Lead Time之手段之手段7. 原則上原則上每月

48、盤點(diǎn)每月盤點(diǎn)一次，以確保料賬正確性一次，以確保料賬正確性8. 采購核準(zhǔn)權(quán)限盡可能采購核準(zhǔn)權(quán)限盡可能向上移向上移9. 列作列作VE/VA降低成本的降低成本的重點(diǎn)重點(diǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目B類物料的管理類物料的管理1.原則上采用原則上采用管理方式，容許有少量管理方式，容許有少量風(fēng)險(xiǎn)的無效庫存與呆料存在風(fēng)險(xiǎn)的無效庫存與呆料存在2.正常控制，強(qiáng)調(diào)良好的正?？刂?，強(qiáng)調(diào)良好的即可即可3. 每半年依公司例行的實(shí)地盤點(diǎn)執(zhí)行盤點(diǎn)即可，每半年依公司例行的實(shí)地盤點(diǎn)執(zhí)行盤點(diǎn)即可，最短最短4.采購核準(zhǔn)權(quán)限采購核準(zhǔn)權(quán)限5.采取采取觀念決定訂購量或生產(chǎn)批量，觀念決定訂購量或生產(chǎn)批量，允許短時(shí)允許短時(shí)6.不必強(qiáng)調(diào)制程進(jìn)度配合銜接的問題不必

49、強(qiáng)調(diào)制程進(jìn)度配合銜接的問題 C類物料的管理類物料的管理1. 盡可能采取盡可能采取管理方式，比如根本管理方式，比如根本不設(shè)賬，只憑目視不設(shè)賬，只憑目視2. 原則上采取原則上采取3. 可干脆交由現(xiàn)場保管，自取自記可干脆交由現(xiàn)場保管，自取自記倉儲手續(xù)，甚至廢除入出庫的單據(jù)，倉儲手續(xù)，甚至廢除入出庫的單據(jù)，必要時(shí)可憑電話訂購必要時(shí)可憑電話訂購5. 不妨不妨以獲取價(jià)格優(yōu)惠以獲取價(jià)格優(yōu)惠6. 采購核準(zhǔn)權(quán)限移往采購核準(zhǔn)權(quán)限移往4.7 庫存的控制日程庫存的控制日程 不管對象是什么，若能用簡單的方法進(jìn)行有效控制的話，那就不必舍簡就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫存管理中最符合這一條件的是對“日程

50、”進(jìn)行管理。用日程能對工序進(jìn)行控制。庫存數(shù)量為5個(gè)，將其換算成天數(shù)的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，這時(shí)由于倉庫里有4天的有效庫存，因而工序2不會遇到任何障礙。4.8 庫存籌措簡略化庫存籌措簡略化 一旦容器B處于已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨。容器A的庫存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的。A的庫存量幾乎要沒有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫，容器B滿了。由于容器A的已空狀態(tài)被確認(rèn)，為了予以補(bǔ)充，即刻發(fā)出訂單。容器B是滿的。容器A依然處于空的狀態(tài)。容器B的庫存量正在逐漸減少。由于所訂

51、貨物已入庫，容器A滿了。而容器B的庫存量幾乎沒有了。進(jìn)入新一輪的循環(huán)。 4.9 庫存計(jì)劃的預(yù)測庫存計(jì)劃的預(yù)測本來，維持適宜的庫存必須要有周到的庫存計(jì)劃。然而，庫存往往沒有成為計(jì)劃的對象。先生產(chǎn)、銷售，最后剩下的成為庫存，即所謂“結(jié)果庫存”。 首先是按產(chǎn)品類別進(jìn)行銷售預(yù)測制訂庫存計(jì)劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產(chǎn)品類別對各種產(chǎn)品的銷路作預(yù)測。說起產(chǎn)品類別，因現(xiàn)在是多品種時(shí)代，品種數(shù)量之多，令人驚訝。不過，按產(chǎn)品類別的銷售預(yù)測是庫存管理的開端，因此，即使麻煩也不能馬虎。通常，預(yù)測是在月初或每旬，以按一定周期的循環(huán)方式進(jìn)行的。預(yù)測面臨的首要題目是預(yù)測期間，即要解決預(yù)測的提前量。作為結(jié)論，它應(yīng)該

52、是產(chǎn)品的最長工作日程加上預(yù)測周期后的天數(shù)。例如，最長工作日程3個(gè)月，預(yù)測周期1個(gè)月，預(yù)測期間就是4個(gè)月。 比預(yù)測方法更有效果的，是縮短預(yù)測期間。 4.9 時(shí)間系列分析法時(shí)間系列分析法 時(shí)間系列時(shí)間系列分析法分析法傾向變動傾向變動景氣變動景氣變動季節(jié)變動季節(jié)變動最小二乘法最小二乘法移動平均法移動平均法指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法月平均法月平均法2個(gè)月移動平法個(gè)月移動平法社會調(diào)查法社會調(diào)查法時(shí)間系列分析的基本思路是，未來是過去的延長，即將過去的實(shí)績根據(jù)時(shí)間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來的傾向。如果沒有發(fā)生突發(fā)事件，社會變化通常是很平穩(wěn)的，我們也熟悉了它的預(yù)測方法。 將每月發(fā)生的銷售實(shí)績標(biāo)在方格紙上

53、，只用線連接起來，形成鋸齒型、不連續(xù)的圖表。為了預(yù)測，必須設(shè)法改用連續(xù)線來表示。最為簡單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預(yù)測。 (1)單純平均法4.10 移動平均法移動平均法預(yù)測預(yù)測3個(gè)月的移動平均法123456每3個(gè)月的移動合計(jì)移動平均值就等于493除以352Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n公式中，F(xiàn)t-對下一期的預(yù)測值；n-移動平均的時(shí)期個(gè)數(shù)；At-1-前期實(shí)際值；At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實(shí)際值。4.11 指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法預(yù)測預(yù)測用指數(shù)平滑法進(jìn)行預(yù)測時(shí)，在當(dāng)月的移動平均實(shí)績上僅將新的傾向值的工作日程部分

54、予以相加。 第五單元第五單元 影響交期達(dá)成原因與對策影響交期達(dá)成原因與對策5.3 生產(chǎn)混亂的原因有哪些生產(chǎn)混亂的原因有哪些?5.2 缺乏良好的銷售計(jì)劃會產(chǎn)生什么不良后果缺乏良好的銷售計(jì)劃會產(chǎn)生什么不良后果?5.4 生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施?5.1 客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?5.5 如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?交期交期延誤延誤技術(shù)設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備工具設(shè)備工具管理管理訂單訂單材料材料用料計(jì)劃用料計(jì)劃技術(shù)設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)資料太慢資料太慢變更變更損壞損壞不足不足遺失遺失人員不足人員不足品質(zhì)不良品質(zhì)不良效率低下效率低下計(jì)劃不當(dāng)計(jì)劃

55、不當(dāng)交期過短交期過短緊急插單緊急插單變更變更不足不足延誤延誤不良不良漏排漏排錯(cuò)誤錯(cuò)誤緊急采購緊急采購交期延誤原因分析魚骨圖 客戶要求追加或減少訂單數(shù)量客戶要求追加或減少訂單數(shù)量 客戶要求取消訂單客戶要求取消訂單 客戶要求變更交期客戶要求變更交期 客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃必須調(diào)整 因生產(chǎn)進(jìn)度延遲而可能影響交期因生產(chǎn)進(jìn)度延遲而可能影響交期 因物料短缺，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致較長時(shí)間停工因物料短缺，預(yù)計(jì)將導(dǎo)致較長時(shí)間停工 因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)因技術(shù)問題延誤生產(chǎn) 因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時(shí)間因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時(shí)間 其他人為因素造成的失誤其他人為因素造成的失誤 重

56、大意外重大意外 加強(qiáng)產(chǎn)銷配合加強(qiáng)產(chǎn)銷配合 制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表 對制程予以妥善安排對制程予以妥善安排 做好用料管理，避免斷料發(fā)生做好用料管理，避免斷料發(fā)生 建立品管制度建立品管制度 建立生產(chǎn)績效管理制度建立生產(chǎn)績效管理制度5.1 客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?1）留有供應(yīng)期間時(shí)間不足）留有供應(yīng)期間時(shí)間不足2）交期短、緊急發(fā)訂單）交期短、緊急發(fā)訂單3）生產(chǎn)計(jì)劃的變更）生產(chǎn)計(jì)劃的變更4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲5）客供品的供應(yīng)延遲）客供品的供應(yīng)延遲6）設(shè)計(jì)、型號的變更）設(shè)計(jì)、型號的變更7）圖面等相關(guān)資料的不完備）圖面等相關(guān)資料的不完

57、備5.2 缺乏良好的銷售計(jì)劃會產(chǎn)生什么不良后果缺乏良好的銷售計(jì)劃會產(chǎn)生什么不良后果?1.因銷售計(jì)劃不完善,因此材料、零件的購置數(shù)量、購置時(shí)間不準(zhǔn)確,材料購備時(shí)間的延長,造成交貨期的延長。2.因銷售計(jì)劃不準(zhǔn)確，機(jī)器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準(zhǔn)備，產(chǎn)能無法在短時(shí)間內(nèi)提升。3.銷售計(jì)劃淡、旺季預(yù)測的不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無計(jì)劃,因此時(shí)而大量招人,時(shí)而大量裁人,嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對公司人心造成嚴(yán)重影響。5.3 生產(chǎn)混亂的原因有哪些生產(chǎn)混亂的原因有哪些?許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨如客戶天天催貨,計(jì)劃部門頻頻更改出貨計(jì)劃部門頻頻更改出貨計(jì)劃計(jì)劃,生產(chǎn)部門時(shí)

58、而待料生產(chǎn)部門時(shí)而待料,時(shí)而通宵加班時(shí)而通宵加班,品質(zhì)老是上不去品質(zhì)老是上不去,生產(chǎn)效率極低生產(chǎn)效率極低下等下等,主要原因有主要原因有:1.銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測銷售部門沒有進(jìn)行銷售預(yù)測,沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計(jì)劃。2.銷售部門沒有對訂單進(jìn)行評審銷售部門沒有對訂單進(jìn)行評審,沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單,大量大量超額度接受訂單。超額度接受訂單。3.生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析。4.計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。計(jì)劃部門的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售部門的銷售計(jì)劃不同步。5.物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。、物料

59、計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。、6.物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。物料進(jìn)度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。7.關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不善,經(jīng)常有故障經(jīng)常有故障,修理時(shí)間太長。修理時(shí)間太長。8.生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定,頻頻出現(xiàn)返工或返修。頻頻出現(xiàn)返工或返修。9.生產(chǎn)進(jìn)度控制不好生產(chǎn)進(jìn)度控制不好,不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。不能與生產(chǎn)計(jì)劃同步。10.緊急加單或臨時(shí)取消訂單太多緊急加單或臨時(shí)取消訂單太多,生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁。11.實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。實(shí)際生產(chǎn)能力未達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力。5.4 生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取什么措施生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)應(yīng)采取

60、什么措施?1.增加人力或設(shè)備增加人力或設(shè)備: -增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。 -招聘臨時(shí)工。招聘臨時(shí)工。2.延長工作時(shí)間延長工作時(shí)間: -延長工作時(shí)間延長工作時(shí)間,進(jìn)行雙班制或三班制。進(jìn)行雙班制或三班制。3改進(jìn)制造流程改進(jìn)制造流程: -生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾、治具生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾、治具,由制程由制程,提高效率。提高效率。4.外發(fā)加工外發(fā)加工: -將將些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。些訂單進(jìn)行外發(fā)加工。5.協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃:由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)由銷售部門與客戶協(xié)調(diào),適當(dāng)延遲交貨期。適當(dāng)延遲交貨期。6.減少緊急加單減少緊急加單:在進(jìn)度落后的情況下在進(jìn)度落后的情況下,盡量減