卓越領(lǐng)導力的六項修煉培訓課程

1、卓越領(lǐng)導力的六項修煉第一講 領(lǐng)導力模型領(lǐng)導力概述360度領(lǐng)導力模型領(lǐng)導力概述領(lǐng)導人就是一個指揮家。很多人在成為領(lǐng)導人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務的。但當他走上領(lǐng)導崗位后，他原來的經(jīng)驗和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領(lǐng)導者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。360度領(lǐng)導力模型構(gòu)成領(lǐng)導力模型的六種能力 1人們對領(lǐng)導人的評價和期許作為一個

2、領(lǐng)導者，究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實生活中，人們經(jīng)常會對領(lǐng)導人做出如下的一些評價和期許： 領(lǐng)導人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列； 領(lǐng)導人應該高瞻遠矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠為常人所不能為； 領(lǐng)導人應該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績； 領(lǐng)導人應該能不斷地復制自己，帶隊育人； 領(lǐng)導人應該有超常的績效； 領(lǐng)導人應該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。2領(lǐng)導力模型的六種能力如果人們對以上的特質(zhì)不是停留在感覺的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就會構(gòu)成一個領(lǐng)導力模型。這個領(lǐng)導力模型具體包括以下六種能力： 學習力，構(gòu)成的是領(lǐng)導

3、人超速的成長能力； 決策力，是領(lǐng)導人高瞻遠矚的能力的表現(xiàn)； 組織力，即領(lǐng)導人選賢任能的能力的表現(xiàn)； 教導力，是領(lǐng)導人帶隊育人的能力； 執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導人的超常的績效； 感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導人的人心所向的能力。這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導力的全部內(nèi)容，如圖1-1所示：圖1-1 360度領(lǐng)導力模型示意圖【圖解】如圖11所示，學習力和教導力處于一條對角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，組織力與感召力在一條對角線上?！咀詸z1-1】下列描述屬于領(lǐng)導人的哪種能力？請你選出正確的一組答案：1.公司的員工都對王總贊賞有加，覺得跟著他有前途,大家都愿意聽他的。2.李總總是能用人之長，把每個人安排到合適的崗位上

4、。3.自從張總擔任營銷總監(jiān)以來，在銷售成本不變的情況下，銷售額比去年同期增長了20。A. 1.感召力 2.組織力 3.執(zhí)行力B. 1.感召力 2. 執(zhí)行力 3.組織力C. 1.學習力 2. 執(zhí)行力 3.組織力 D. 1.感召力 2.教導力 3.執(zhí)行力見參考答案1-1六種能力之間的關(guān)系一入一出，一上一下，一硬一軟。1學習力與教導力的關(guān)系一個是輸入學習力，另一個是輸出教導力。2決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立。如果沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴重。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策

5、力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想創(chuàng)造績效必須要有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的決策只是一個規(guī)劃。3組織力（制度、流程）與感召力（企業(yè)文化、領(lǐng)導人的個人魅力）領(lǐng)導力的重要性很多經(jīng)理人都是在不具備領(lǐng)導能力的時候被賦予領(lǐng)導責任的。其實是因為做主管做得好，被提拔為部門經(jīng)理的。但是做主管做得好，并不等于做部門經(jīng)理能夠做得好，可能最好的主管是最差的部門經(jīng)理，最好的副總裁如果當總裁，很可能就是把一家企業(yè)引向毀滅的總裁。這是兩種不同的能力，當一個人不具備這種新能力的時候，就被賦予了新責任，就像沒有拿到駕駛證就開車上路的司機一樣，是很危險的。為什么中國的民營企業(yè)在蓬勃發(fā)展的過程中死亡率極高呢？原因就是由于一些沒有持證上崗的人駕

6、駛著企業(yè)這輛車，他不知道企業(yè)的性能，就已經(jīng)在開車了，而且相當一部分企業(yè)車開得速度還相當快，不控制速度，很少有企業(yè)給自己踩剎車，都是在踩油門，甚至拿油門當剎車踩，因此，企業(yè)猝死的情況會屢屢發(fā)生。為什么？技術(shù)不高，無證駕駛，速度又特別快，還經(jīng)常得意于自己的速度，這時往往災難就發(fā)生了。所以做為領(lǐng)導人必須是自己率先成長。而當最高領(lǐng)導人的能力提升了的時候，整個團隊就會有一個本質(zhì)的提升。第二講 超速成長的學習力1領(lǐng)導選人才的注意事項“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓，這一步的管理目的是甄選?！逼鋵嵕褪沁@樣一個簡單的問題，很多的企業(yè)都遇到過。10個老總有9個老總發(fā)愁，手頭沒

7、有人，人才不夠，人才難選。但是，10個老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場上坐在現(xiàn)場里招過人嗎？很多高層老總從來就沒有到過人才市場。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時候就已經(jīng)把應聘者傷害了。2領(lǐng)導與員工溝通的技巧有時候優(yōu)秀的人才進入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導沒有很好地對待他們，沒有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個團隊不適合他們，領(lǐng)導對其有成見，這樣人才就會流失，甚至會成為企業(yè)的競爭對手。所以，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓練，沒有一個職業(yè)化的管理隊伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會流血的。領(lǐng)導要避免習慣性的錯誤動作沒經(jīng)過訓練的領(lǐng)導，就會習慣性地做錯誤動作?！景咐恳?/p>

8、個經(jīng)理人向上級領(lǐng)導請示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說怎么辦？”領(lǐng)導回答道：“這樣啊，那就是小黃不對啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下?！逼鋵崳@個領(lǐng)導說的都對，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個錯誤。 這個經(jīng)理人的部下的問題應由他提出辦法來解決，該領(lǐng)導習慣性地替他做了決策。所以當這種領(lǐng)導人的部下太好當了，只要當個應聲蟲，只要當個傳聲筒就可以了，有了困難就查上級領(lǐng)導這本大字典就可以了。點評：習慣性地指揮，習慣性地犯錯誤，而且很多領(lǐng)導不會傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經(jīng)過職業(yè)化訓練的習慣性錯誤。要解決這個問

9、題，惟一的辦法就是學習?！拘牡皿w會】學習者的三重境界學習者有三重學習境界，如圖2-2所示：圖2-2 學習者的三重境界示意圖1歷練階段，是體驗式學習大部分企業(yè)家都停留在學習的第一個階段：體驗式學習。讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人無數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。他們有很多體驗，所以歷練對他們來說是最寶貴的財富。但是，因為代價太大，從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭的體驗式學習方式已經(jīng)被淘汰了。2訓練階段，是強化式學習現(xiàn)在是在操場上模擬戰(zhàn)爭，不斷地實驗，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強化式學習。3修煉階段，是裂變式學習對于一個領(lǐng)導人來說，這種學習才是最重要的。當有了一些體驗

10、，有了一些經(jīng)驗的時候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學習太慢了，已經(jīng)不符合時代發(fā)展的需要了。而應該以更快的學習方式學到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。原來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進步都在瞬間發(fā)生，小進步靠的是日積月累。一個學習者要找到豁然開朗的感覺，這是短時間的，自己已有的知識體系和新的知識體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學習中要不斷尋找這種感覺，就會升華為一個更高境界的領(lǐng)導者。第三講 學習力與決策力學習的迷失將學習力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導力擴大決策半徑新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式 決策是領(lǐng)導人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力

11、，就談不上執(zhí)行力。那么什么樣的決策叫“高”和“遠”，高瞻遠矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠矚就是把決策半徑擴大，當擴大決策半徑的時候，就會看到一些不同的東西。如圖3-1所示：圖3-1 高瞻遠矚的決策示意圖1決策的時間半徑一般的領(lǐng)導人決策時會得益于自己的經(jīng)驗，這叫做時間半徑。這樣的決策局限在過去，所以這樣的決策是一個基于過去的決策。如果決策時把半徑再放大一些，把現(xiàn)實考慮進去，決策的眼光就會更寬。如果再放大一點，把未來也考慮進去，這就變成了一個博弈性的決策，這樣的決策會考慮到下一步競爭對手會怎么做，自己怎么進行回應。2決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。所謂高人，就是站

12、得高，看得遠。在這個世界上，什么是上帝？什么是人？當一個人，特別是一個領(lǐng)導人，能夠站到上帝的高度回望自己的時候，這個人就是上帝。但是，如果總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會在迷宮里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會：給別人出主意的時候，絕對頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會指指點點，說得頭頭是道，但要真正自己上場的時候，就完全不同了。人之所以高明，是因為旁觀者清，所以領(lǐng)導人不要參與具體的事，而應該經(jīng)常站在場外，這樣問題就會看得明白。例如，如果教練也進場踢球的話，這場球就亂了。所以，教練要站在場外看，而在關(guān)鍵時刻支一招。【自檢】作為

13、一位領(lǐng)導人，你的決策是否能夠做到高瞻遠矚？請您對比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更好地進行未來的決策。決策的時間半徑你的決策時間半徑?jīng)Q策的空間半徑你的決策空間半徑改進措施1.經(jīng)驗2.現(xiàn)實3.長遠1.部門2.企業(yè)3.市場新視野成就新事業(yè)新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導人特別強調(diào)要有眼光。例如，國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導的眼光已經(jīng)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運行的時候，他則在考慮并購。他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個競爭格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導人只是拘泥于當前，拘泥于過去，拘泥于

14、自己的經(jīng)驗，就不能放開視角。當一個領(lǐng)導人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問題的時候，他還是一個低層面的領(lǐng)導人。其實對企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過是一個總經(jīng)理的角色。而一個董事長要想明天、想未來、想命運。他應該把對內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個總經(jīng)理就可以了。新思維創(chuàng)造新模式有一句話叫快魚吃慢魚，強調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對于資源充裕性企業(yè)來說，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們再努力也追不上。所以對于中小企業(yè)來說，急起直追，迎頭趕上是一個錯誤的戰(zhàn)略，而不是一個正確的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中

15、小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個最吃力、最不見效的辦法。在市場競爭上，真正聰明的戰(zhàn)略是動態(tài)優(yōu)勢觀?！景咐刻锛少愸R創(chuàng)造的是動態(tài)優(yōu)勢，他的三匹馬都不如對手，就用自己的下馬對對手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對對手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對對手的下馬，再贏一局，動態(tài)優(yōu)勢就創(chuàng)造出來了。點評：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應該認識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α?，改變游戲?guī)則，就能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。每一家超速成長的企業(yè)，每一個如日中天的領(lǐng)導人都完成了一項使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖32 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比

16、較圖第四講 決策力與組織力案例：鳳凰展翅之謎從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上)案例：鳳凰展翅之謎在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實力最大的電視臺，而是打破了這個行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺。鳳凰衛(wèi)視就是一個典型的代表。作為一個弱小的電視臺，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強大得多的電視臺的呢？開始的時候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認為，實力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。1理念上創(chuàng)新，認識劣勢不再跟著那些實力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)

17、質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺的一個原有公式。奔馳車進入擁擠的道路，優(yōu)勢就沒有QQ大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因為它沒有資金去支持大量的采編活動，什么洪水一線、戰(zhàn)爭一線，這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當時鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。2改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時無法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠

18、大制作，不靠采編，做了第一檔試驗性的新聞欄目鳳凰早班車。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強化說的優(yōu)勢，例如剪刀加口水、時事開講、鏗鏘三人行、娛樂串串燒、有報天天讀都是這一類的節(jié)目。316字經(jīng)打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個新思維作為前導，思維一變，新思路就誕生了。劉長樂總結(jié)了16字經(jīng)驗“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。具體內(nèi)容詳見圖3-3所示：圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會】_從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上）作為一個領(lǐng)導人，已經(jīng)從一個樂手變

19、成了樂隊指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營階段。那么從一個業(yè)務精英到一個職業(yè)領(lǐng)導人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的： 經(jīng)營范圍：崗位組織如果說過去你也是一個經(jīng)營者，那么你只不過是在經(jīng)營一個崗位，這時你具有的是經(jīng)營一項專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導人，你就是在經(jīng)營一個組織，所以原來的能力已不再是自己的經(jīng)營對象了，不要以自己擅長某項工作而得意。因為一個人往往對自己最得意的事會愛不釋手，結(jié)果就會忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導人經(jīng)營的是一個組織和團隊，而不是個人，所以領(lǐng)導者時刻都不能離開指揮崗位。業(yè)績標準：個人團隊領(lǐng)導人的業(yè)績標準已經(jīng)從個人標準轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊標準，所以企業(yè)要特別注意標準的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，

20、如果發(fā)現(xiàn)一個12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因為整個組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導人不能成為所有壓力的集中點，因為一旦他崩塌了，整個企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導人企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，這是非常危險的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導人沒有盡到責任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導人的本事和責任。如果離開領(lǐng)導人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領(lǐng)導人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜

21、企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領(lǐng)導人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個領(lǐng)導人仍然能夠持續(xù)運行，具備持續(xù)運行的能力，領(lǐng)導人才算盡到了自己的責任?？梢姡囵B(yǎng)一個團隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導人的重要任務。核心能力：專業(yè)用人當一個人成為領(lǐng)導人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對領(lǐng)導人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領(lǐng)導人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至

22、關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力借力當一個人成為領(lǐng)導人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負面之力?！熬由矸钱愐玻萍儆谖镆??！币粋€好的領(lǐng)導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船?！景咐宽n國現(xiàn)代集團經(jīng)歷亞洲金融風暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導藝術(shù)借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團推出了沼澤地，進入了快

23、車道，挽救了現(xiàn)代集團。怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認為市場壓力帶來了改革的契機，因為他知道父親在這之前做了好幾次改革都失敗了。現(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認為沒有必要改進，市場的壓力是改進的推動力。但是鄭夢憲認為，如果改進了市場，改革的良機就失去

24、了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領(lǐng)導人，親自到生產(chǎn)一線去，對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進，如果又沒改進，就開始采用人事手段。這時候從普通員工到企業(yè)各級管理者都有了壓力，于是就開始改進計劃，改進設(shè)計，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團的第一批運動車型在美國上市，質(zhì)量立刻得到好評，銷售自然就回升了。點評：現(xiàn)代集團的領(lǐng)導人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復了生機。圖41 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖【自檢4-1】請你判斷以下說法是否正確：1.作為一般工

25、作人員努力很重要，但領(lǐng)導人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領(lǐng)導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船（ ）3.當一個人成為領(lǐng)導人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（ ）4.對領(lǐng)導人來說，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ）5.培養(yǎng)一個團隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導人的重要任務 （ ）6.作為領(lǐng)導人經(jīng)營的是一個組織和團隊，而不是個人 （ ）7.如果離開了領(lǐng)導人，企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導人是一位成功的領(lǐng)導人（ ）見參考答案4-1參考答案4-1返回1.P 2.P 3.P 4.P 5.P 6.P 7.第五講 選賢任能的

26、組織力（上）從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（下） 對于一個精英來說，更多的是靠努力，但是作為一個資源整合的中心角色業(yè)務領(lǐng)導人更多的是靠借力。在教育員工的時候，要用借力教育。例如，一個員工非常驕傲，批評他，基本上沒有什么效果，就需要等待機會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時候，這往往就是作為領(lǐng)導的教育下屬的機會。當然，作為領(lǐng)導難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領(lǐng)導人能夠掌控局勢的時候，讓部下犯錯誤也是一種必要的代價，一些小錯誤是允許犯的。作為一個教練者，一個領(lǐng)導者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義就是當自己的下屬犯了錯誤時，遇到了解決不了的問題時，闖禍時，往往都是

27、教育的良機，而這時，只是指責就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要幫助他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時候領(lǐng)導人的借力才非常有效。借事而行船，借風而行船，順水順風，比逆風逆水不僅省力，而且效果很好。其實真正的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因為他們不懂得借事。以諸葛亮為例，開始的時候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實事，跟錯了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。選

28、人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個時代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個小企業(yè)里也會有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個人，能找出5個比較滿意的就很不錯了。若從市場上淘的話，從面試開始，合格率也只不過5%，所以想招5個人的時

29、候，只面試10個人，要勉強從10個人中挑出5個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓班的時候，課余時間與其他學員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實學習是一項很好的活動，它會提供很多附加價值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學習的人群中，學習的經(jīng)理人隊伍中，是人才最集中的地方。一切機會都是發(fā)現(xiàn)人才的機會，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自

30、己的最大作用，而是要把自己賣到最高價，誰出的價高他就到誰那兒去，往往最后發(fā)展到價格和價值背離的局面，他的價格大大超過了他的價值。所以看簡歷的時候，如果一年跳一個地方，甚至半年跳一個地方，三個月跳一個地方的人，千萬要注意，這樣的人很難留住，因為跳槽已經(jīng)成了他的習慣。量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財富。也就是說，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就是放錯了地方，他是不會成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結(jié)構(gòu)化導致了人才的稀缺，或者導致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會出現(xiàn)這樣的問題：不

31、用從外面招人才，讓副經(jīng)理當經(jīng)理，讓經(jīng)理當一般員工，這個部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個口號了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當勞認為，只要智力沒有問題，進入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒有能力了，當一個組織特別依賴于人才的時候，這個組織會因人才而生，因人才而死。所以，對于企業(yè)來說，量才適用、

32、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量儲備什么時候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認為，缺了人就招人。事實上這是一種錯誤的認識。沒有儲備，臨時抓人，企業(yè)就會特別被動。人在急的時候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有機動部隊，于是就會出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當?shù)膬淙瞬牛瑢τ谄髽I(yè)是非常重要的。但這時有人會有這樣的擔心：“那不是浪費嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。1設(shè)置機動崗機動人才有很多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人將來可能有能力擔

33、任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當企業(yè)有了預備人選時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，當有了競爭人選的時候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領(lǐng)導人，就會發(fā)現(xiàn)這時自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2制造危機感當企業(yè)有了機動部隊時，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時時刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機感，如果他們走了，立刻就會有人填補其空缺，這時，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時，又會出現(xiàn)一個問題，如果大家都不走，企業(yè)會不會人才過剩呢？當然不會，企業(yè)應該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個

34、領(lǐng)導都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來做特別機動部隊更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時也充分利用了人才。適當?shù)膬淙瞬牛蜁莆战裉斓闹鲃訖?quán)，贏得明天的主動權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項流動某項工作做了一段時間后，就會失去原有的激情，對工作怎么也提不起興趣，這時候人已經(jīng)進入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領(lǐng)導器重或者與周圍的人關(guān)系緊張造成的

35、，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會有所差別，但總體上在3年左右。1技術(shù)層面的流動要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動起來。當一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發(fā)生機。其實有挑戰(zhàn)性的任務才是最好的激勵，當換崗之后，他再次成為新員工，就會有新任務、新目標，他就會想新方法，達成新業(yè)績。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動是正常的”這種文化，而且要強制流動，根據(jù)績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷

36、售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時候，也會有全局視角，擔任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會用市場的角度去發(fā)展和應用技術(shù)。通過輪崗，促進了技術(shù)人員和市場人員的互相理解“原來做市場這么難?。≡瓉碜黾夹g(shù)也不容易??！”，從而促進了團隊的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來的領(lǐng)導人?；ㄆ煦y行相信一個基本概念：一個銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，一個技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，但是一個擔任銷售經(jīng)理的人擔任技術(shù)經(jīng)理之后，他會創(chuàng)造100萬美元的價值。為什么？因為他已經(jīng)成為復合型的干部，是未來

37、的領(lǐng)導人。未來的領(lǐng)導人一定要輪崗，這才是訓練他的最好辦法，此外別無他法。2核心層面的流動核心層面的流動包括以下兩個方面：由外圍向核心流動例如，很多西方企業(yè)有福利委員會，薪資委員會，考核委員會，這些委員會的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。 向股東流動向股東流動。他變成企業(yè)的老板之后，直接達到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復制性。一個組織不是它強有力就可怕，是它

38、能夠復制。病毒為什么可怕？因為它的復制能力強，所以當組織能夠復制的時候，將無敵于天下。資產(chǎn)保全大部分領(lǐng)導人都會說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺30萬元的機器，怎么辦？領(lǐng)導人會立刻查，立刻報警，什么時間發(fā)生的，誰值班，誰的責任，然后動用法律手段來追查，也會大動肝火，召開會議，使此事成為全廠人人皆知的一個重大事件。但是有時候一個高級經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識，還有客戶，但是并沒有人對此負責，根本就沒有把他當作資產(chǎn)。他的流失是誰的責任？要不要追查？誰來對他負責？沒有人負責。很多西方企業(yè)中有人才挽留計劃。某人一旦列入人力資本，立

39、刻登記，然后分配責任人，如果他沒有任何征兆就流失了，責任人是要受到懲罰的，因為人才的流失等于損失了企業(yè)的財產(chǎn)。所以責任人會常常與自己的責任對象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會，大家一起討論如何挽留，這時責任人才能夠把責任交給董事會。所以企業(yè)對核心人才要登記造冊，要編號，然后分配給高級領(lǐng)導人負責培養(yǎng)，對于人才缺失要以工作不力論處。一個總經(jīng)理找不到副總，是有意的，還是無能？找到一個合格的副總是能力的標志，找不到接班人是沒有能力的標志，在績效考核中將要受罰。如果企業(yè)真正這樣做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對培養(yǎng)人才、吸

40、引人才有功的人，股東們要有特別獎勵。 互補搭配所謂互補搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達到最佳效果。同樣的食材，一個高明的烹調(diào)師做出來的飯菜味道就不一樣。所以很多企業(yè)什么資源都沒有增加，只是調(diào)換了某些職位的管理者，企業(yè)就搞活了，原因就在這里。但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團結(jié)是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開，把虎和狐貍放在一起?！景咐坑袃蓚€人都很年輕，都是35歲，都是學電子專業(yè)的，都是血氣方剛，都是急脾氣，都是同一年畢業(yè)，水平都差不多，都是很強勢的人，他們分到一個部門，一個當正手，一個當副手，有的時候副手比正手的脾氣還厲害，還強勢，

41、結(jié)果當然是鬧得不可開交。這種情況是上級領(lǐng)導一手造成的，把好斗的“動物”都放到一起，其結(jié)果當然是兩敗俱傷。點評：通過上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵和人才數(shù)量的增加，同時還應該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升團隊的競爭力。【心得體會】_ 選人矩陣圖選人矩陣是一個很好的人力資源管理工具。有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來，讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡單的事情，結(jié)果后來員工發(fā)現(xiàn)很難填：“我覺得我不錯，填到這里，完人，但是仔細一想，不行，填到這里就不能犯錯誤，你看我說我人際關(guān)系能力強，業(yè)務能力也強，但是若我的業(yè)務做不上去，我就沒有退路了，死

42、定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了?！薄疤畹胶萌死铮膊恍?，這不就是說我是個爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的?！薄疤畹竭@里，也不行，是說我能力強，但是我的人際關(guān)系不好。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰?！眴T工覺得很難填的時候，就會引發(fā)思考：“我在團隊中究竟是什么人？”當員工選擇了自己的矩陣之后，就是對自己的發(fā)展、努力方向有了定位，作為領(lǐng)導的你就可以有重點地培養(yǎng)員工某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊伍。圖5-1 選人矩陣圖【圖解】圖51對人才從專業(yè)能力和團隊合作能力兩方面進行考察，把人分為四種類型： 完人：專業(yè)能力強，人際關(guān)系好； 好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱； 能人：專業(yè)能

43、力強，人際關(guān)系差； 廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。第七講 選賢任能的組織力（下）E時代的層級化激勵E時代的層級化激勵無形激勵有形化用人除了合理配置之外，更重要的是激發(fā)員工內(nèi)在的能量。薪酬激勵之類的物質(zhì)激勵的強度是有限的，并且很難持久。而精神激勵，是可以持續(xù)很長時間的。為什么？因為精神激勵使得員工為了自我成長而工作，為了成長而付出，他得到的最大的回報是自己的成長。但是有形的激勵比較容易做到，而無形的激勵比較難做到，所以，大多數(shù)企業(yè)應用的主要激勵手段是有形的物質(zhì)激勵。因為物質(zhì)激勵有著天生的缺陷，所以如何發(fā)揮精神激勵的作用，成為擺在企業(yè)領(lǐng)導人面前的難題。精神激勵沒有被層級化之前是空泛的，因此必須要層

44、級化，定出臺階，簡單地說，如果精神激勵沒有實體臺階可爬的話，幾乎是無效的。中國有句俗話說“秀才造反，三年不成”，為什么？中國封建社會的科舉制度把知識分子牢牢控制住，從開始鄉(xiāng)試考秀才、考舉人，到殿試考狀元，把知識分子吸引到這條路上，他就不會造反。對于企業(yè)而言，也需要一種制度，緊緊地把員工吸引到企業(yè)的事業(yè)中，把無形的激勵有形化。無形激勵的有形化就是把老板的要求變成員工的需求，激發(fā)員工自動自發(fā)的意識。圖5-2 無形激勵有形化示意圖【案例】五星級酒店很注重企業(yè)的成長，但缺少對員工成長的激勵，加之一些新成立的酒店，立刻會到其他大酒店挖墻腳，所以很多老酒店經(jīng)常會成為新酒店挖墻腳的對象。深圳的一家五星級酒店

45、因為受到新酒店高薪挖墻腳的影響，人才流失率高達50%以上。老企業(yè)永遠競爭不過新企業(yè)，新企業(yè)進入市場，不惜一切代價去占領(lǐng)市場，老企業(yè)必須要考慮成本，所以總是老企業(yè)的人被挖走。自從實行“爬格子”的方法后，沒有增加工資，沒有增加獎金，沒有增加物質(zhì)的吸引，卻幫助一家五星級酒店改變了人才流失的局面。五星級酒店為什么不可以有五星級員工呢？沒有五星級員工哪來的五星級酒店？真正的五星級酒店是靠五星級員工來支撐的。那為什么不給員工評星級呢？過去員工爬的格子很少，普通營業(yè)員、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理，就這幾個格子，有多少人真正能夠走上領(lǐng)導崗位？極少，所以就被別人挖走了。但現(xiàn)在不同了，設(shè)立五星級員工標準、工資等級，獎金上

46、給一點點體現(xiàn)，幾乎是微乎其微的，完全是象征性的。將員工等級排出來，一共排了九個臺階，一星級員工，二星級員工，三星級員工。這三個臺階比較大，接下來，四星下，四星中，四星上三個臺階，再接下來，五星下，五星中，五星上。當設(shè)立了這些臺階之后，你會發(fā)現(xiàn)，一星級員工、二星級員工、三星級員工開始競爭了。一個員工進入企業(yè)半年就會成為三星級員工，他很有成就感，他開始挑戰(zhàn)四星，在四星下階段上的員工，也會感覺到競爭的壓力，有了危機感了，他立刻調(diào)整自己的目標，我要爬到四星上。于是員工之間就有了競賽，這種競賽形成之后，員工就覺得工作成了一種娛樂，每天上班都很新奇，我在積分，他在積分，每一天上班都會有分積出來，他立刻就感

47、到這種正面的反饋，所以比拼就開始了。偶爾也會有人被挖走，挖走了之后，給的工資待遇比現(xiàn)在高一倍，但是過了3個月，他不在那里做了，回來找老總說還想回來，問他為什么要回來，其實他也說不上為什么，就是在那個單位一點意思沒有，也沒有成就感。他已經(jīng)把工作看成了一種娛樂。當人們把工作看成一種娛樂的時候，這份工作其實就已經(jīng)最符合人的本性了。單一激勵復合化僅僅是精神激勵也是不可行的，一定要有物質(zhì)激勵作籌碼，形成精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的復合激勵，會產(chǎn)生更好的激勵效果。如果沒有物質(zhì)籌碼，精神激勵也會黯然失色。以上提到的五星級酒店的案例，就是一種復合化的激勵。它不僅激勵員工為了評上更高的等級，為了自己的榮譽努力工作

48、，同時等級與薪酬、獎金掛鉤，在獲得榮譽的同時，也能夠增加收入，改善生活，一舉兩得，當然對員工更有吸引力，更有激勵效果。少數(shù)激勵普惠式過去人們認為都受到了獎勵，等于沒有獎勵，所以一直強調(diào)激勵少數(shù)人。但是每當年終開完總結(jié)會后，大家感到的不是被激勵了，而是被負激勵了，只有獲獎的那幾個人心里暗自高興，沒得獎的都覺得灰溜溜的。第二天，這種負激勵的效果就反映出來了：“行啊，人家立功了，今天這活兒讓人家干吧！” “我們走了啊，今天下班，你是模范工作者啊，你再模范一會兒吧?！鲍@獎的人反而成了大家打擊的對象，也覺得很郁悶。對少數(shù)人激勵會產(chǎn)生負面效應，那么對多數(shù)人激勵，是不是等于沒有激勵呢？不是，對多數(shù)人激勵關(guān)鍵

49、是要看是否有技巧。例如，奧斯卡金獎的設(shè)立，它的全能獎很少，最佳影片獎是最大的獎，然后都是單項獎，所以它的激勵面非常廣，最佳導演獎、最佳男主角獎、最佳女主角獎、最佳服裝獎、最佳道具獎、最佳配角獎，所有參與電影制作的工種都被激勵了。結(jié)果大家都捧著獎杯，皆大歡喜，因為他們在各自的方向上都得到了不同的激勵。所以企業(yè)在進行精神激勵的時候，也要盡量減少綜合獎，多設(shè)單項獎。有的人能夠創(chuàng)造最佳業(yè)績，就給他一個最佳業(yè)績獎；有的人默默無聲的在后臺做支持，那應該是最佳支持獎；個別新員工創(chuàng)造出業(yè)績，叫做新星獎；老員工沒創(chuàng)造出業(yè)績，培養(yǎng)出來了新員工，可以設(shè)立伯樂獎；有的人十年如一日，采購一分錢都不貪污，給他回扣他都不要

50、，企業(yè)可以設(shè)立最廉潔獎。留在企業(yè)的每一個員工，都是有用之才，都會有閃光的一面。大多數(shù)人都被激勵了，就不會有人去嫉妒別人。他會在自己的崗位上發(fā)現(xiàn)自己的長處，會更加尊重人家的勞動。這種激勵會讓團隊成長得更快，讓它的內(nèi)在的動力進一步煥發(fā)出來，這時會有一些意想不到的收獲。【案例】通常對于員工遲到，領(lǐng)導都是板著臉問：“怎么又晚了？”此外，少不了的就是罰款。現(xiàn)在有一個更好的解決辦法，既能減少員工遲到的次數(shù)，又能讓大家都感到很愉快。企業(yè)不罰員工，來晚了的時候，代表他愿意為慈善事業(yè)捐款100元。結(jié)果發(fā)現(xiàn)捐款的人還是少的，但是準時上班的人就多了。遲到的人自己則不好意思，捐款100元，下次他就注意了，更重要的是受

51、到處罰的人很快樂，這是快樂的處罰。真正好的管理抓住了人性的根本，簡單、有效的管理就是最好的管理。【自檢】請您做關(guān)于E時代的層級化激勵的自檢題。E時代的層級化激勵您目前存在的問題您的改進措施無形激勵有形化單一激勵復合化少數(shù)激勵普惠式【心得體會】_ 第八講 帶隊育人的教導力（上）戰(zhàn)場之外的必勝之道案例：職業(yè)隊伍是怎樣煉成的優(yōu)秀團隊的素能模型戰(zhàn)場之外的必勝之道圖6-1 戰(zhàn)場之外的必勝之道示意圖企業(yè)市場地位的決定因素只要企業(yè)進入市場，就意味著向別人宣戰(zhàn)。甚至每一個職業(yè)人做了經(jīng)理的時候，也等于向別人宣戰(zhàn)，因為這個人成為經(jīng)理，就意味著別人失去了這個職位，所以競爭是無處不在的。1企業(yè)靠什么才能贏得競爭既然是

52、競爭，就會有輸贏，那么靠什么才能贏得競爭呢？其實所有的競爭不過是產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)和服務組合的產(chǎn)物。要么就是有形的產(chǎn)品，要么就是有形的服務，把它們組合起來，形形色色地排列和組合構(gòu)成了豐富的市場競爭格局。所以要贏得競爭，一定要有好的產(chǎn)品和好的服務，這兩樣東西才是最重要的。2專業(yè)化的團隊決定產(chǎn)品和服務的品質(zhì)那么什么決定了產(chǎn)品？什么又決定了服務呢？是誰制造了產(chǎn)品，又是誰制造了服務呢？是人，而且不是一個簡單意義上的人，是一個專業(yè)化的團隊。專業(yè)成就了卓越，它制造了產(chǎn)品，制造了人。卓越的團隊才是競爭的主體，這是一個現(xiàn)代經(jīng)理人必須要意識到的。3領(lǐng)導人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務的水平是什么領(lǐng)導團隊呢？是領(lǐng)導人。領(lǐng)導

53、人的團隊領(lǐng)導能力，決定團隊的水平，而團隊的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品和服務的水平，產(chǎn)品和服務的水平?jīng)Q定了企業(yè)在市場上的地位。制造專業(yè)團隊的方法1選拔和選聘制造專業(yè)團隊的方法是什么？甄選、培訓、淘汰。如果把人才比作血液，那么甄選就是輸血。所以，一家企業(yè)剛剛建立的時候，甚至在大變革時期（做手術(shù)的時候），要大量地從外面吸收優(yōu)秀的人才，這個時候以外部的選拔、選聘為主。2淘汰和換血一些新人進入企業(yè)，也有一些人被淘汰，這是一個循環(huán)的過程。一家能夠主動淘汰人的企業(yè)，就是有生命力的企業(yè)。但是，在輸血和換血的過程中，優(yōu)秀的公司，不僅僅是輸進來，不僅僅是優(yōu)勝劣汰，還會造血，這就是培訓。3造血培訓乃是企業(yè)的造血功能，世界上一流

54、的公司，都有一流的造血功能。當一家企業(yè)還是靠外部挖人來生存的時候，說明它還沒有進入壯年期，它的造血功能也是不好的。世界上最優(yōu)秀的公司都具有最優(yōu)秀的造血功能。例如，IBM就有這樣的理念：不管你是紅色的，還是黃色的，到了IBM，都要把你改造成藍色的。所以IBM成為偉大的公司；GE也是這樣，它的克勞頓學院，每年要培養(yǎng)5000個世界各地的領(lǐng)導人。不斷地給一線輸送合格的領(lǐng)導人，合格的經(jīng)理人。杰克韋爾奇、伊梅爾特,他們都是主動做首席教官。市場競爭的背后是人的競爭和“制造”人的競爭。例如，在拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)役失敗之后，拿破侖和惠靈頓公爵作為交戰(zhàn)雙方都得出了一個結(jié)論：戰(zhàn)爭不是敗于戰(zhàn)場而是敗于操場。我國古代的兵法中也有這樣的理論：兵勝于朝廷。所以，專業(yè)化的培訓是締造專業(yè)化團隊的重要手段。案例：職業(yè)隊伍是怎樣煉成的希丁克的執(zhí)教分析專業(yè)化的訓練自然會造就專業(yè)化的團隊。2002年世界杯，希丁克率領(lǐng)韓國隊進入前四強，創(chuàng)造了奇跡，希丁克作為此次澳大利亞隊的主教練，也創(chuàng)造了奇跡。澳大利亞隊此次是32年來首次進入世界杯賽決賽圈。一個三流的球隊，讓他培養(yǎng)成了二流球隊。希丁克有一個執(zhí)教團隊。訓練分為技術(shù)培訓、體力培訓和心理培訓。比賽能否獲勝，技術(shù)決定一半，體力、意志、心理素質(zhì)決定另一半。詳見圖6-2所示:圖6-2