物流環(huán)境和物流戰(zhàn)略分析研究課程

1、摘 要隨著世界經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，所有的企業(yè)都面臨著世界經(jīng)濟一體化所帶來的巨大經(jīng)濟效益和空 前激烈的競爭局面，面對如此錯綜復(fù)雜、市場高速變化的外部環(huán)境，企業(yè)通過整合內(nèi)部外部資源來降低成本、提高效率使產(chǎn)品提高市場競爭力，但企業(yè)很少認識到物流的戰(zhàn)略作用，物流重要的商業(yè)價值一直沒有得到廣泛利用或認同。要做好企業(yè)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理必須把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面，對企業(yè)物流戰(zhàn)略進行規(guī)劃與設(shè)計。本文以對麥德龍物流戰(zhàn)略進行規(guī)劃為內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)理論，對麥德龍現(xiàn)有的物流戰(zhàn)略以及其物流環(huán)境進行全方面的分析，最終為麥德龍制定了適應(yīng)其發(fā)展的物流戰(zhàn)略目標，找出了其現(xiàn)有物流戰(zhàn)略出現(xiàn)的一些問題，并針對這些

2、問題提出了一些建議，同時對其進行了物流戰(zhàn)略的規(guī)劃。本文對企業(yè)具體情況把握到位，分析詳細，規(guī)劃及建議切實可行，使企業(yè)物流戰(zhàn)略更加周密。關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略；物流環(huán)境；戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄1 前言11.1 作業(yè)背景11.2 選題說明11.2.1 基本思路11.2.2 作業(yè)目標11.3 工作業(yè)績11.3.1 個人主要工作11.3.2 主要收獲21.3.3 自我評定21.3.4 小組成員任務(wù)分工情況22 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概述32.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略32.1.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略概念32.1.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略地位42.1.3 企業(yè)物流戰(zhàn)略目標及其構(gòu)成要素52.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃52.2.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概念及其特

3、征52.2.2 制定企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則62.2.3 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的主要領(lǐng)域和時機62.2.4 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和流程63 麥德龍概況及其物流戰(zhàn)略83.1 麥德龍簡介83.2 麥德龍的物流戰(zhàn)略83.2.1 麥德龍的總體物流戰(zhàn)略93.2.2 麥德龍冷鏈物流戰(zhàn)略93.2.3 麥德龍與中外運攜手104 麥德龍的物流環(huán)境分析124.1 環(huán)境分析對物流企業(yè)決策的意義124.2 麥德龍物流宏觀環(huán)境分析124.2.1 政治法規(guī)環(huán)境分析134.2.2 經(jīng)濟環(huán)境分析134.2.3 社會文化環(huán)境144.3 麥德龍物流行業(yè)分析154.3.1 行業(yè)的競爭狀況154.3.2 市場對麥德龍的包容和接納程度

4、174.3.3 供應(yīng)商的供應(yīng)情況174.4 麥德龍內(nèi)部環(huán)境分析194.4.1 企業(yè)概況分析194.4.2 麥德龍物流資源分析204.4.3 麥德龍的物流運作分析205 麥德龍物流戰(zhàn)略分析與建議225.1 麥德龍公司物流戰(zhàn)略目標225.1.1 總體目標225.1.2 分階段目標225.2 麥德龍物流戰(zhàn)略需解決的問題225.2.1 提高物流服務(wù)水平的需要225.2.2 是實施供應(yīng)鏈管理，增強企業(yè)核心競爭力的需要235.2.3 降低物流成本，獲取第三方利潤源泉的需要235.3 麥德龍公司物流戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)建議235.3.1 BCG矩陣法分析及建議235.3.2 SWOT分析法及建議265.3.3 其他

5、建議28結(jié)束語30參考文獻311 前言1.1 作業(yè)背景本文根據(jù)物流系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計課程要求而做。1.2 選題說明本課程設(shè)計以物流的相關(guān)知識為基礎(chǔ)和支撐，經(jīng)本小組商議最后選擇麥德龍集團為研究對象，對麥德龍的物流環(huán)境和物流戰(zhàn)略進行研究和分析，從而給出自己的建議和做法。1.2.1 基本思路通過對相關(guān)知識的了解和掌握，并且對幾個企業(yè)進行了解，最終選定了麥德龍集團為我們的研究對象，根據(jù)所掌握的企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)理論知識，通過調(diào)查和研究對麥德龍的物流環(huán)境進行分析，對麥德龍的物流戰(zhàn)略進行規(guī)劃，并提出建議和做法。1.2.2 作業(yè)目標運用所學(xué)的物流相關(guān)知識對麥德龍的物流戰(zhàn)略進行分析，并給出合理的規(guī)劃和建議，在

6、完成好論文的同時提高自身的能力和基礎(chǔ)知識水平，并在調(diào)查和調(diào)研的過程中提高本組成員的實踐經(jīng)驗和動手操作水平。并在課程設(shè)計的過程中提高團隊合作能力，共同克服困難，完成目標。1.3 工作業(yè)績1.3.1 個人主要工作我在這次的課設(shè)中主要是負責(zé)企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概述以及麥德龍簡介及其物流戰(zhàn)略的編寫。具體內(nèi)容主要包括對企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃所需相關(guān)知識和理論的歸納整理及理解，對麥德龍公司發(fā)展情況的大體了解，以及對麥德龍現(xiàn)有物流戰(zhàn)略的總結(jié)、把握與分析。為物流戰(zhàn)略的規(guī)劃打好基礎(chǔ)，提供現(xiàn)行戰(zhàn)略以發(fā)現(xiàn)問題。1.3.2 主要收獲通過這次的課程設(shè)計使我對企業(yè)物流戰(zhàn)略的規(guī)劃有了更深層次更系統(tǒng)的了解，對于以后的學(xué)習(xí)、工作都有很大

7、的幫助。在這次課程設(shè)計中，我又重新了解了一遍有關(guān)于企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的理論知識，使我對這些知識又有了更深的理解。其次，就是了解了麥德龍這個企業(yè)，了解了他的發(fā)展歷程，同時更加透徹分析了他所實施的物流戰(zhàn)略，理解了他成功的原因，也看出了他現(xiàn)在存在的問題。通過撰寫這個課設(shè)，我認識到了物流戰(zhàn)略對一個企業(yè)來說的重要性，以及其在整個企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位。一個好的物流戰(zhàn)略可以使企業(yè)發(fā)展更好，同時能大大降低企業(yè)的物流成本，增加企業(yè)的利潤。物流戰(zhàn)略對企業(yè)來說是必不可少的，所以要對企業(yè)的物流戰(zhàn)略進行全面、細致的規(guī)劃。同時，這次課程設(shè)計也讓我一會到了團隊合作的重要性。通過我們小組的合作、協(xié)調(diào)，共同討論，才能更好完成這個

8、課程設(shè)計。提高了團隊的合作與信任精神，也加強了成員之間的溝通與交流。在我們的共同努力之下，才能使文章環(huán)環(huán)相扣，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。1.3.3 自我評定 優(yōu) 良 中 及格 不及格1.3.4 小組成員任務(wù)分工情況學(xué)號 姓名 任務(wù) 備注2 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概述現(xiàn)在，企業(yè)物流已經(jīng)受到大多數(shù)行業(yè)與市場的重視。物流已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系到一起了。將物流和企業(yè)的生存與發(fā)展直接聯(lián)系起來的戰(zhàn)略說法，對促進物流的發(fā)展有重要意義，企業(yè)不追求物流的一時一事的效益，而著眼于總體，著眼于長遠，于是物流本身戰(zhàn)略性發(fā)展也提到議事日程上來。事實上，對物流與供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，使物流成為一個真正的戰(zhàn)

9、略問題，并把物流推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。2.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略2.1.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略概念詹姆士和道格拉斯將物流戰(zhàn)略定義為：“一個通過提高價值和客戶服務(wù)而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一、綜合和集成的計劃過程。該計劃過程通過對物流服務(wù)的未來需求進行預(yù)測和對整個供應(yīng)鏈的資源進行管理，導(dǎo)致優(yōu)異的客戶滿意度。這種計劃過程是在企業(yè)總體目標和計劃的背景下進行的”。物流戰(zhàn)略是將物流看作一個過程，通過識別物流過程的相互依賴性從而將整個物流過程的功能進行優(yōu)化，并對各個物流功能進行分配。本文所指的企業(yè)物流戰(zhàn)略是指微觀層面的戰(zhàn)略，是在企業(yè)對外部物流環(huán)境和內(nèi)部物流資源分析的基礎(chǔ)上而制定的較長期的全局性重大物流發(fā)展決策，是企業(yè)針對

10、內(nèi)部物流的目標、任務(wù)和方向而制定的相對具體的部門政策和措施。選擇好的企業(yè)物流戰(zhàn)略與制定好的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，需要創(chuàng)造性過程，創(chuàng)新思想才能帶來更有力的競爭優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)物流戰(zhàn)略具有以下特征：目的性，現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的制定和實施服務(wù)于一個明確的目的，那就是引導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)在變化的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展；長期性，企業(yè)物流戰(zhàn)略的長期性就是在環(huán)境分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，展望未來，為現(xiàn)代企業(yè)謀求長期發(fā)展的目標與對策；系統(tǒng)性，現(xiàn)代企業(yè)物流過程并不是獨立的，而是作為企業(yè)運作過程的一部分。因此，物流活動的統(tǒng)一化或過程化運作，都與整個企業(yè)的運作密切聯(lián)系，物流戰(zhàn)略不具有獨立性。2.1.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略地位現(xiàn)代物流是一個企業(yè)

11、流通組織形式和服務(wù)方式的重要組成部分。企業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇和實施反映了該企業(yè)對供應(yīng)和銷售進行服務(wù)的組織化和系統(tǒng)化的程度。也就是說，它可以是企業(yè)競爭力的重要組成部分。企業(yè)的經(jīng)營者越來越清楚地認識到物流與生產(chǎn)、銷售緊密相連（如圖2.1所示），它已成為支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的三大支柱之一。企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)和外部物流系統(tǒng)成為一個企業(yè)重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經(jīng)濟中已經(jīng)在企業(yè)戰(zhàn)略中占有一席之地。圖2.1 物流戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要性主要體現(xiàn)在：首先，企業(yè)物流活動的執(zhí)行主體需要戰(zhàn)略決定。有些企業(yè)的物流活動如果自己完成還沒有專業(yè)的物流企業(yè)有效這時候就要考慮業(yè)務(wù)外包。物流是

12、否外包到底外包給誰，這需要企業(yè)從戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的認證和規(guī)劃。其次，物流活動涉及面廣，過程存在“悖反”現(xiàn)象，需要有戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。物流活動涉及企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售及服務(wù)各個方面，涵蓋了包括庫存、運輸?shù)葞缀跗髽I(yè)所有的經(jīng)營活動過程和要素，是一個龐大而且復(fù)雜的管理活動物流過程各功能要素之間存在著損益的矛盾，即某一物流功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時，必然會存在另一個或幾個功能要素利益的損失，這是一種此漲彼消、此盈彼虧的“悖反”現(xiàn)象，往往會導(dǎo)致整個物流系統(tǒng)效率低下，最終將會損害各物流功能要素的利益。這就必須有一個更高層次的、全面的、綜合的物流戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行通盤考慮，才能夠把企業(yè)的物流管理納入到有序

13、的軌道。最后，要跨越低水平的發(fā)展階段，實現(xiàn)企業(yè)物流跨越式的發(fā)展，需要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)。2.1.3 企業(yè)物流戰(zhàn)略目標及其構(gòu)成要素企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標與企業(yè)戰(zhàn)略的目標是一致的，即在保證物流服務(wù)水平的前提下實現(xiàn)物流成本的最低化。具體而言，可以通過以下目標的實現(xiàn)來達到：維持企業(yè)長期物流供應(yīng)的穩(wěn)定性、低成本、高效率；以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為目標追求與生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調(diào)；對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功能范圍內(nèi)的應(yīng)變力，最終為企業(yè)產(chǎn)品贏得良好的競爭優(yōu)勢。企業(yè)物流戰(zhàn)略的構(gòu)成要素產(chǎn)品與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用圖2.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略的構(gòu)成要素以上四個要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了企業(yè)物流戰(zhàn)略的內(nèi)核。產(chǎn)品與

14、市場范圍指出尋求獲利能力的范圍，增長向量指出這種范圍擴展的方向，競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳機會的特征，而協(xié)同作用則挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，提高了企業(yè)獲得成功的能力。2.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃2.2.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概念及其特征1、企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃概念企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是物流企業(yè)在分析經(jīng)營管理環(huán)境和自身資源條件的基礎(chǔ)上，從整個供應(yīng)鏈的角度，挖掘企業(yè)內(nèi)部和物流服務(wù)在供應(yīng)鏈中所創(chuàng)造的市場價值和企業(yè)的競爭優(yōu)勢，擬訂企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇和實施適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動，保證物流企業(yè)可以持續(xù)獲得長期競爭優(yōu)勢。2、企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的特征（1）要反映企業(yè)文化中蘊含的經(jīng)營理念、企業(yè)精神與價值觀念，體現(xiàn)和貫徹物流企業(yè)的經(jīng)營宗

15、旨。（2）戰(zhàn)略目標的制定要有前瞻性，要預(yù)測到未來規(guī)劃期內(nèi)社會、經(jīng)濟、科技、環(huán)境、人口、市場諸多方面的重大變化及其影響，考慮相應(yīng)對策，從而使戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)倪m應(yīng)性。（3）戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律性，在戰(zhàn)略實施的不同階段設(shè)定漸進的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)短期利益與長遠利益結(jié)合起來，并通過有效的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)術(shù)措施，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。2.2.2 制定企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則企業(yè)物流戰(zhàn)略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協(xié)調(diào)，必須有戰(zhàn)略思想進行指導(dǎo)，我國企業(yè)物流發(fā)展規(guī)劃首先必須堅持以下幾個重要原則：依托總體，協(xié)調(diào)發(fā)展；長期規(guī)劃，分段實施；面向未來，適度超前；管理創(chuàng)新，服務(wù)制勝；一元

16、規(guī)劃，多元推進。2.2.3 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的主要領(lǐng)域和時機1、主要領(lǐng)域企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃主要解決四個方面的問題：客戶服務(wù)目標、庫存決策戰(zhàn)略、設(shè)施選址戰(zhàn)略、運輸戰(zhàn)略。其中客戶服務(wù)目標取決于其他三個方面的戰(zhàn)略設(shè)計。2、時機企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的具體載體是物流系統(tǒng)，而產(chǎn)品流動網(wǎng)絡(luò)與信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起就形成了物流系統(tǒng)，因此從這方面講，企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是對物流系統(tǒng)的規(guī)劃。我們可以根據(jù)物流系統(tǒng)評估和審核的一般準則來確定規(guī)劃的時機，這些準則包括五個核心方面：客戶服務(wù)、產(chǎn)品特征、物流成本、定價策略、需求。2.2.4 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和流程1、內(nèi)容企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是在一定的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境下，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標

17、所制定的不同層次的規(guī)劃，所要解決的是：在物流過程中，作為一個完整的物流“鏈條”上的每一個環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)做什么、何時做和如何做的問題。2、流程物流戰(zhàn)略規(guī)劃是通過提高流程價值和顧客服務(wù)而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一、綜合和集成的計劃過程，通過對物流服務(wù)的未來需求進行預(yù)測和對整個供應(yīng)鏈的資源進行管理，從而提高顧客的滿意度。物流戰(zhàn)略規(guī)劃的三項要素：目標的長期性。實現(xiàn)目標的方法。實現(xiàn)目標的過程。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃是一個長期的過程，不僅內(nèi)部各個環(huán)節(jié)需要緊密聯(lián)系，還必須注意與企業(yè)目標以及其他戰(zhàn)略部分的有效銜接和平衡。 3 麥德龍概況及其物流戰(zhàn)略3.1 麥德龍簡介1964年，在商業(yè)領(lǐng)域中，一個嶄新理念和管理方式在德國誕生了，這

18、就是麥德龍。在全球32個國家中經(jīng)營現(xiàn)購自運制（Cash and Carry，CC）商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。1996年，全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者麥德龍在上海開設(shè)了它在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場。麥德龍是中國第一批獲得中央政府批準、允許在中國主要城市建立連鎖商場的外資商業(yè)巨頭。截止2011年底，麥德龍在中國的37個城市開設(shè)了52家商場，擁有約9000名全職員工和超過300萬的專業(yè)顧客。憑借對中國市場的信心和長期發(fā)展戰(zhàn)略，麥德龍將在今后幾年繼續(xù)投資、持續(xù)壯大。公司理念：麥德龍現(xiàn)購自運是現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域最為成功的業(yè)態(tài)之一。麥德龍獨特的商對商批發(fā)業(yè)務(wù)模式專注于服務(wù)專業(yè)顧客，包

19、括酒店、餐館、中小型零售商、食堂、企事業(yè)單位，它們必須進行登記，持有顧客卡。這意味著麥德龍不是服務(wù)個人消費者的超市或者大賣場，而是量身定做滿足公司、商戶需求的現(xiàn)代批發(fā)模式?！霸醋詫I(yè)，服務(wù)專業(yè)”是公司的座右銘。麥德龍中國為其專業(yè)顧客提供“一站式方案”，尤其是豐富的生鮮產(chǎn)品。通過麥德龍集團統(tǒng)一的質(zhì)量保證體系，公司為中國市場樹立了新的標準。早在2006年，麥德龍中國在所有商場實施國際通行的HACCP（危害分析及關(guān)鍵控制點）這一創(chuàng)新的預(yù)防體系，確保食品安全。麥德龍的特色服務(wù)：采用工業(yè)大貨架銷售和存貨，商品陳列一目了然，便于自?。粚τ趯I(yè)客戶需要的商品，提供整箱包裝銷售；極其豐富的鮮貨；每個商品的庫存

20、和再訂貨都有嚴格的管理；齊全的商品品種，嚴格的質(zhì)量控制；麥德龍C&C配銷體系正是為大型高效的購物設(shè)立的；會員通過“麥德龍郵報”及時了解最新的商品及其他信息，得到最佳采購優(yōu)勢；完善的售后服務(wù)，免除客戶的后顧之憂；依傍交通主干道，交通便利，足夠的免費停車位；麥德龍客戶服務(wù)部提供退貨、換貨和維修服務(wù)。3.2 麥德龍的物流戰(zhàn)略3.2.1 麥德龍的總體物流戰(zhàn)略作為現(xiàn)購自運制的超市，麥德龍雖然有自己的一套物流體系，但在一些比較專業(yè)的部分，譬如冷鏈、干貨等，麥德龍還是與其他第三方物流企業(yè)合作，實行業(yè)務(wù)外包模式。3.2.2 麥德龍冷鏈物流戰(zhàn)略經(jīng)營生鮮對于國內(nèi)許多超市都是一件比較麻煩的事，因為這涉及到從

21、采購到運輸直至店鋪多個環(huán)節(jié)的冷鏈控制。據(jù)了解，麥德龍食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、甜點為主。為了保證食品的品質(zhì)與安全，高質(zhì)量的冷鏈物流運作在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中必不可少，作為世界第三大批發(fā)零售集團，以嚴謹、細致風(fēng)格聞名的德國企業(yè)麥德龍在冷鏈管理方面有著自己的一套管理方法。 多年來麥德龍一直堅持戰(zhàn)略外包，與高水準的專業(yè)冷鏈物流公司建立戰(zhàn)略合作，確保食品供應(yīng)鏈全程高質(zhì)量的冷鏈運作。2010年，麥德龍中國全國冷鏈配送中心面向?qū)I(yè)冷鏈物流公司全國招標，雙匯物流以其卓越競爭力和戰(zhàn)略眼光，擊敗眾多跨國和本土競爭對手，一舉中標，贏得了長期服務(wù)合同。作為國內(nèi)“網(wǎng)絡(luò)

22、第一”的雙匯物流，雙匯擁有規(guī)模龐大的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)體系，也擁有規(guī)模的、先進的國內(nèi)冷鏈物流管理運營經(jīng)驗，而這些正是在中國急于擴張的麥德龍所需要的。根據(jù)協(xié)議，自2010年10月開始，雙方約定由雙匯物流為麥德龍的冷凍、冷藏食品和蔬菜水果等易腐食品提供倉儲、加工、轉(zhuǎn)運和配送等服務(wù)，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋麥德龍全國35個城市的48家商場，涉及單品2000多種。雙匯成為麥德龍在華唯一冷鏈物流配送服務(wù)商。冷鏈儲運是食品新鮮與安全的保證，而冷鏈物流行業(yè)的發(fā)展離不開上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的聯(lián)合，麥德龍與雙匯物流的合作拉開了中國食品“從源頭到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈整合的序幕。據(jù)麥德龍方面介紹，通過此項戰(zhàn)略合作，將改變過去用供應(yīng)商分別向各門

23、店配貨的繁復(fù)物流系統(tǒng)，從而提升物流系統(tǒng)運作效率，對食品質(zhì)量進行全程管理。同時，此舉也將降低生鮮食品的物流成本，從而幫助麥德龍?zhí)峁└吒偁幜Φ膬r格。雖然麥德龍將其冷鏈物流進行外包，但其仍有嚴格的機制對各環(huán)節(jié)冷鏈進行把關(guān)：1、源頭冷鏈麥德龍專門設(shè)立了冷凍、冷藏品的收貨檢查制度，要求供應(yīng)商要有便攜式冷藏車，以確保產(chǎn)品的溫度。麥德龍也規(guī)定，冷鏈斷掉的時間不能超過20分鐘。并且在收貨的過程中，會設(shè)有獨立的質(zhì)量團隊，對溫度進行監(jiān)測。他們的理想狀態(tài)是：冷鏈不斷。2、店鋪冷鏈麥德龍對一些操作指標的要求，甚至嚴格到非?，嵥榈牡夭剑喝绮煌块T，要有不同的收貨閘和儲藏加工區(qū)。麥德龍的細致，甚至體現(xiàn)到了銷售之后。麥德

24、龍會給顧客提供保溫袋和保溫箱，讓顧客在收銀、付賬之后，仍能在食品冷鏈上有所保證。3、長期冷鏈麥德龍的質(zhì)量控制部門會與營運部門合作，不斷加強巡視和檢查。每天進行質(zhì)量檢查，包括商場溫度記錄每隔34小時就記錄一次。如果有不合格的情況發(fā)生，將由店長對員工進行教育，讓其進一步整改；同時麥德龍每一到兩年就開發(fā)新的系列課程，對員工進行培訓(xùn)。3.2.3 麥德龍與中外運攜手2006年底，在經(jīng)歷與敦豪物流分手之后，麥德龍簽約中外運，再次嘗試對其中國的物流體系進行“大一統(tǒng)”式的整合。根據(jù)規(guī)劃，在這個平臺上，中外運將為麥德龍?zhí)峁男畔拥介T店配送等整套服務(wù)。而麥德龍也將對供應(yīng)商送貨進行整合，從而獲得對供應(yīng)商物流費用

25、的支配權(quán)。在錦江麥德龍的“干貨和非食品采購物流招標”中，中外運最終贏得錦江麥德龍的無限期物流服務(wù)合同，成為其“干貨和非食品采購物流網(wǎng)絡(luò)”的惟一物流營運商。今后，中外運將全面負責(zé)為錦江麥德龍上千家供應(yīng)商與在中國的33家商場提供轉(zhuǎn)運配送業(yè)務(wù)。此次合作可以使得麥德龍在華的總體物流成本大大降低。此次麥德龍和中外運共建的“采購物流”網(wǎng)絡(luò)是“開放式”的平臺，將不僅只為麥德龍一家企業(yè)提供服務(wù)，今后將吸納其他零售企業(yè)和供應(yīng)商加入該物流體系，共享業(yè)務(wù)資源，共擔(dān)營運成本和風(fēng)險。在和中外運合作的項目中，基本框架是中外運和麥德龍進行系統(tǒng)對接，雙方共享客戶信息與訂單信息。供應(yīng)商在中外運提供的網(wǎng)絡(luò)平臺上下訂單，并且在網(wǎng)上

26、確定送貨時間，然后把貨物運送到中外運在當(dāng)?shù)刂付ǖ膫}庫，之后，從中外運當(dāng)?shù)氐膫}庫分撥完畢，運送到各地的門店。根據(jù)設(shè)計的理想狀態(tài)，中外運為麥德龍?zhí)峁┍匾膫}庫設(shè)施，為貨物分揀、中轉(zhuǎn)提供服務(wù)，充當(dāng)了麥德龍直通貨的轉(zhuǎn)運中心（DC或者RDC）。據(jù)了解，目前中外運和麥德龍合作，最大的成功在于信息系統(tǒng)的對接。盡管此次合作有所突破，不過，麥德龍與中外運的合作并非沒有隱憂。因為迄今為止，中外運在項目中并未參與實際運輸業(yè)務(wù)。在這個本應(yīng)是中外運“本行”的環(huán)節(jié)中，他們把業(yè)務(wù)外包給了其在貨代業(yè)務(wù)上的合作伙伴。4 麥德龍的物流環(huán)境分析隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，社會物質(zhì)產(chǎn)品的極大豐富，我國商業(yè)的日益繁榮，人們生活水平的不斷提高，

27、所面對的市場競爭越來越激烈。任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必然對其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行較為透徹的了解和分析，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能做出正確的決策。4.1 環(huán)境分析對物流企業(yè)決策的意義研究環(huán)境對企業(yè)物流決策有著非常重要的意義具體表現(xiàn)為以下三方面：（1）環(huán)境研究可以提高物流企業(yè)決策的正確性外部環(huán)境研究可以為物流企業(yè)提供大量的能夠客觀反映環(huán)境特點及其變化趨勢的信息。再次基礎(chǔ)上企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，制定出既符合環(huán)境要求，又能為企業(yè)所接受的正確決策。（2）環(huán)境研究可以提高物流企業(yè)決策的及時性環(huán)境在變化中提供的發(fā)展機會，只有及時加以利用，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。同樣，對于環(huán)境在變化中造成

28、的威脅，企業(yè)更應(yīng)該及時避開，否則便難以生存。要及時利用機會，避開威脅，必須在機會剛出現(xiàn)或者威脅還未到來時就能及時發(fā)現(xiàn)，這樣才能使企業(yè)及時作出決策、采取措施。（3）環(huán)境研究可以提高物流企業(yè)決策的穩(wěn)定性物流企業(yè)的活動必須根據(jù)環(huán)境的要求來進行，而環(huán)境是不斷變化的，甚至說每時每刻都在發(fā)生著變化。物流決策的制定和執(zhí)行都是一個過程，都有一定的周期。因此，企業(yè)的決策必須保持一定的穩(wěn)定性。決策的穩(wěn)定性和活動的適應(yīng)性之間的矛盾可以通過環(huán)境研究來解決，環(huán)境研究可以把握企業(yè)環(huán)境變化的規(guī)律，預(yù)測環(huán)境發(fā)展的前景，從而使企業(yè)今天的決策不僅僅能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境特點的要求，而且也能符合明天發(fā)生變化后的環(huán)境特點和要求，這樣決策就能

29、保持相對的穩(wěn)定性。4.2 麥德龍物流宏觀環(huán)境分析4.2.1 政治法規(guī)環(huán)境分析國家相關(guān)物流產(chǎn)業(yè)政策的出臺為物流業(yè)帶來了機遇。為提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，各級政府逐步把發(fā)展現(xiàn)代物流提到重要議事日程，將物流列入發(fā)展的重點。為了切實推動中國物流的發(fā)展，2001年3月，國家經(jīng)貿(mào)委會同其他幾個部委聯(lián)合下發(fā)了關(guān)于加快中國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見。這是中國從政府的角度下發(fā)的第一個有關(guān)物流發(fā)展的政策性、指導(dǎo)性文件，為物流的健康快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 在原國家經(jīng)貿(mào)委公布的2002年90億元技改國債貼息重點支持行業(yè)中，流通業(yè)首次成為10大行業(yè)國債技改支持重點之一。這次技改國債貼息支持流通業(yè)的核心內(nèi)容是：培育第三方物流龍頭企業(yè)，

30、為工業(yè)企業(yè)提供快速低成本的增值服務(wù)，降低中國企業(yè)在流通環(huán)節(jié)的成本，提升中國企業(yè)的核心競爭力，逐步提高中國企業(yè)利用第三方物流服務(wù)的比重，鼓勵經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)加強物流園區(qū)的規(guī)劃和服務(wù)；重點推進流通企業(yè)現(xiàn)代化，使連鎖經(jīng)營、物流配送等現(xiàn)代流通組織形式和營銷方式得到發(fā)展，培育5至10家初步具有國際競爭力、年銷售額在20億至50億元的連鎖企業(yè)集團。2009年三月，國務(wù)院印發(fā)的物流產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃促進了物流企業(yè)的快速發(fā)展。2011年6月8日，國務(wù)院常務(wù)會議研究部署促進物流業(yè)健康發(fā)展工作，從稅費、過路過橋費等八項政策為物流業(yè)減輕負擔(dān)。這些政策將進一步加快企業(yè)規(guī)模的形成，提高物流企業(yè)效率，也為發(fā)展商貿(mào)物流提供了政

31、治支持。麥德龍于1996年來到中國，與上海錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司是第一家獲得中國政府批準在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業(yè)。1996年麥德龍在上海普陀區(qū)開設(shè)了第一家商場，從一開始就取得了驚人的成功，給中國帶來了全新的概念，填補了中國在倉儲業(yè)態(tài)上的空白。4.2.2 經(jīng)濟環(huán)境分析自從我國加入WTO以后，我國經(jīng)濟已經(jīng)成為世界經(jīng)濟的一部分，物流業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟中將占有越來越重要的位置，隨著改革開放的不斷深入，我國的經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，突出表現(xiàn)為各種新經(jīng)濟的大量涌現(xiàn)。新經(jīng)濟賦予物流領(lǐng)域的新知識、新技術(shù)、新的管理理念和管理方法，使傳統(tǒng)的、落后于現(xiàn)

32、代產(chǎn)業(yè)的物流迅速上升為現(xiàn)代物流。它將會成為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)和新的經(jīng)濟增長點。（1）生產(chǎn)力的發(fā)展推進著企業(yè)物流的發(fā)展。（2）市場經(jīng)濟體制的建立加快了企業(yè)物流的發(fā)展。（3）工商企業(yè)不斷壯大發(fā)展創(chuàng)造了對物流服務(wù)的新需求，引導(dǎo)和促進了企業(yè)物流的發(fā)展。（4）我國經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正處于一個振蕩和面臨調(diào)整和整合的歷史時期。 并且城鄉(xiāng)的居民生活水平不斷提高，居民消費水平呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的趨勢，購買力不斷增強，國民生產(chǎn)水平不斷提高。4.2.3 社會文化環(huán)境AC尼爾森市場研究公司調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)代零售鋪越來越受中國家庭消費決策人青睞，大賣場更是周末集中購買日雜食品的主要場所。像超市或者大賣場這樣的購物場所之所以越

33、來越受到消費者的歡迎，最主要的原因在于能夠滿足消費者“一站購物”的需求。“一站購物”是指在一個購物地點一次購買到所需要的所有品類。在這方面，大賣場具有較大的優(yōu)勢。報告顯示，有87%的消費者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。報告表明，在上海、深圳，家樂福、麥德龍和沃爾瑪這樣的大賣場已經(jīng)成為消費者非常習(xí)慣的購物渠道。35%的人表示在大賣場的花費比去年有所增加。消費者每周到在步行距離以內(nèi)的超市購物兩次以上，去距離較遠的大賣場平均1.5次。  麥德龍其獨特的C&C（現(xiàn)購自運）經(jīng)營理念迅速成長并活躍在全世

34、界。那時起麥德龍理念被不斷證明是有活力和靈活的，可運用市場環(huán)境。三種不同的商場形勢，“Classic”（大型）、“Junior”（中型）和“Eco”（小型）適應(yīng)不同環(huán)境。麥德龍進軍中國后決定學(xué)習(xí)中國文化，實施企業(yè)本土化，麥德龍(中國)總裁有一個地道的中文名字“蔡天樂”，這個名字還是20多年前他的中文老師為他取的。孫子兵法和論語這兩部古籍是蔡天樂最鐘愛的書?！罢莆蘸弥形模⑼ㄟ^中國古典書籍來理解中國文化，是了解中國社會和中國人的一把鑰匙?！蓖ㄟ^這把“鑰匙”，蔡天樂在中國實施了一系列本土化的細節(jié)運作。包括起用大量中國員工及供應(yīng)商、與員工做中文交流、了解顧客的需求等。蔡天樂還與眾多外籍高層管理人員參

35、與了一項由公司工會發(fā)起的支援商場旺季銷售的“義務(wù)勞動”，一改以往外籍高管給人“高高在上，脫離群眾”的感覺。 4.3 麥德龍物流行業(yè)分析4.3.1 行業(yè)的競爭狀況1、麥德龍的國際競爭形勢倉儲式商場在國外已經(jīng)有近40年的發(fā)展歷史，從第一家倉儲式商場成立開始，不斷有新的同類型的倉儲式商場進入市場。在歐洲麥德龍和萬客隆展開激烈競爭，最終麥德龍收購歐洲萬客隆。在美國，第一家倉儲式商場普萊斯特倉儲俱樂部于1976年成立，80年代后沃爾瑪和凱馬特等零售巨頭紛紛加入倉儲式商場的行列，最終沃爾瑪戰(zhàn)勝另一大巨頭凱馬特。目前這兩家倉儲式商場的典型代表正在世界范圍內(nèi)進行擴張，通過擴張形成規(guī)模優(yōu)勢，提高了自己的競爭優(yōu)勢

36、，尤其是沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展成為世界500強首位。但是很多新興業(yè)種和新興業(yè)態(tài)組合進入市場在專業(yè)化和服務(wù)上比倉儲式商場有更多的優(yōu)勢，對倉儲式商場形成壓力。家樂福是當(dāng)今世界零售業(yè)第二大集團。家樂福在財富2004年世界500強排名中列第22位銷售收入達到797.73億美元家樂福的王牌在于自己多年跨地區(qū)、跨文化的運作經(jīng)驗。家樂福的戰(zhàn)略就是利用其巨大的規(guī)模和在零售市場上的霸主地位吸引顧客。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價格都已經(jīng)下降了5%。上個世紀70年代，由于法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴格的限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福只能在本土發(fā)展。結(jié)果家樂福卻因禍得福，在西班牙和葡萄牙取得成功經(jīng)驗后，家

37、樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在臺灣的成功有幫助其擴大在中國香港、新加坡和中國內(nèi)地市場的份額。而沃爾瑪連續(xù)三年雄踞財富500強首位。截至2005年沃爾瑪在全美有1498家折扣百貨店，1481家超級購物中心、538家山姆俱樂部和443家其他商店。出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費群的經(jīng)驗上，也弱于出身于大城市的家樂福。所以在國際業(yè)務(wù)上沃爾瑪要稍遜一籌，其主要市場仍然在北美和美國地區(qū)。在全球的戰(zhàn)略布局上，家樂福在歐、亞、美洲26個國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，共有8800個連鎖店。在中國這塊潛力巨大的市場上沃爾瑪和家樂福正在進行著激烈的交鋒，也是麥德龍最大的兩個競

38、爭對手。2、麥德龍在中國面臨的競爭形勢目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零售企業(yè)也都在不斷擴大自己的市場領(lǐng)域，超市、便利店、百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。加入世貿(mào)組織有，我國承諾在2002年，外國服務(wù)提供者僅限于以合資企業(yè)形式在五個經(jīng)濟特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門、海南）和六個城市（北京、上海、天津、廣州、大連、青島）提供服務(wù)。在北京和上海，允許的合資零售企業(yè)總數(shù)各部超過四家。第二年才開放所有省會城市及寧波和重慶。另外，營業(yè)面積在兩萬平方米以上，擁有30以上的連鎖店必須由中方控股。隨著我國取消對外商投資的限制，標志著國內(nèi)零售業(yè)將完全向外資開放。開放的市場將帶來更公平、更公正的環(huán)境，

39、同時也將導(dǎo)致更激烈的競爭環(huán)境。雖然在世界范圍內(nèi)，沃爾瑪、家樂福麥德龍這三大商業(yè)集團分別用不同的商業(yè)業(yè)態(tài)展開競爭，但是家樂福在中國的主要為大賣場和折扣店，沃爾瑪則包括購物廣場、大賣場和山姆會員店。除麥德龍外，家樂福與沃爾瑪都有大賣場。但麥德龍在中國選擇的業(yè)態(tài)只是其六種經(jīng)營業(yè)態(tài)之一的現(xiàn)購自運倉儲式會員商場，并堅持只用這一業(yè)態(tài)去擴張，是想與沃爾瑪家樂福等國際零售商錯位經(jīng)營，避免惡性競爭。目前，除沃爾瑪、家樂福和麥德龍之外，世界50家最大的零售企業(yè)已有三分之二在中國“搶灘登陸”，萬客隆、歐培德、百安居、宜家等均早已在中國落地生根，遍地開花，并且擬定了龐大的“中國發(fā)展計劃”，剩下三分之一在中國起步較晚的

40、亦在迎頭趕上，就像歐洲最大的超市集團TESCO樂購也已經(jīng)在中國扎根。除此之外，許多中國的企業(yè)如上海聯(lián)華，北京物美等企業(yè)也紛紛作出反應(yīng)，所以麥德龍在中國面臨的競爭是相當(dāng)激烈的。圖4.1 麥德龍主要競爭對手比較圖4.3.2 市場對麥德龍的包容和接納程度麥德龍針對有限客戶，即只對工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費層實行會員制，會員必須具有法人資格的企事業(yè)單位。麥德龍將現(xiàn)付自運倉儲式業(yè)態(tài)引入中國，其經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、管理運作和營銷模式都有值得研究和借鑒之處。但實際上在麥德龍剛進入中國的時候并沒有復(fù)制在歐洲的成功。麥德龍在中國分為四大區(qū)，唯一成功的就是華東區(qū)，中西部大區(qū)的業(yè)績尚可，而新進入的華北和東北區(qū)一直處

41、于虧損。麥德龍在中國的擴張速度也明顯在下降，其在中國的成長面臨這巨大的困難和處境。而后麥德龍采取了一系列的措施，利用其獨特的經(jīng)營形式和良好的服務(wù)質(zhì)量，加強了本土文化建設(shè)，加強了管理，并嚴格控制其產(chǎn)品質(zhì)量，逐漸的被大多數(shù)消費者所接受，取得了市場的信任和接納。4.3.3 供應(yīng)商的供應(yīng)情況在麥德龍的供應(yīng)鏈管理中，“現(xiàn)付自運配銷體制”和“買斷式的經(jīng)銷制度”成為麥德龍經(jīng)營兩大特色。當(dāng)今供應(yīng)鏈管理要求每個企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達到提高自己的目的，而麥德龍的供應(yīng)鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的理念存在沖突。1、麥德龍供應(yīng)鏈管理當(dāng)中的三大特點（1）

42、現(xiàn)付自運配銷體制現(xiàn)付自運配銷體制，即會員客戶以支付現(xiàn)鈔和自運自助方式選購物品。其經(jīng)營理念的核心可歸納為“兩個有限”，即“有限顧客”和“有限利潤”。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等，專業(yè)客戶的經(jīng)營需要是麥德龍服務(wù)的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。作為倉儲式會員店，麥德龍實際上是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。但由于實行了現(xiàn)付自運配銷體制（即付現(xiàn)金和商品自選），顧客購物付現(xiàn)金，這樣就沒有批發(fā)商店要給顧客提供資金賬期問題，顧客購物后自

43、己將商品運回去，也沒有批發(fā)商店要向客戶送貨問題，大大降低了營運成本。（2）買斷式的經(jīng)銷制度買斷式經(jīng)營就是指麥德龍和供應(yīng)商就某產(chǎn)品在一定區(qū)域內(nèi)達成協(xié)議，以非常優(yōu)惠的價格從供應(yīng)商批量采購產(chǎn)品，然后以低于市場價的價格對外銷售，從而實現(xiàn)短期內(nèi)大批量銷售該產(chǎn)品的一種營銷方式。麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經(jīng)銷制，且對供貨方遵守付款規(guī)范。這種承擔(dān)商品經(jīng)營風(fēng)險、不退貨的采購制度，大大降低了交易雙方的經(jīng)營成本，建立了新型的工商關(guān)系。（3）嚴格的準入機制和質(zhì)量動態(tài)監(jiān)控機制所有供應(yīng)商必須具備合法的生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)，專門建立了供應(yīng)商證照資料數(shù)據(jù)庫，各商場可以通過網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)商的證照情況進行查索。所有的

44、食品生產(chǎn)商必須具備食品生產(chǎn)許可證，生產(chǎn)麥德龍自有品牌食品的商家必須通過國際食品標準（IFS）審核，并建立和實施HACCP體系。自有品牌農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量管理體系必須符合全球良好農(nóng)業(yè)操作規(guī)范（GlobalGAP）的標準要求，并通過麥德龍委托的，專業(yè)認證審核機構(gòu)的審核。所有非食品類工業(yè)產(chǎn)品必須來自具備工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的企業(yè)，生產(chǎn)麥德龍自有品牌產(chǎn)品的企業(yè)必須通過麥德龍的質(zhì)量管理和社會責(zé)任審核。每月至少對100種在售商品進行抽檢根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)，對產(chǎn)品的風(fēng)險狀態(tài)進行動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正預(yù)防措施。定期評估和監(jiān)控供應(yīng)商風(fēng)險水平，及時提醒和督促供應(yīng)商采取措施防控質(zhì)量風(fēng)險。2、麥德龍供應(yīng)鏈管理

45、的缺陷（1）“現(xiàn)付自運配銷體制”削弱了麥德龍對客戶的吸引力首先，現(xiàn)購自運雖然降低了麥德龍的應(yīng)收賬款風(fēng)險，但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動資金，將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到了客戶身上，不利于建立長期的合作關(guān)系；其次，完全的現(xiàn)金支付容易使客戶的購買產(chǎn)生周期性波動的特點，不利于麥德龍進行采購、庫存等規(guī)劃；再次，賒購具有了同以往不同的用途，它能成為強有力的促銷手段；最后，麥德龍吸引客戶手段太少，從現(xiàn)購自運的方式中可以看出，價格是麥德龍最有利的法寶，在當(dāng)今客戶至上、服務(wù)先行的社會，價格手段往往不夠。（2）現(xiàn)金交付占用過多流動資金，導(dǎo)致資金成本上升買斷式經(jīng)營需要大量的流動資金，一旦發(fā)生流動資金短缺，會嚴重影響企業(yè)的

46、正常營運。另外流動資金不能生成新的資本，流動資金過多，會使企業(yè)損失利息收入，并對長期投資產(chǎn)生負面影響。（3）麥德龍與供應(yīng)商之間尚未建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系買斷式經(jīng)營將麥德龍與供應(yīng)商之間的關(guān)系割裂開來。麥德龍首先在中國實行商品“買斷制”，但目前大部分的進貨還是采用“約期付款，余貨保退”，并且付款周期較長，這種結(jié)算方式能夠降低商場的經(jīng)營風(fēng)險同時可以占用供應(yīng)商的資金。麥德龍與供應(yīng)商之間還沒有實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商無法及時了解到自己的商品在麥德龍的銷售情況，麥德龍也缺乏供應(yīng)商的生產(chǎn)信息，從而產(chǎn)生雙方利益受損的結(jié)果：供應(yīng)商增加庫存，成本就會上升，直接影響麥德龍的采購成本；減少庫存，麥德龍有缺貨的風(fēng)險，

47、影響雙方銷售額。因此，“買斷式經(jīng)營”的缺陷在于麥德龍是從企業(yè)個體角度出發(fā)，去處理同供應(yīng)商的關(guān)系的，并未身處其鏈，同供應(yīng)商建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。可見，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系要求麥德龍與供應(yīng)商的合作是基于長期績效的、穩(wěn)定的、緊密的、雙贏的合作，而“買斷式經(jīng)營”并未將這一合作機制發(fā)揮得淋漓盡致。4.4 麥德龍內(nèi)部環(huán)境分析4.4.1 企業(yè)概況分析麥德龍集團于1964年成立于德國， 全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者麥德龍于1996年登陸中國，在上海與錦江集團合作開設(shè)了它在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場。麥德龍是中國第一批獲得中央政府批準、允許在中國主要城市建立連鎖商場的外資商業(yè)巨頭。截止2011年底，麥德龍

48、在中國的37個城市開設(shè)了52家商場，擁有約9000名全職員工和超過300萬的專業(yè)顧客。它是全球500強企業(yè)之一，在世界零售企業(yè)中排名前列。憑借對中國市場的信心和長期發(fā)展戰(zhàn)略，麥德龍將在今后幾年繼續(xù)投資、持續(xù)壯大。麥德龍以其獨特的C&C（現(xiàn)購自運）經(jīng)營理念迅速成長并活躍在全世界，現(xiàn)購自運是現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域最為成功的業(yè)態(tài)之一。麥德龍不是服務(wù)個人消費者的超市或者大賣場，而是量身定做滿足公司、商戶需求的現(xiàn)代批發(fā)模式。麥德龍中國為其專業(yè)顧客提供“一站式方案”，尤其是豐富的生鮮產(chǎn)品。通過麥德龍集團統(tǒng)一的質(zhì)量保證體系，公司為中國市場樹立了新的標準。麥德龍采用工業(yè)大貨架銷售和存貨，商品陳列一目了然，便于自

49、取；對于專業(yè)客戶需要的商品，提供整箱包裝銷售；極其豐富的鮮貨；每個商品的庫存和再訂貨都有嚴格的管理；齊全的商品品種，嚴格的質(zhì)量控制；麥德龍C&C配銷體系正是為大型高效的購物設(shè)立的；會員通過“麥德龍郵報”及時了解最新的商品及其他信息，得到最佳采購優(yōu)勢；完善的售后服務(wù)，免除客戶的后顧之憂；麥德龍客戶服務(wù)部提供退貨、換貨和維修服務(wù)。4.4.2 麥德龍物流資源分析麥德龍擁有自己的物流資源和配送中心，擁有一套先進的管理信息系統(tǒng)，并且引進了IPS系統(tǒng)，運用到物流管理當(dāng)中。整個集團擁有一系列跨部門服務(wù)公司為集團內(nèi)所有銷售品牌提供服務(wù)，例如采購、物流、信息技術(shù)市場、廣告、等等。2008年，麥德龍與中外

50、運合作，一邊是國際零售巨頭，一邊是國內(nèi)物流老大，麥德龍和中外運的此次合作將使得雙方編織起一個龐大的采購物流網(wǎng)絡(luò)，使得二者加速擴張。借助中外運的資源在北京等9個城市建設(shè)貨物轉(zhuǎn)運中心和數(shù)十條運輸線路，構(gòu)成覆蓋目前所有33家商場的物流網(wǎng)絡(luò)。而這張“網(wǎng)”今后將容納更多的零、供企業(yè)。在錦江麥德龍歷時數(shù)月的“干貨和非食品采購物流招標”中，中外運最終贏得錦江麥德龍的無限期物流服務(wù)合同，成為其“干貨和非食品采購物流網(wǎng)絡(luò)”的惟一物流營運商。今后，中外運將全面負責(zé)為錦江麥德龍上千家供應(yīng)商與在中國的33家商場提供轉(zhuǎn)運配送業(yè)務(wù)。此次合作可以使得麥德龍在華的總體物流成本大大降低。據(jù)了解，在零售領(lǐng)域，像麥德龍這樣選定全國

51、性的第三方物流企業(yè)還屬首例。麥德龍在與中外運合作前同很多零售商一樣，采用的物流營運模式經(jīng)歷了由供應(yīng)商直送商場,到全國配送中心與供應(yīng)商直送并存的格局。4.4.3 麥德龍的物流運作分析與家樂福中央采購制消亡背道而馳的是，麥德龍依舊鐘情于中央采購制，采購權(quán)集中于上海，中央采購制的好處在于通過量的整合，使麥德龍在和供應(yīng)商談判時能獲得一個較好的購物條件。麥德龍一直在以C&C的模式運行，這是一種大進大出、快進快出模式。同時，麥德龍的商場散布于全國各地，而供應(yīng)商（生產(chǎn)商）相對集中在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。所以物流在對各商場配送商品的過程中起著至關(guān)重要的作用。上千家的供應(yīng)商也越來越難以管理。中國麥德龍有自己的配

52、送中心，通過配送中心的量的整合（不同供應(yīng)商的匯集），較之供應(yīng)商自己送貨，物流費用可以減少很多。麥德龍尋找貨物由供應(yīng)商直送、通過麥德龍本部的配送中心發(fā)送、放置少量庫存做中央倉庫三種模式的最佳組合。麥德龍物流還有一項特殊服務(wù)客戶自助送貨服務(wù)。這項服務(wù)是為了向那些在麥德龍商場購物的客人提供送貨的方便。ORACLE的IPS系統(tǒng)的引進，使得找準物流方向的麥德龍如虎添翼。IPS系統(tǒng)的對內(nèi)、對外的整合和管理功能也許正是中國麥德龍選中她的原因。往常各商場對供應(yīng)商都是B2B的方式，單向的，商品調(diào)配起來很復(fù)雜，很亂，也很慢。使用這套系統(tǒng)后，她不但可以把各商場發(fā)出的成千上萬的訂單整合起來，還能夠很好地和原系統(tǒng)進行對

53、接。當(dāng)系統(tǒng)收到供應(yīng)商發(fā)來的商品時，她可以自動按照時間和各個門店的商品需求量進行發(fā)貨。另一方面，她可以很好地輔助麥德龍進行配送中心內(nèi)部管理方面的操作，做一些報表，不只是對人力資源的整合，更是對過去、現(xiàn)在和未來的信息的整理和調(diào)配。IPS系統(tǒng)的運用，使中國麥德龍徹徹底底地跳出了物流手工時代，縮短了流通時間，降低了流通成本；先進的電子化管理可以有效地跟蹤物流與庫存，從而保證整個供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行；標準化的操作規(guī)則也有助于實現(xiàn)低成本的高效運作。5 麥德龍物流戰(zhàn)略分析與建議5.1 麥德龍公司物流戰(zhàn)略目標5.1.1 總體目標1、降低物流成本。麥德龍公司開展物流管理的主要目的之一就是在于降低整個企業(yè)供應(yīng)

54、鏈的運營成本，提高公司的物流運作水平。通過合理規(guī)劃銷售物流網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)化產(chǎn)品運輸方式、加強產(chǎn)品的在途管理，降低物流運營成本。2、提高物流配送效率，增強物流服務(wù)水平，提高客戶滿意度。目前，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，人們的生活水平日益提高，對企業(yè)服務(wù)的要求也隨之增長。在恰當(dāng)?shù)臅r間將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品送到恰當(dāng)?shù)牡攸c是市場競爭提出的要求，也是物流管理的使命之一。麥德龍公司意在通過制定完善的物流戰(zhàn)略體系，對公司物流業(yè)務(wù)的優(yōu)化設(shè)計和面向業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計，來實現(xiàn)公司物流配送效率的提高。5.1.2 分階段目標第一階段：要爭取在短時間內(nèi)，通過招標等方式，尋找出幾家優(yōu)秀的第三方物流公司，與之簽訂物流服務(wù)合同，來滿足公

55、司現(xiàn)有物流需求，為客戶提供專業(yè)的物流服務(wù)，提高物流服務(wù)水平。第二階段：進一步加大與專業(yè)第三方物流服務(wù)公司的合作，經(jīng)過一系列的挑選審核，選出兩三家符合公司要求的第三方物流公司，并與之建立更深層次的伙伴關(guān)系，使之為公司提供更好的物流服務(wù)，提高客戶滿意程度。第三階段：更進一步加大與專業(yè)的第三方物流公司的合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時提供更多優(yōu)質(zhì)的物流增值服務(wù)，提高客戶滿意度，從而來增強公司的市場競爭能力，為公司以后的良好發(fā)展提供有力保障。5.2 麥德龍物流戰(zhàn)略需解決的問題 5.2.1 提高物流服務(wù)水平的需要目前，麥德龍公司的物流服務(wù)水平仍然處于較低的水平，主要表現(xiàn)在物流運輸能力不足，庫存積壓時間長

56、，不能及時滿足客戶要求，物流服務(wù)運作流程存在不足，沒有為企業(yè)的市場銷售和企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持，反而成為其中的制約因素之一。麥德龍物流戰(zhàn)略規(guī)劃將力圖解決公司目前存在的諸多物流服務(wù)問題，從戰(zhàn)略高度和全局高度制定物流發(fā)展規(guī)劃，全面提升物流服務(wù)水平，從而促進公司產(chǎn)品銷售，提高公司的市場競爭力。5.2.2 是實施供應(yīng)鏈管理，增強企業(yè)核心競爭力的需要公司必須尋找出符合公司運營要求的第三方物流企業(yè)，并與之建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，來進一步滿足不斷增長的物流需求，提高物流服務(wù)水平。公司的物流戰(zhàn)略規(guī)劃將以客戶為中心，根據(jù)目標客戶的需求來完成物流運作，從而提高客戶滿意度，提升企業(yè)的市場競爭能力。5.2.3

57、降低物流成本，獲取第三方利潤源泉的需要降低物流成本的重要性可以通過公司運營成本構(gòu)成很好地體現(xiàn)出來。產(chǎn)品成本中，物流運作的成本占據(jù)了總成本的60%左右，所以降低物流成本可以使企業(yè)的利潤成倍增長，成為企業(yè)的第三利潤源泉。但是由于缺乏統(tǒng)籌安排，公司物流運作中存在較多的浪費環(huán)節(jié)。物流配送時間過長，配送不及時，導(dǎo)致企業(yè)不得不儲存大量的庫存庫存成本大幅度上升，同時還影響正常的銷售。因此，如何降低物流成本，獲取第三方利潤源泉成為公司重要的任務(wù)。5.3 麥德龍公司物流戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)建議5.3.1 BCG矩陣法分析及建議BCG矩陣(Boston Consulting Group Growth-Share Matri