從技術(shù)走向管理-

1、GWM-PPT V2012.2從技術(shù)走向管理授 課 人：授課時間：4HGWM-PPT V2012.2姓 名：張強(qiáng)年 齡：30歲學(xué) 歷：?？茖?業(yè)：教育管理現(xiàn)任職務(wù)：工程建設(shè)部公用科科長講師等級：集團(tuán)初級講師2GWM-PPT V2012.2通過4小時的學(xué)習(xí)，學(xué)員將能夠： 學(xué)員能夠描述管理者與員工角色的三個區(qū)別 學(xué)員能夠說出管理者的四項職責(zé) 掌握有效溝通的方法 在團(tuán)隊內(nèi)建立起融洽的人際關(guān)系，營造優(yōu)良的工作環(huán)境3課程目標(biāo)GWM-PPT V2012.2基層管理者的重要性4 據(jù)1998年美國管理者雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是基層管理者。因為基層是部

2、門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。基層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。GWM-PPT V2012.2從技術(shù)員到管理高手的成功實例 世界首富比爾蓋茨軟件開發(fā)員出身 今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。 企業(yè)管理大師杰克韋爾奇電氣工程師出身 他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也成為了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仿效的對象。5GWM-PPT V2012.26單元一 角色認(rèn)知單元二 管理者職責(zé)單元三 管理者能力單元四 管理見解課程內(nèi)容GWM-PPT V2012.27

3、特征，邏輯，轉(zhuǎn)變，角色單元一 角色認(rèn)知GWM-PPT V2012.2一、管理者角色認(rèn)知管理者定義：是通過其職位和知識，對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織績效結(jié)果達(dá)成的能力者。骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項事務(wù)團(tuán)隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績團(tuán)隊業(yè)績自我實現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別8GWM-PPT V2012.2管理者常見的角色錯位土皇帝土皇帝表現(xiàn)1: 高高在上；自以為是，認(rèn)為上級的專業(yè)性不如自己。表現(xiàn)2：不談付出，只求高待遇；表現(xiàn)3：官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，不重視發(fā)揮團(tuán)隊的智慧；啟示：基層管理

4、者應(yīng)做好承上啟下的橋梁和樞紐，而不是搞國中國。一、管理者角色認(rèn)知9GWM-PPT V2012.2民意民意代表代表表現(xiàn)1:管理者處處討好下屬，向上司提出某些不合理要求；啟示：基層管理者不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。管理者常見的角色錯位一、管理者角色認(rèn)知10GWM-PPT V2012.2把把自己當(dāng)成普通員工自己當(dāng)成普通員工表現(xiàn) : 經(jīng)常會看到或聽到有的基層管理者說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！?啟示：對上級而言，你可以代表部門的意見，也可以是個人意見。但部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見。四

5、個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。 管理者常見的角色錯位一、管理者角色認(rèn)知11GWM-PPT V2012.2傳聲筒傳聲筒表現(xiàn)1:領(lǐng)導(dǎo)向你問工作進(jìn)展，你都立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司。啟示：其實這樣的中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的工具。這樣的管理者可有可無。管理者常見的角色錯位一、管理者角色認(rèn)知12GWM-PPT V2012.2管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工一、管理者角色認(rèn)知13GWM-PPT V2012.2針對上中下三層的定位分析類別角色定位承上規(guī)劃者

6、執(zhí)行者危機(jī)/問題解決者模范者啟下績效伙伴監(jiān)督/控制者領(lǐng)導(dǎo)者教練員平行內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表一、管理者角色認(rèn)知14GWM-PPT V2012.2四類典型的技術(shù)型管理者15保守型英雄型放任型四類典型高壓型一、管理者角色認(rèn)知GWM-PPT V2012.2技術(shù)型管理者的四個特征碰到技術(shù)難題會迎難而上，碰到人的難題就有畏難情緒；考慮問題非對即錯、非黑即白，不會變通；不會創(chuàng)造環(huán)境和改變環(huán)境，只是被動適應(yīng)環(huán)境；不愿意放棄手藝，癡迷于技術(shù)，以防“管理失業(yè)”。16一、管理者角色認(rèn)知GWM-PPT V2012.217從技術(shù)骨干到經(jīng)理人員的九個轉(zhuǎn)變1、自己做事一起做事2、個人能力集體力量3、個人成就團(tuán)隊成功

7、4、事務(wù)管理管人理事5、發(fā)現(xiàn)問題解決問題6、外方內(nèi)方外圓內(nèi)方7、技術(shù)能力管理能力8、埋頭苦干精明強(qiáng)干9、局部思維全局意識一、管理者角色認(rèn)知GWM-PPT V2012.218Tom的煩惱 認(rèn)識Tom的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好象生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認(rèn)真。 呂力最近發(fā)現(xiàn)Tom變了，以往的笑容難以再見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上Tom，想了解為何如此？Tom剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口： 上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時

8、無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離；以前老總很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在偷懶、新來的小源會不會操作機(jī)具、年輕氣盛的小王會不會又和別人鬧意見、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意工作進(jìn)度與質(zhì)量。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？GWM-PPT V2012.219請思考 Tom最大的問題在哪里？ Tom應(yīng)該怎么辦？答題規(guī)則：1、小組研討5分鐘，舉手快的2 個小組回答2、第1組回答獎勵3張撲克牌，第2組回

9、答獎勵2張撲克牌GWM-PPT V2012.220單元二 管理者職責(zé)系統(tǒng)，立場，職責(zé)，心態(tài)，原則GWM-PPT V2012.2類別角色定位權(quán)責(zé)分析承上規(guī)劃者對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)執(zhí)行者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示危機(jī)/問題解決者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議模范者自我管理，對自我的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)啟下績效伙伴對下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊建設(shè)負(fù)責(zé)教練員對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)平行內(nèi)部客戶溝通、協(xié)調(diào)、合作管理者的管理者的角色職責(zé)定位對應(yīng)表角色職責(zé)定位對應(yīng)表二、管理者職責(zé)21GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：規(guī)劃者作為管理者：u知曉公司戰(zhàn)略（使命、愿景、 核心價值觀

10、）；u牢記部門年度工作目標(biāo)；u制定具體的執(zhí)行計劃，將總目標(biāo)分解到每一個人。二、管理者職責(zé)22GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：執(zhí)行者二、管理者職責(zé)作為管理者：u把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；u明確團(tuán)隊及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。23GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者PDCA二、管理者職責(zé)24問題解決：豐田公司8DGWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：模范者作為管理者：u要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；u通過良好的自我管理為下屬

11、樹立榜樣。二、管理者職責(zé)25GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：績效伙伴績效伙伴的含義：A.績效共同體?；ハ嘁来妫l也離不開誰。B.雙方平等。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。C.從下屬的角度考慮問題。考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃，提升能力。二、管理者職責(zé)26GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：績效伙伴作為管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核，與下屬共同提升績效。二、管理者職責(zé)27GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：監(jiān)

12、督/控制者監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！余世維先生的觀點：u 人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；u 做管理的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；u 管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人。明確要求量化標(biāo)準(zhǔn)有效的監(jiān)查與控制方法關(guān)愛員工要真處置錯誤要嚴(yán)作為管理者：28GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊改變！團(tuán)隊做文化建機(jī)制抓執(zhí)行改流程二、管理者職責(zé)29GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知

13、：教練員部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。問題與過程行為記錄崗位能力標(biāo)準(zhǔn)制定定位觀察比對分析評價、考核能力、績效盤點即時指導(dǎo)：過程方法、行為糾正提升計劃：講師、資源、機(jī)會、監(jiān)導(dǎo)發(fā)掘需求培育指導(dǎo)二、管理者職責(zé)30GWM-PPT V2012.2管理者的各職責(zé)認(rèn)知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，即“內(nèi)部客戶”。二、管理者職責(zé)31GWM-PPT V2012.2關(guān)鍵時刻行為模式32GWM-PPT V2012.233單元三 管理者能力GWM-PPT V2012.2三、管理

14、者應(yīng)具備的能力34目標(biāo)管理能力1任務(wù)管理與資源管理能力2團(tuán)隊建設(shè)及管理3員工激勵、培養(yǎng)及管理4溝通管理5組織與流程建設(shè)6GWM-PPT V2012.2三、管理者應(yīng)具備的能力35目標(biāo)管理能力1對于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是多余的對于一個沒有目標(biāo)的人而言，任何行動都是多余的對于一個沒有目標(biāo)管理的企業(yè)而言，GWM-PPT V2012.236經(jīng)營目標(biāo)與管理目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)如銷售額、利潤、應(yīng)收帳款、費用率、市場占有率、相對市場占有率、客戶滿意度等管理目標(biāo)如骨干人才流失率、員工滿意度、人才儲備率、人均效能、培訓(xùn)完成率等目標(biāo)管理能力1三、管理者應(yīng)具備的能力GWM-PPT V2012.237目標(biāo)管理能

15、力1三、管理者應(yīng)具備的能力w Specific 明確具體的w Measurable 可衡量評估的w Attainable 可達(dá)成的w Realistic 現(xiàn)實可行的w Timed 有時間限制的個人目標(biāo)的制訂原則? 搶答：回答正確獎勵2張撲克牌GWM-PPT V2012.238管理過程的展開制訂目標(biāo)形成共鳴制訂計劃推進(jìn)業(yè)務(wù)業(yè)績評估目標(biāo)管理能力1三、管理者應(yīng)具備的能力GWM-PPT V2012.239目標(biāo)管理能力1三、管理者應(yīng)具備的能力 目標(biāo)管理的一個重要原則就是要以有限的資源創(chuàng)造盡可能大的成果；管理的真諦就是工作的排序。因此要學(xué)會：Do the right thing,do the right

16、right,do the right thing right at first time抓大放小抓上放下聚焦目標(biāo)，展開行動GWM-PPT V2012.240三、管理者應(yīng)具備的能力任務(wù)管理與資源管理能力2a.項目計劃的全面性b.計劃模式：按流程定義的活動進(jìn)行WBS分解c.設(shè)立里程碑研發(fā)項目計劃具備的特點：項目計劃是一個上下溝通的過程：a.由上向下制定與由下向上修改相結(jié)合；b.在制定每一層計劃時，均需要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系；c.與各相關(guān)的計劃、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)GWM-PPT V2012.241三、管理者應(yīng)具備的能力任務(wù)管理與資源管理能力2a.按照產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層；b.依照產(chǎn)品

17、分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；c.各活動分解到步驟；d.利用WBS模板；e.頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單。WBS分解的方法：進(jìn)度計劃GWM-PPT V2012.242三、管理者應(yīng)具備的能力任務(wù)管理與資源管理能力2產(chǎn)品開發(fā)項目的分層計劃實施：分層實施，分層監(jiān)控項目經(jīng)理項目一級計劃分項目經(jīng)理項目二級計劃部門項目負(fù)責(zé)人項目三級計劃項目成員個人工作計劃GWM-PPT V2012.243三、管理者應(yīng)具備的能力任務(wù)管理與資源管理能力2項目計劃管控的主要手段：項目報告；項目會議；項目問題管理機(jī)制；里程碑管理；風(fēng)險管理；項目變更控制：設(shè)計變更，計劃變更；技術(shù)評審；計劃測評；非正規(guī)控制。GWM-PPT V2012.244三、管

18、理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3低效團(tuán)隊的信號或表現(xiàn)：缺乏協(xié)作，缺乏溝通；成員不清楚團(tuán)隊目標(biāo)；成員不信任團(tuán)隊的經(jīng)理；團(tuán)隊成員許諾某個日前之前完成任務(wù)，但是常常不能按期完成；團(tuán)隊成員被分配了很多責(zé)任，但被賦予了很少權(quán)利；表面一團(tuán)和氣，互相推諉，彼此拆臺；成員缺乏應(yīng)有的完成任務(wù)的技能。GWM-PPT V2012.245三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3團(tuán)隊失敗的主要原因：小組成員的角色和責(zé)任不明晰；小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率小組時沒能起到有效地作用；小組在執(zhí)行任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程；小組成員沒有全身心的投入到工作中去；職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清。GWM-PPT

19、 V2012.246三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3什么是團(tuán)隊：團(tuán)隊要有共同的目標(biāo)； 每一個人都要認(rèn)同團(tuán)隊的目標(biāo)； 制定一個團(tuán)隊的憲章，為什么我們走到一起來。大家樂于在一起工作，相互支持； 團(tuán)隊中合作大于競爭；相互信任；有效的溝通。團(tuán)隊要能夠產(chǎn)生高質(zhì)量、高效率的結(jié)果。GWM-PPT V2012.247三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3團(tuán)隊發(fā)展階段模型由五個階段組成： 組建期（Forming）、激蕩期（Storming）、規(guī)范期（Norming）、執(zhí)行期（Performing）和休整期（Adjourning），所有五個階段都是必須的、不可逾越的。團(tuán)隊在成長、迎接挑戰(zhàn)、處理問題、發(fā)現(xiàn)方案

20、、規(guī)劃、處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過程中必然要經(jīng)過這五個階段。認(rèn)識這五個階段，可以為團(tuán)隊發(fā)展提供階段指導(dǎo)：GWM-PPT V2012.248三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3A、組建期：啟蒙階段項目團(tuán)隊：剛剛組建，確定團(tuán)隊成員的相互關(guān)系。 團(tuán)隊成員：行為具有相當(dāng)大的獨立性，成員只不過是單獨的集合體，不清楚他們的角色和責(zé)任是什么。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：指揮或“告知”式領(lǐng)導(dǎo)。在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中，要確保團(tuán)隊成員之間建立起一種互信的工作關(guān)系。 與團(tuán)隊成員分享團(tuán)隊發(fā)展階段的概念，達(dá)成共識。 GWM-PPT V2012.249三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3B、激蕩期： 形成各種烈競爭、碰撞的局面項目團(tuán)隊：獲取團(tuán)

21、隊發(fā)展的信心，但是存在人際沖突、分化的問題。 團(tuán)隊成員：面對其他成員的觀點、見解，更想要展現(xiàn)個人性格特征。 對于團(tuán)隊目標(biāo)、期望、角色以及責(zé)任的不滿和挫折感被表露出來。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：教練式領(lǐng)導(dǎo)。指引項目團(tuán)隊度過激蕩轉(zhuǎn)型期，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員的差異，相互包容。 GWM-PPT V2012.250三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3C、規(guī)范期： 規(guī)則，價值，行為，方法，工具均已建立。項目團(tuán)隊：效能提高，團(tuán)隊開始形成自己的工作約定。 團(tuán)隊成員：調(diào)節(jié)自己的行為，以使得團(tuán)隊發(fā)展更加自然、流暢，有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：參與式領(lǐng)導(dǎo)。允許團(tuán)隊有更大的自治性。GWM-PPT V2012.251三、管理

22、者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3D、執(zhí)行期： 人際結(jié)構(gòu)成為執(zhí)行任務(wù)活動的工具， 團(tuán)隊角色更為靈活和功能化，團(tuán)隊能量積聚于一體。項目團(tuán)隊：運(yùn)作如一個整體。 工作順利、高效完成，沒有任何沖突，不需要外部監(jiān)督。 團(tuán)隊成員：對于任務(wù)層面的工作職責(zé)有清晰的理解。 沒有監(jiān)督，自治，即便在沒有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策。 隨處可見“我能做”的積極工作態(tài)度， 互助協(xié)作。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：委任式領(lǐng)導(dǎo)。讓團(tuán)隊自己執(zhí)行必要的決策。GWM-PPT V2012.252三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3E、休整期： 任務(wù)完成，團(tuán)隊解散。該模型是用來描述小型團(tuán)隊的。 實際上，團(tuán)隊發(fā)展軌跡不一定是線形的，而有可能是循環(huán)式的。

23、該模型描述的階段特征并不可靠，因為它主要考量的是人的行為，而當(dāng)團(tuán)隊從一個階段跨向另一個階段的時候，團(tuán)隊成員的行為特征變化并不明顯。 它們也很有可能會發(fā)生交疊。 模型沒有考慮到團(tuán)隊成員的個人角色特征。 GWM-PPT V2012.253三、管理者應(yīng)具備的能力團(tuán)隊建設(shè)及管理3打造高效團(tuán)隊的技巧建立共同的愿景及價值觀；制定游戲規(guī)則并共同遵守；合理的分工；建立積極和諧的團(tuán)隊文化；有效的溝通；及時的鼓勵。 GWM-PPT V2012.254三、管理者應(yīng)具備的能力員工激勵、培養(yǎng)及管理4案例： 同一個人，當(dāng)他按壓打孔機(jī)的杠桿時，5分鐘就厭煩了，但當(dāng)他按壓拉斯維加斯賭博機(jī)的杠桿時，5個小時也不覺得厭煩。結(jié)論：

24、有些管理者認(rèn)為，有的員工始終是懶惰或缺乏動機(jī)的，這種觀點是不符合激勵理論的；每把鎖都有配套的鑰匙，激勵者的使命就是找到激勵對象的動機(jī)。GWM-PPT V2012.255三、管理者應(yīng)具備的能力員工激勵、培養(yǎng)及管理4 美國著名管理專家拉伯福，將企業(yè)在獎勵員工方面最長犯的也是最應(yīng)該避免的十大錯誤歸納如下： 1.需要有好業(yè)績，卻去獎勵那些看起來最忙，工作最久的人； 2.要求工作的質(zhì)量，卻設(shè)下不合理的完工期限； 3.希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法； 4.光談對公司的忠誠度，卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工。 GWM-PPT V2012.256三、管理者應(yīng)具備的能力員

25、工激勵、培養(yǎng)及管理45.需要事情簡化，卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人； 6.要求和諧工作環(huán)境，卻獎勵那些最會抱怨且光說不做的人； 7.需要有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨行的人； 8.光說要節(jié)儉，卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員； 9.要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人； 10.需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。 GWM-PPT V2012.257三、管理者應(yīng)具備的能力員工激勵、培養(yǎng)及管理4 所有這些都是管理者本應(yīng)該不犯的錯誤，嚴(yán)重的打擊了員工的工作積極性。作為管理者應(yīng)該針對以上的一些錯誤的誤區(qū)作一個對比，在考核與獎勵員工時，重視氣

26、實際的工作業(yè)績，不能獎勵了投機(jī)者而埋沒了實際工作的員工。激勵的作用：挖掘個人的潛能；提高團(tuán)隊的工作效率；提高人力資源質(zhì)量；彌補(bǔ)物質(zhì)資源的不足。GWM-PPT V2012.258三、管理者應(yīng)具備的能力員工激勵、培養(yǎng)及管理4激勵方式物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵公司有哪些物質(zhì)激勵？公司有哪些非物質(zhì)激勵？答題規(guī)則：搶答：回答正確1項答案獎勵1張撲克牌GWM-PPT V2012.2三、管理者應(yīng)具備的能力溝通能力559不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能使人擁有邁向卓越成功的力量溝通:GWM-PPT V2012.2三、管理者應(yīng)具備的能力溝通能力560傾聽聽閱讀讀說話說書寫寫溝通的四種基本型態(tài)GWM-PPT V2012.2三、管理者應(yīng)具備的能力溝通能力561增強(qiáng)管理技巧增強(qiáng)解決問題能力增強(qiáng)決策能力增強(qiáng)說服能力大大改善人際關(guān)系培養(yǎng)傾聽技巧，可以為個人帶來好處PS：前美國總統(tǒng)柯林頓說：“傾聽用你的雙耳以說服他人”。GWM-PPT V2012.2三、管理者應(yīng)具備的能力溝通能力562微電影問題：說服他人的有效方法？答題規(guī)則：1、小組研討5分鐘，舉手快