ERP項(xiàng)目管理指南

1、ERP 項(xiàng)目管理指南修改查閱分發(fā)版本控制DateAuthorVersion Change Reference2002-12-25朱良生NamePositionCopy No.NameLocation目錄版本控制 錯(cuò)誤!未定義書簽。目錄 錯(cuò)誤!未定義書簽。前言 錯(cuò)誤!未定義書簽。用友 ERP項(xiàng)目管理的內(nèi)容 錯(cuò)誤!未定義書簽。用友 ERP項(xiàng)目管理工作流程 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目管理工作文檔清單 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目的目標(biāo) 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目的范圍 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目組織 錯(cuò)誤!未定義書簽。用友項(xiàng)目組 錯(cuò)誤!未定義書簽?？蛻繇?xiàng)目組 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目

2、組工作活動(dòng) 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目計(jì)劃類型 錯(cuò)誤!未定義書簽。計(jì)劃的調(diào)整 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目進(jìn)度控制 錯(cuò)誤!未定義書簽。進(jìn)度控制的方式 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 錯(cuò)誤!未定義書簽。溝通機(jī)制 錯(cuò)誤!未定義書簽。階段工作確認(rèn)/驗(yàn)收 錯(cuò)誤!未定義書簽。付款進(jìn)度 錯(cuò)誤!未定義書簽。項(xiàng)目任務(wù)管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。每周工作計(jì)劃 錯(cuò)誤!未定義書簽。顧問工作確認(rèn) 錯(cuò)誤!未定義書簽。顧問工作統(tǒng)計(jì)、利用率錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。錯(cuò) 誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò) 誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)

3、誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò) 誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò) 誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò) 誤 ! 未定義書簽。 錯(cuò)誤 ! 未定義書簽。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容質(zhì)量管理的措施問題跟蹤問題描述 問題識(shí)別 問題解決和關(guān)閉問題跟進(jìn) 特殊問題特殊處理問題跟蹤過程的記錄項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本構(gòu)成成本管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及控制措施變動(dòng)管理 項(xiàng)目文檔管理文檔分類和命名版本管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。文檔管理 錯(cuò)誤!未定義書簽。前言項(xiàng)目就是在既定的資源

4、約束和時(shí)間要求下，為實(shí)現(xiàn)特定目的而進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的一系列任務(wù)。依據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目具有如下特征：一個(gè)明確界定的目標(biāo)有資源和時(shí)間約束相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)一次性的任務(wù)存在一定的不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）項(xiàng)目管理，就是要在有限資源的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即對從項(xiàng)目的立項(xiàng)開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、 組織、 控制 ，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)內(nèi)容復(fù)雜、周期長、風(fēng)險(xiǎn)很大的任務(wù)，項(xiàng)目管理工作貫穿在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程。有關(guān)項(xiàng)目管理的基本理念請各位參考相關(guān)書籍，在此不再贅述，本文檔主要結(jié)合用友ERP項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)，介紹項(xiàng)目管理的各項(xiàng)內(nèi)容和工作流程。用友ERP項(xiàng)目管

5、理的內(nèi)容用友ERP項(xiàng)目管理包括以下內(nèi)容：1 項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍2 項(xiàng)目組織3 項(xiàng)目計(jì)劃4 進(jìn)度控制和報(bào)告5 任務(wù)分配和顧問工作統(tǒng)計(jì)6 項(xiàng)目質(zhì)量7 問題跟蹤8 人力成本和費(fèi)用9 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)10 項(xiàng)目文檔用友ERP項(xiàng)目管理工作流程項(xiàng)目交接會(huì)（ 客戶經(jīng)理、售前顧問）上頁顧問執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù) （現(xiàn)場或非現(xiàn)場）工作記錄表提交項(xiàng)目文檔 匯總項(xiàng)目成本項(xiàng)目總結(jié)與考核項(xiàng)目管理工作文檔清單序號項(xiàng)目管理/ 工作文檔誰制作制作時(shí)間1 3產(chǎn)品銷售合同（復(fù)印件）實(shí)施服務(wù)合同（復(fù)印件）工作任務(wù)書（復(fù)印件）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后4付款計(jì)劃表項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后5項(xiàng)目組架構(gòu)雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后6項(xiàng)目章程（可選）雙方

6、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成立后7項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成立后8階段工作計(jì)劃（滾動(dòng)）雙方項(xiàng)目經(jīng)理上一階段工作完成9任務(wù)分配（每周工作計(jì)劃）雙方項(xiàng)目經(jīng)理每周五10周項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每周五11月份項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底12問題跟蹤咨詢顧問隨時(shí)13質(zhì)量管理14階段工作確認(rèn)雙方項(xiàng)目經(jīng)理階段工作完成后15實(shí)施日志咨詢顧問每天16項(xiàng)目人天報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底17項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底18會(huì)議記錄項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問隨時(shí)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍在售前談判時(shí)雙方就應(yīng)該協(xié)商一致，在正式簽訂的產(chǎn)品銷售合同、實(shí)施服務(wù)合同和工作任務(wù)書中已書面形式確定，作為今后雙方工作的基本依據(jù)。因此確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的工

7、作主要在售前階段完成。項(xiàng)目的目標(biāo)客戶在ERP項(xiàng)目選型前，根據(jù)自身的管理要求和發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)確定一個(gè)或幾個(gè)總體的目標(biāo)，也就是希望在實(shí)施ERP 系統(tǒng)后，給企業(yè)帶來怎樣的效果，比如實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)集中管理”、“網(wǎng)上分銷”、 “網(wǎng)上審批”等。對于用友來說，盡可能實(shí)現(xiàn)客戶的目標(biāo)，讓客戶滿意，同時(shí)也要將成本控制在一定的范圍內(nèi)，收入能夠如期實(shí)現(xiàn)，形成客戶和用友雙贏的局面。對于項(xiàng)目目標(biāo)的具體內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)方式，客戶和實(shí)施顧問的理解可能是不一樣的。項(xiàng)目經(jīng)理一方面要在實(shí)施過程中逐步地縮小雙方的這種差異小，降低客戶的期望值，另一方面要將這些目標(biāo)分解為幾個(gè)階段的工作目標(biāo)（或叫里程碑），讓雙方項(xiàng)目組成員理解、共同努力、逐步實(shí)現(xiàn)。對

8、于雙方項(xiàng)目組的成員，都應(yīng)該“心存目標(biāo)地開展工作！”項(xiàng)目的范圍范圍的管理是ERP項(xiàng)目實(shí)施的最重要的一項(xiàng)工作。項(xiàng)目的范圍在工作任務(wù)書中詳細(xì)描述，描述得越詳細(xì)，就越能降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目范圍包括以下幾個(gè)方面：1 組織范圍客戶內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)的組織及其所在地，例如：公司 / 單位部門公司地點(diǎn)實(shí)施地點(diǎn)XX總公司財(cái)務(wù)部北京北京上海分公司財(cái)務(wù)部上海北京武漢分公司財(cái)務(wù)部武漢北京2 產(chǎn)品功能范圍產(chǎn)品功能范圍包括產(chǎn)品模塊和需要實(shí)現(xiàn)的客戶業(yè)務(wù)范圍1) 產(chǎn)品模塊范圍，描述客戶購買的產(chǎn)品模塊：產(chǎn)品系列模塊財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總帳報(bào)帳中心應(yīng)收管理應(yīng)付管理固定資產(chǎn)IUFO網(wǎng)絡(luò)報(bào)表合并報(bào)表管理會(huì)計(jì)全面預(yù)算成本管理項(xiàng)目成本籌投資管理人力資源

9、組織管理人事信息管理薪資管理福利管理考勤管理招聘管理培訓(xùn)管理績效考核員工自助供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理渠道管理采購管理庫存管理分銷資源計(jì)劃銷售管理委外加工發(fā)運(yùn)管理質(zhì)量管理合同管理生產(chǎn)制造工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需求管理主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)訂單管理重復(fù)生產(chǎn)排程商業(yè)智能數(shù)據(jù)倉庫自定義報(bào)表2) 業(yè)務(wù)范圍，描述客戶應(yīng)用以上模塊的業(yè)務(wù)流程，例如：FI-011財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)會(huì)計(jì)科目員工主數(shù)據(jù)FI-047結(jié)帳月結(jié)會(huì)計(jì)期間的維護(hù)匯率的維護(hù)外幣資產(chǎn)/ 負(fù)債的重估壞帳的處理銀行帳戶利息的計(jì)算固定資產(chǎn)折舊帳戶的重分類周期性處理的清帳往來帳戶的清帳其他帳戶的清帳會(huì)計(jì)期間的維護(hù)的結(jié)帳年結(jié)固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)年度的更新?lián)p益的結(jié)轉(zhuǎn)1庫存移動(dòng)(采購訂單

10、收貨入未限制使用庫存采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存無采購訂單收貨入未限制使用庫存無采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存生產(chǎn)訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存向供應(yīng)商退貨客戶退貨庫存轉(zhuǎn)儲(chǔ)質(zhì)量檢驗(yàn)庫位至未限制使用庫存的轉(zhuǎn)移公司與各個(gè)分廠之間原料領(lǐng)用公司內(nèi)各個(gè)分廠之間半成品轉(zhuǎn)移公司之間外協(xié)加工的半成品轉(zhuǎn)移MM-055庫存盤點(diǎn)打印盤點(diǎn)清單清點(diǎn)現(xiàn)有庫存差異分析調(diào)整MM-066股份公司與五廠, 七廠之間的流程及星星與織帶廠之間的流程物料從被領(lǐng)用方出庫物料入領(lǐng)用方庫被領(lǐng)用方錄入發(fā)票領(lǐng)用方錄入發(fā)票MM-077股份公司委托外廠的標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)加工流程（包括六廠，八廠及其他供應(yīng)商）采購申請采購訂單收貨發(fā)票校驗(yàn)MM-088股份公司向六廠/ 八廠調(diào)

11、撥物料流程MM-099國貿(mào)部委托股份公司的外協(xié)加工原料轉(zhuǎn)移成品從股份公司轉(zhuǎn)移至國貿(mào)部原料從國貿(mào)部轉(zhuǎn)移至股份公司股份公司錄入發(fā)票國貿(mào)部錄入發(fā)票MM-011主數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)采購信息記錄貨源清單MM-022生產(chǎn)性物料采購（原料，切片，廢絲）采購申請采購定單收貨發(fā)票校驗(yàn)MM-033機(jī)物料采購采購申請采購定單收貨發(fā)票校驗(yàn)MM-044無庫存物料的采購（ 固定資產(chǎn)，服務(wù)的采購采購申請采購定單收貨發(fā)票校驗(yàn)PP-011生產(chǎn)主數(shù)據(jù)物料清單工作中心工藝流程PP-022計(jì)劃銷售運(yùn)作計(jì)劃需求管理相關(guān)物料需求計(jì)劃耗用物料需求計(jì)劃需求計(jì)劃結(jié)果評估轉(zhuǎn)換計(jì)劃定單PP-033生產(chǎn)控制創(chuàng)建生產(chǎn)定單檢查原料可用性排產(chǎn)釋放

12、生產(chǎn)定單原材料領(lǐng)用（ 備料 ）生產(chǎn)確認(rèn)產(chǎn)品下線收貨PM-011工廠維護(hù)主數(shù)據(jù)功能位置維護(hù)設(shè)備維護(hù)新購買設(shè)備的主數(shù)據(jù)維護(hù)設(shè)備轉(zhuǎn)移設(shè)備報(bào)廢維護(hù)設(shè)備物料清單PM-044設(shè)備零部件的庫存管理設(shè)備零部件的領(lǐng)用申請向車間倉庫申請備件向本公司倉庫申請備件向其它公司倉庫申請備件PM-055設(shè)備零部件的采購管理設(shè)備零部件的采購申請由 MRP產(chǎn)生的采購申請的流程由人工產(chǎn)生的采購申請的流程SD-011銷售主數(shù)據(jù)維護(hù)維護(hù)客戶及業(yè)務(wù)伙伴主數(shù)據(jù)維護(hù)價(jià)格主數(shù)據(jù)SD-022一般銷售銷售訂單確認(rèn)銷售訂單輸入銷售價(jià)格修改信貸控制可供量檢查裝運(yùn)發(fā)貨開具發(fā)票客戶付款SD-033公司間銷售公司間銷售訂單處理公司間銷售付款處理SD-04

13、4國際貿(mào)易銷售國際銷售訂單處理國際客戶付款處理SD-055客戶退貨客戶退貨訂單貸項(xiàng)憑單后繼免費(fèi)發(fā)貨3) 單位模塊應(yīng)用矩陣圖：FICOMMSDPPPMAMXX股份XXXXXXX星星廠XXXXXXX織帶廠XXXXXXXXX化纖廠XXXXXXX國貿(mào)部XXXXX3 服務(wù)范圍：提供哪些咨詢實(shí)施服務(wù)，為了明確起見，最好在合同和建議書中列出不屬于咨詢顧問工作范圍的內(nèi)容。實(shí)施服務(wù)內(nèi)容參見雙方項(xiàng)目組工作內(nèi)容。4 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍（舉例）XX公司將負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換，對于數(shù)據(jù)量小、還沒有現(xiàn)存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將由用戶手工錄入；對于數(shù)據(jù)量大，在現(xiàn)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中可以導(dǎo)出整理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用友咨詢顧問將會(huì)利用一些工具協(xié)

14、助XX 公司員工進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、核對、導(dǎo)入；導(dǎo)入數(shù)據(jù)只包括業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 歷史交易數(shù)據(jù)不做轉(zhuǎn)換；用友咨詢顧問將監(jiān)督數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程，確定數(shù)據(jù)格式以及規(guī)范；導(dǎo)入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容：客商檔案零配件物料清單產(chǎn)品物料清單固定資產(chǎn)卡片職員目錄5 技術(shù)實(shí)施范圍（舉例）本工作任務(wù)書約定，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，用友項(xiàng)目組僅負(fù)責(zé)有關(guān)ERP系統(tǒng)本身的安裝、調(diào)試，和維護(hù)等工作，并不包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫以及硬件的安裝、調(diào)試，和維護(hù)。XX集團(tuán)（ 客戶）信息管理部將負(fù)責(zé)完成所有相關(guān)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和硬件的安裝和維護(hù)。同時(shí)XX集團(tuán)實(shí)施小組還將負(fù)責(zé)公司本地的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的安裝，以支持ERP系統(tǒng)的實(shí)施。6 接口、二次開發(fā)范圍標(biāo)準(zhǔn)的

15、工作任務(wù)書中不進(jìn)行任何接口和二次開發(fā)，如項(xiàng)目需要與其它系統(tǒng)接口和涉及二次開發(fā)，應(yīng)另行簽署補(bǔ)充協(xié)議。7 培訓(xùn)范圍描述培訓(xùn)的內(nèi)容、對象，例如：以下針對項(xiàng)目組成員的培訓(xùn)由用友咨詢顧問負(fù)責(zé)實(shí)施：ERP理念和實(shí)施方法的培訓(xùn)ERP產(chǎn)品安裝和維護(hù)的培訓(xùn)ERP產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)ERP系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的培訓(xùn)產(chǎn)品二次開發(fā)工具的培訓(xùn)以下的培訓(xùn)由用友顧問指導(dǎo)（ 公司名稱） 項(xiàng)目組完成：最終用戶操作培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)實(shí)施范圍以合同和工作任務(wù)書確定的范圍為基礎(chǔ)，如果在制定主計(jì)劃時(shí)，雙方對范圍的理解存在分歧，應(yīng)協(xié)商一致后作一補(bǔ)充說明。在需求分析確定后可能發(fā)生的任何組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變化，將執(zhí)行范圍變更控制流程；項(xiàng)目組織用友軟

16、件項(xiàng)目實(shí)施采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理、應(yīng)用咨詢顧問、技術(shù)咨詢顧問組成，并要求客戶方建立相同的架構(gòu)，共同組成項(xiàng)目實(shí)施小組。建議組織架構(gòu)如下圖所示，項(xiàng)目高層委員會(huì)保證客戶和用友高層的直接溝通，建立良好的合作關(guān)系，是一個(gè)虛擬的組織；應(yīng)用顧問的人數(shù)隨項(xiàng)目大小、業(yè)務(wù)范圍靈活確定：1。 XXERP項(xiàng)目系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目高層委員會(huì)（XX公司各級總裁）用友項(xiàng)目組1 項(xiàng)目總監(jiān)：負(fù)責(zé)本項(xiàng)目實(shí)施中與客戶的總體協(xié)調(diào)及實(shí)施工作安排。2 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)本項(xiàng)目實(shí)施中與客戶的協(xié)調(diào)及實(shí)施工作安排，掌握項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，提交相關(guān)實(shí)施報(bào)告及成果。3 應(yīng)用咨詢顧問：按計(jì)劃完成項(xiàng)目經(jīng)理布置各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用方面的實(shí)施任務(wù)，提交工

17、作成果。4 技術(shù)咨詢顧問：負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫及軟件的安裝、調(diào)試， 系統(tǒng)管理人員的培訓(xùn)，提交工作成果?？蛻繇?xiàng)目組1 客戶高層的強(qiáng)力支持和推動(dòng)：在確定實(shí)施主計(jì)劃、推動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行、資源配置以及協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的重大問題時(shí)，客戶高層應(yīng)該給以強(qiáng)力的支持、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程。2 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)本項(xiàng)目實(shí)施中與用友公司方的協(xié)調(diào)及實(shí)施工作安排，掌握項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，確認(rèn)用友公司項(xiàng)目經(jīng)理提交的相關(guān)實(shí)施報(bào)告、成果。3 業(yè)務(wù)應(yīng)用組：配合用友項(xiàng)目組進(jìn)行需求調(diào)研、設(shè)計(jì)實(shí)施解決方案、定義系統(tǒng)客戶化配置，進(jìn)行系統(tǒng)測試、編寫客戶化手冊、指導(dǎo)最終用戶工作。4 IT 支持組： 負(fù)責(zé)系統(tǒng)安裝以及系統(tǒng)運(yùn)行有關(guān)的硬件、網(wǎng)絡(luò)、 數(shù)據(jù)庫等環(huán)境的管理和

18、維護(hù)，確認(rèn)用友技術(shù)咨詢顧問的工作成果。對業(yè)務(wù)應(yīng)用組成員的要求：熟悉本部門或公司的業(yè)務(wù)流程及需求具備較強(qiáng)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力及理解接受能力項(xiàng)目組工作活動(dòng)1 用友項(xiàng)目組承擔(dān)的項(xiàng)目實(shí)施工作，包括以下主要內(nèi)容：1) 項(xiàng)目管理工作：包括制定項(xiàng)目實(shí)施策略、計(jì)劃與進(jìn)度控制。2) 系統(tǒng)培訓(xùn)：包括ERP理念培訓(xùn)、系統(tǒng)管理員培訓(xùn)及ERP產(chǎn)品(模塊)功能培訓(xùn)。3) 業(yè)務(wù)需求調(diào)研4) 需求分析和方案設(shè)計(jì)，包括數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案5) 系統(tǒng)客戶化配置6) 制定測試計(jì)劃、輔助關(guān)鍵用戶準(zhǔn)備測試案例和指導(dǎo)測試，包括模塊測試和集成測試7) 系統(tǒng)安裝8) 輔助進(jìn)行權(quán)限規(guī)劃和分配9) 輔助建立內(nèi)部支持體系10) 指導(dǎo)關(guān)鍵用戶靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換11)

19、 幫助制定系統(tǒng)切換計(jì)劃和指導(dǎo)系統(tǒng)切換12) 系統(tǒng)運(yùn)行支持，包括現(xiàn)場支持、在線支持和電話支持2客戶項(xiàng)目組承擔(dān)的工作1) ) 項(xiàng)目管理工作：制定計(jì)劃、控制項(xiàng)目進(jìn)度、階段工作驗(yàn)收和顧問工作確認(rèn)。2) 配合用友項(xiàng)目組進(jìn)行需求調(diào)研3) 參加項(xiàng)目組培訓(xùn)4) 編寫測試案例和進(jìn)行系統(tǒng)測試5) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備6) 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換7) 制定系統(tǒng)運(yùn)行制度8) 編寫客戶化操作手冊9) 對最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)10) 權(quán)限規(guī)劃和分配11) 動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換12) 指導(dǎo)最終用戶日常操作項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃類型計(jì)劃的要素包括任務(wù)細(xì)分、誰去做、需要多長時(shí)間、交付成果，以下是項(xiàng)目實(shí)施過程中使用到的 計(jì)劃類型列表：計(jì)劃名稱內(nèi)容制定時(shí)間制定人付款計(jì)

20、劃按合同、工作任務(wù)書規(guī)定的條款制定。拿到合同、工作任務(wù)書復(fù)印件后項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃階段 / 里程碑、時(shí)間、資源配置、交付成果、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（范圍的補(bǔ)充說明）雙方項(xiàng)目組成立后雙方項(xiàng)目經(jīng)理階段滾動(dòng)計(jì)劃需求調(diào)研計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后/ 方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問測試計(jì)劃方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計(jì)劃盡量提前, 最遲方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃客戶軟硬件到位后（保證安裝后立即開始轉(zhuǎn)換）雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問最終用戶培訓(xùn)計(jì)劃系統(tǒng)安裝后/ 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問系統(tǒng)切換計(jì)劃靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后（ 舊系統(tǒng)關(guān)閉前）雙方項(xiàng)目經(jīng)理/ 顧問周工作計(jì)劃

21、項(xiàng)目組各成員下周工作安排每周五項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃的調(diào)整在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，保證實(shí)施計(jì)劃得到執(zhí)行，按期交付工作成果。 但是由于ERP項(xiàng)目一般周期較長，受種種因素的影響，實(shí)際執(zhí)行情況不一定完全按照原先制定的計(jì)劃，會(huì)出現(xiàn)任務(wù)延遲的情況和提前完成任務(wù)的情況，這就需要不斷調(diào)整下一步的工作計(jì)劃；另一方面由于實(shí)施過程中需求、范圍、方案的調(diào)整，也要做相應(yīng)的計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃的調(diào)整需要和客戶項(xiàng)目經(jīng)理一起協(xié)商制定，并向項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告。項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制的方式項(xiàng)目的進(jìn)度控制主要通過例會(huì)制度來保證：通過每周的項(xiàng)目例會(huì)，對項(xiàng)目小組的實(shí)施工作完成情況予以檢查并確定下周的工作計(jì)劃，同時(shí)在項(xiàng)目例會(huì)上對提出的爭議和問

22、題進(jìn)行討論。項(xiàng)目的例會(huì)確定在每周五的下午2：00 3： 00 間舉行，要求的參加人員是雙方項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目經(jīng)理為會(huì)議召集人并指定會(huì)議記錄人員。例會(huì)結(jié)束后整理每周項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，發(fā)送給雙方項(xiàng)目總監(jiān)。月份的項(xiàng)目進(jìn)度檢查會(huì)議由項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組核心成員組成，主要討論總體的項(xiàng)目進(jìn)展、 問題和變更的狀態(tài)、后續(xù)的工作進(jìn)程和任務(wù)分配等并形成會(huì)議紀(jì)要。月度會(huì)議由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度按月召集。雙方的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在月末提交項(xiàng)目進(jìn)程報(bào)告至項(xiàng)目總監(jiān)。如審議總體項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和爭議問題的會(huì)議，視情況隨時(shí)召集，主要項(xiàng)目經(jīng)理及核心項(xiàng)目組成員組成，并報(bào)告雙方項(xiàng)目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確定。除了每周的項(xiàng)目例會(huì)外，舉行其他的項(xiàng)目

23、會(huì)議均要求提前3-5 天發(fā)出會(huì)議通知，并形成會(huì)議紀(jì)要。項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每周向項(xiàng)目總監(jiān)提交項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告，書面說明每周計(jì)劃完成情況（指出未完成的工作）、存在問題和下周的計(jì)劃任務(wù)和人員分配。每月向項(xiàng)目總監(jiān)提交項(xiàng)目進(jìn)程報(bào)告 。項(xiàng)目經(jīng)理每月統(tǒng)計(jì)顧問工作工時(shí)和費(fèi)用，向項(xiàng)目總監(jiān)提交項(xiàng)目人天報(bào)告和項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告涉及實(shí)施范圍、上線時(shí)間、人員變動(dòng)等重大問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告，形 式不限。溝通機(jī)制良好的溝通機(jī)制是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件之一，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)建立起有效的溝通渠道，確保項(xiàng)目信息在項(xiàng)目包括：用友項(xiàng)目經(jīng)理和客戶項(xiàng)目經(jīng)理之間項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員之間雙方項(xiàng)目組成員之間雙方高層之間項(xiàng)目經(jīng)理和雙方高層之

24、間除了每周的雙方項(xiàng)目組例會(huì)以外，項(xiàng)目小組還可以采用BBS、備忘錄、電子郵件等方式隨時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目信息溝通。用友項(xiàng)目組的內(nèi)部溝通會(huì)議可以視具體情況隨時(shí)進(jìn)行。項(xiàng)目實(shí)施中的重大問題，如制定計(jì)劃、需求和方案確認(rèn)、以及計(jì)劃、范圍的變動(dòng)等，都必須通過項(xiàng)目經(jīng)理直接與客戶溝通，不允許項(xiàng)目組成員在不知會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理的情況下直接與客戶項(xiàng)目經(jīng)理或高層討論、確認(rèn)。項(xiàng)目經(jīng)理在遇到影響項(xiàng)目進(jìn)程或自身無法協(xié)調(diào)解決的重大問題時(shí)，如屬于客戶方原因造成， 應(yīng)及時(shí)向客戶項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)，報(bào)送 項(xiàng)目重大問題報(bào)告； 如屬于用友方面的原因造成，則向用友公司的項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告。階段工作確認(rèn)/ 驗(yàn)收ERP項(xiàng)目實(shí)施的驗(yàn)收采用分階段（ 里程碑 ）提交工作成果和

25、驗(yàn)收的原則。項(xiàng)目階段（里程碑）在項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃書中確定，每完成一個(gè)階段（ 里程碑 ） 的工作， 項(xiàng)目經(jīng)理就將工作成果的報(bào)告提交客戶確認(rèn)。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實(shí)施工作。以保證項(xiàng)目始終在實(shí)施雙方意見一致的前提下進(jìn)行。按照標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施流程（不包括二次開發(fā)），階段成果（ 里程碑 ） 至少包括：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要系統(tǒng)正式安裝確認(rèn)書需求調(diào)研報(bào)告 應(yīng)用方案測試報(bào)告最終用戶培訓(xùn)總結(jié)系統(tǒng)切換報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)驗(yàn)收報(bào)告除項(xiàng)目總結(jié)驗(yàn)收報(bào)告需要雙方項(xiàng)目總監(jiān)或更高級別領(lǐng)導(dǎo)簽字外，用友項(xiàng)目經(jīng)理與客戶 項(xiàng)目經(jīng)理在以上階段成果報(bào)告上簽字，雙方各自保存一份。付款進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)合同和工作任務(wù)書，在項(xiàng)目啟動(dòng)前制定

26、付款計(jì)劃表，跟蹤付款進(jìn)度，督促客戶及時(shí)付款。項(xiàng)目任務(wù)管理任務(wù)管理流程主要用于確定、監(jiān)控和指導(dǎo)具體的實(shí)施工作，項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃確定了總體的工作階段、時(shí)間、 資源、 交付成果，任務(wù)管理主要是明確主計(jì)劃下的階段性工作安排、人員和完成時(shí)間等， 主要以每周工作計(jì)劃表的方式進(jìn)行管理。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的要求， 制定切實(shí)可行的周工作計(jì)劃，規(guī)定每個(gè)成員的任務(wù)，檢查任務(wù)完成的情況和質(zhì)量，是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的重要保證。工作計(jì)劃管理應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：編制周工作計(jì)劃，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。顧問工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。工作量統(tǒng)計(jì)、質(zhì)量檢查。統(tǒng)計(jì)顧問服務(wù)時(shí)間。每周工作計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理每周五召開一次例會(huì)，總結(jié)上周工作，安排下

27、周工作（包括雙方項(xiàng)目組成員各自應(yīng)承擔(dān)的工作），讓每個(gè)項(xiàng)目組成員清楚目前項(xiàng)目狀態(tài)和下周各自應(yīng)承擔(dān)的工作。顧問工作確認(rèn)在客戶現(xiàn)場工作的顧問每天根據(jù)所作工作填寫實(shí)施日志，記錄每天所做的工作以及在每件工作上花費(fèi)的時(shí)間，以小時(shí)計(jì)算。顧問的實(shí)施日志需由客戶相關(guān)業(yè)務(wù)人員或項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)，可以每天確認(rèn)，也可以每周末一次確認(rèn)。如果客戶項(xiàng)目經(jīng)理在異地，則由客戶項(xiàng)目經(jīng)理指定的客戶方本地負(fù)責(zé)人簽署。顧問每周末將客戶簽署的實(shí)施日志提交給項(xiàng)目經(jīng)理，提交方式為原件提交、傳真件提交。如果暫時(shí)無法提交，可以電子郵件通知，事后補(bǔ)交。如果顧問無法得到客戶簽署的顧問工作確認(rèn)單，應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理通報(bào)，由項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。需

28、要注意的是，由于客戶自身的原因，造成顧問無法按計(jì)劃完成工作，如等待、推遲， 應(yīng)將這些原因在實(shí)施日志中說明，并由客戶相關(guān)業(yè)務(wù)人員或項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。顧問的非現(xiàn)場工作仍需填寫實(shí)施日志，可以不經(jīng)客戶確認(rèn)，直接提交項(xiàng)目經(jīng)理。咨詢顧問每兩周或每月根據(jù)客戶確認(rèn)的實(shí)施日志和非現(xiàn)場工作實(shí)施日志，填寫顧問工作時(shí)間表，提交項(xiàng)目經(jīng)理，作為顧問人天投入統(tǒng)計(jì)的依據(jù)。顧問工作統(tǒng)計(jì)、利用率經(jīng)客戶確認(rèn)的實(shí)施日志和顧問工作確認(rèn)單是顧問工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)和利用率計(jì)算的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理每月統(tǒng)計(jì)各顧問的項(xiàng)目工時(shí)，編制項(xiàng)目人天報(bào)告，報(bào)送項(xiàng)目總監(jiān)。顧問利用率(Utilization )的計(jì)算公式為：工作人天/ ( 365雙休日法定假日公司假期)

29、顧問工作人天和利用率是顧問業(yè)績考核、個(gè)人收入的主要依據(jù)。項(xiàng)目質(zhì)量管理什么是一個(gè)高質(zhì)量的項(xiàng)目我覺得一個(gè)高質(zhì)量的項(xiàng)目、成功的項(xiàng)目應(yīng)該讓客戶和用友都滿意，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。具體來說，應(yīng)該是：對客戶：1 ERP系統(tǒng)如期投入應(yīng)用、運(yùn)行穩(wěn)定；2 提高了工作效率和管理水平（具體的指標(biāo)），其效益高于付出的成本；3 培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才；4 持續(xù)支持的保障對用友：1 客戶對產(chǎn)品、實(shí)施質(zhì)量、服務(wù)非常滿意，對用友非常信任，建立起長期合作關(guān)系；2 收入實(shí)現(xiàn)、成本在預(yù)算控制范圍之內(nèi)；3 項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)控制得較好4 知識(shí)積累和顧問培養(yǎng)；5 成功案例對市場的正面影響項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容項(xiàng)目質(zhì)量管理是全面的質(zhì)量管理，不僅僅

30、是實(shí)施階段的質(zhì)量管理，涉及從售前、到實(shí)施、維護(hù)的全過程。項(xiàng)目成功的第一步是售前支持和商務(wù)談判，售前階段要做充分的風(fēng)險(xiǎn)評估、按照規(guī)范的工作流程和客戶簽訂產(chǎn)品銷售合同、實(shí)施服務(wù)合同和工作任務(wù)書，重點(diǎn)明確雙方責(zé)任和義務(wù)、項(xiàng)目實(shí)施范圍、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和付款條件。實(shí)施階段的質(zhì)量管理包括項(xiàng)目組織、工作流程、實(shí)施計(jì)劃、交付成果、變動(dòng)、成本控制 和文檔的審核和規(guī)范。維護(hù)階段主要是問題的預(yù)警、保證客戶問題得到迅速的解決。以下重點(diǎn)介紹實(shí)施階段的質(zhì)量管理。質(zhì)量管理的措施1 ISO9001 質(zhì)量管理程序?qū)?shí)施工作流程、文檔進(jìn)行檢查和審核，確保項(xiàng)目實(shí)施過程的規(guī)范、文檔齊全、關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑任務(wù)）得到客戶批準(zhǔn)確認(rèn)。2 項(xiàng)目總監(jiān)對

31、項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度、問題解決、風(fēng)險(xiǎn)控制、回款和成本控制進(jìn)行監(jiān)督。3 行業(yè)應(yīng)用專家、高級咨詢顧問、技術(shù)顧問對應(yīng)用方案、技術(shù)方案的審核。4 項(xiàng)目經(jīng)理本身對項(xiàng)目進(jìn)度、問題解決、風(fēng)險(xiǎn)控制、回款和成本支出的管理和控制，對項(xiàng)目組成員工作質(zhì)量的檢查。5 項(xiàng)目實(shí)施小組內(nèi)部的質(zhì)量管理：包括系統(tǒng)測試、數(shù)據(jù)校驗(yàn)、培訓(xùn)考核等。問題跟蹤問題是在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)并可能導(dǎo)致項(xiàng)目差錯(cuò)的情況，包括產(chǎn)品的問題和工作上的問題。管理問題是項(xiàng)目小組的重要責(zé)任，同時(shí)也是保證項(xiàng)目實(shí)施成功的基礎(chǔ)。管理問題的重點(diǎn)在于解決問題或防止問題的惡化。在項(xiàng)目管理的過程中，必須保證出現(xiàn)在各個(gè)階段的問題被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決。問題應(yīng)該在下一個(gè)項(xiàng)目階段開始之前得到妥善解

32、決。問題跟蹤一般執(zhí)行如下程序：1 問題發(fā)現(xiàn)人反映或呈交問題2 問題識(shí)別：實(shí)施人員驗(yàn)證問題、確認(rèn)問題類型、分析呈交的問題并決定是否在項(xiàng)目實(shí)施范圍之內(nèi)，分別采取如下措施：問題拒絕：拒絕呈交的問題，因其與項(xiàng)目無關(guān)或超出項(xiàng)目范圍問題推遲:推遲呈交的問題，因其附屬于其它問題或暫無法解決問題接收:接受與項(xiàng)目相關(guān)的問題問題排序:根據(jù)對項(xiàng)目的影響決定其優(yōu)先順序3 分 析解決問題：指派負(fù)責(zé)人按照問題的優(yōu)先順序盡快解決。4 問 題解決的跟進(jìn)：項(xiàng)目經(jīng)理每周五檢查問題進(jìn)展和狀態(tài)，關(guān)閉已解決的問題，督促所有未解決的問題的解決。問題描述問題描述應(yīng)盡量詳細(xì)，對于產(chǎn)品應(yīng)用過程的問題的描述，應(yīng)包括：1 運(yùn)行環(huán)境，包括服務(wù)器和客

33、戶端運(yùn)行環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、瀏覽器版本等2 前置操作：進(jìn)行了哪些操作操作步驟是什么相關(guān)的系統(tǒng)配置是什么3 異常情況/錯(cuò)誤現(xiàn)象是什么JAVALOG報(bào)錯(cuò)信息、出錯(cuò)信息的屏幕拷貝。4 如果是實(shí)施人員，最好試著分析一下原因、試著自己解決，如果經(jīng)過測試仍不能解決，就將測試的方式和步驟記錄下來，一起發(fā)送給產(chǎn)品支持部門。項(xiàng)目問題描述的越詳細(xì)（如果實(shí)施人員能夠試著自己解決問題，將解決過程記錄反饋給產(chǎn)品支持部門最好）、產(chǎn)品支持部門查找定位問題原因的速度就越快，支持效率就越高、實(shí)施人員也能贏得別人的尊重。問題識(shí)別項(xiàng)目過程中發(fā)生的客戶反映和提交的問題中，有這樣幾種類型：1. 操作問題2. 軟件產(chǎn)品錯(cuò)誤3. 系

34、統(tǒng)設(shè)置問題4. 業(yè)務(wù)流程問題5. 項(xiàng)目管理問題6. 資源問題實(shí)施人員對用戶反映和提交的在操作過程中遇到的問題時(shí)，應(yīng)首先進(jìn)行驗(yàn)證，實(shí)際操作，確認(rèn)問題是否真的存在?？蛻舴从车膯栴}中，可能大部分屬于操作層次的問題，是由于培訓(xùn)力度不夠，用戶對產(chǎn)品應(yīng)用、理念不熟悉或不習(xí)慣造成的，對于這些問題，實(shí)施人員應(yīng)該直接給以答復(fù)。如果經(jīng)驗(yàn)證后，屬于非操作問題，則分析 是否屬于項(xiàng)目實(shí)施范圍、是否合理、是否重要、是否緊迫、是否具有行業(yè)普遍性，對不在實(shí)施范圍的問題予以拒絕或另行協(xié)商，對實(shí)施范圍內(nèi)的問題根據(jù)輕重緩急排出解決的優(yōu)先順序，問題的優(yōu)先順序分為下面幾類:高 ：對項(xiàng)目預(yù)期計(jì)劃有絕對的影響，優(yōu)先解決。中：可能對項(xiàng)目預(yù)期

35、計(jì)劃有影響，盡快解決。低：對項(xiàng)目預(yù)期計(jì)劃無影響， 可暫緩解決。問題解決和關(guān)閉任何問題都應(yīng)在惡化之前將到控制和解決，項(xiàng)目實(shí)施小組應(yīng)首先在內(nèi)部進(jìn)行交流、分析對于項(xiàng)目解決問題的辦法，無法內(nèi)部解決的通過熱線和在線支持方式向技術(shù)支持部門反饋；管理問題和資源問題可以向公司高層報(bào)告，讓其協(xié)調(diào)資源，爭取盡快解決。問題解決的結(jié)果應(yīng)發(fā)送到相關(guān)的問題責(zé)任人或客戶項(xiàng)目經(jīng)理，由其確認(rèn)；問題解決之后，更新問題的狀態(tài)、將問題關(guān)閉。關(guān)閉問題時(shí)實(shí)施人員應(yīng)檢查問題記錄是否完整，包括問題的提出、解決過程、解決辦法、負(fù)責(zé)人等全部信息。問題跟進(jìn)為保證問題解決的有效性，項(xiàng)目經(jīng)理必須每周回顧問題記錄，檢查問題解決情況。如果需要解決的問題非

36、常緊急，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)增加問題回顧的頻率。問題記錄將用于評估并決定問題是否按時(shí)得到處理，關(guān)閉的問題表示已解決的問題，對于延遲和未解決的問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)督促有關(guān)人員盡快解決，并向項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告目前問題解決狀況。每個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后存在一些遺留問題沒有解決。在驗(yàn)收后的維護(hù)交接過程中，應(yīng)向維護(hù)人員提交遺留問題清單。特殊問題特殊處理1 問題加速處理如果問題在預(yù)計(jì)的時(shí)間無法解決，并會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)展，則問題必須按非常規(guī)的程序得到處理。首先對未完成的原因作出分析，并制定后續(xù)行動(dòng)，明確人員和時(shí)間，也可增加人員（ 如有幫助的話） ；若需要，調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃保證問題得到解決。2 突發(fā)事件對于象系統(tǒng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，或重要

37、人員離開項(xiàng)目小組等突發(fā)事件，項(xiàng)目小組應(yīng)立即開會(huì)研究對策以應(yīng)付危機(jī)，并且向項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。問題跟蹤過程的記錄項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，從提出到最后解決，都應(yīng)用詳細(xì)記錄下來。問題跟蹤記錄的內(nèi)容要件至少包括問題提交和問題解決兩部分，具體形式可以是記錄單的形式，一個(gè)問題一個(gè)記錄；也可以是列表形式，所有問題一目了然，以下是問題記錄單表樣：問題記錄單提交日期提交人模塊名稱問題名稱問題類型問題處理和解決方案負(fù)責(zé)人級別高中分配日期問題狀態(tài)日期未解決關(guān)閉延遲預(yù)計(jì)解決日期實(shí)際解決日期項(xiàng)目問題的跟蹤也可以采用專門的工具軟件，可以提高工作效率，以下是“項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)”中問題跟蹤的界面：芻項(xiàng)目 MIS系統(tǒng)-Micros

38、oft Internet Explorer-Ini x|地址(0)圖 http:/zls/mi5/二甘 轉(zhuǎn)到梃接»文件（E）編輯（已查看（口收藏（6）工具（D幫助（由4后退 f 曲 d 或搜索收藏滅 多媒體 0 星r3國用反目度務(wù)2 字上小E的國公告欄ffi文檔中心QA瀏提結(jié)刪歷 B覽交掉除史里里皂里里子子子千干出進(jìn)入系統(tǒng)當(dāng)前用戶：admin 管理員I用戶管理更改密四I退出用戶I密碼I重輸I登錄I關(guān)皓國發(fā)表于2002-5-17 13:53:36綸作者發(fā)郵件船采購訂單參照請購電時(shí)為什么單價(jià)和金頷帶不過來崎文1劇鋒B發(fā)表千2002-5-21 14:28:36 給作者發(fā)郵件&采購價(jià)

39、格清購價(jià)格不帶入*莒J定單。果購定單確認(rèn)時(shí).有詢價(jià)i土 程，可以從合同、供應(yīng)商+存貨、及采購參數(shù)定義的取價(jià)規(guī) 則取得價(jià)格。酰作者主題返回主默列表發(fā)言標(biāo)題：|（標(biāo)題發(fā) 表人：admin（名字限制7個(gè)漢字以內(nèi)）電子 郵件：lzufsoft com. cn11Intranet項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本構(gòu)成項(xiàng)目作為利潤中心，必須進(jìn)行收入和成本的考核，在收入既定的情況下，控制投入的成本是提高項(xiàng)目利潤率的唯一手段，項(xiàng)目經(jīng)理必須具備項(xiàng)目成本意識(shí)，即使是公司戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施。對于基于產(chǎn)品的實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目成本包括售前成本、實(shí)施成本和維護(hù)成本。在實(shí)際工作中， 投入大量售前支持力量、資源并不能保證最后客戶簽約，售前階段的成

40、本可能成為沉沒成本，按照配比原則，最后真正簽單的項(xiàng)目的售前成本才作為項(xiàng)目成本的一部分。對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，售前成本是已經(jīng)發(fā)生的，也不屬于自己控制的范圍，項(xiàng)目經(jīng)理主要控制的是實(shí)施成本，同時(shí)為了減少項(xiàng)目后期的維護(hù)成本，應(yīng)提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量、建立客戶內(nèi)部支持體系，減少遺留問題。實(shí)施成本包括顧問人力成本和差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用等一般成本，顧問人力成本是實(shí)施成本的主要內(nèi)容。顧問人力成本的計(jì)算公式為：顧問人力成本顧問平均人天成本×顧問工作人天顧問平均人天成本顧問年內(nèi)總成本/年工作日顧問年內(nèi)總成本顧問年工資及福利固定成本固定成本管理成本分?jǐn)傇O(shè)備折舊年工作日365雙休日法定假日公司假期成本

41、管理咨詢顧問按照工作任務(wù)書的約定向客戶提供服務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理每月底根據(jù)實(shí)施日志和顧問工作確認(rèn)單進(jìn)行項(xiàng)目人天統(tǒng)計(jì)，報(bào)送項(xiàng)目總監(jiān)。因客戶原因造成的工作延期和增加的顧問工作人天，如果超出約定的幅度（如10） ，應(yīng)和客戶協(xié)商追加實(shí)施費(fèi)用。一般成本在項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算內(nèi)支出，項(xiàng)目組成員發(fā)生的一般成本在報(bào)銷時(shí)，將已經(jīng)部門經(jīng)理簽字的報(bào)銷憑單復(fù)印后交項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理將各成員發(fā)生的一般成本的內(nèi)容、實(shí)際、金額記入項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告，月底報(bào)送項(xiàng)目總監(jiān)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)即項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定性，就是投入資源以后沒有如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，包括實(shí)施進(jìn)度、回款、客戶滿意度和市場影響；ERP項(xiàng)目在國內(nèi)少有成功的案例，說明了它存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

42、公司高層、銷售人員、項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施顧問都必須有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，采取有效措施、減少和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的任務(wù)一是要防止和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，二是在意外事件發(fā)生時(shí)，如何應(yīng)對，將影響減少到最低。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及控制措施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)原因防止措施控制措施目標(biāo)、范圍不明確，不知項(xiàng)目何時(shí)終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標(biāo)準(zhǔn)合同、工作任務(wù)書模板簽訂補(bǔ)充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產(chǎn)品功能差距太大，客戶反映強(qiáng)烈售前階段承諾太 多，產(chǎn)品無法實(shí) 現(xiàn)、 實(shí)施和二次開發(fā)力量不足高級顧問介入售前，提供業(yè)務(wù)咨詢、實(shí)施策略、方案設(shè)計(jì)等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯(cuò)甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、

43、方案未經(jīng)測試、缺乏運(yùn)行管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運(yùn)行制度分析原因、快速解決計(jì)劃沒有得到切實(shí)執(zhí)行， 實(shí)施進(jìn)度延期，不能如期完成階段工作多方面原因1 制定計(jì)劃時(shí)盡量考 慮全面，留有余地；2 讓計(jì)劃成為公司文 件下發(fā)執(zhí)行，落實(shí)及時(shí)調(diào)整下一步工作計(jì)劃，并將計(jì)劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶確認(rèn)。如涉責(zé)任人；3 客戶高層的支持和推動(dòng)，克服障礙。4 遇 到 問 題 及 時(shí) 溝通，在問題進(jìn)一步惡化前得到解決。及到工作量的增加，考慮是否追加實(shí)施費(fèi)用?？蛻魶]有如期付款合同和工作任務(wù)書定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力度不夠?qū)蛻粜庞玫氖孪日{(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件加強(qiáng)催款力

44、度，和銷售人員協(xié)同、必要時(shí)可以向公司高層報(bào)告，讓雙方高層協(xié)調(diào)項(xiàng)目組人員變動(dòng)（包括工作調(diào)動(dòng)、缺乏激在項(xiàng)目組成立時(shí)要求所發(fā)生人員變動(dòng)前及客戶和用友）勵(lì)措施、個(gè)人原因等有項(xiàng)目組成員保持固定，建議客戶項(xiàng)目組成員最好全職投入；健全項(xiàng)目組成員的激勵(lì)措施早安排其它人員接替工作，離開時(shí)辦理工作交接。需求、實(shí)施范圍的變動(dòng)客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵負(fù)責(zé)人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。需求、實(shí)施范圍的調(diào)整必須執(zhí)行項(xiàng)目變動(dòng)控制程序、考慮是否追加實(shí)施費(fèi)用、簽訂補(bǔ)充協(xié)議實(shí)施范圍在工作任務(wù)書中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)人力投入、費(fèi)用支出超客戶配合不夠、沒合同約定：盡量做到按協(xié)商追加實(shí)施費(fèi)用、出工作任務(wù)書約定和預(yù)算有按

45、服務(wù)人天付費(fèi)的意識(shí)、素質(zhì)較服務(wù)人天收費(fèi)，差旅費(fèi)用等由客戶負(fù)擔(dān)；或分擔(dān)部分費(fèi)用。低、計(jì)劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動(dòng)；項(xiàng)目經(jīng)理工作安排不合理、對客戶要求不加控制，造成人員投入的浪 費(fèi)。工作確認(rèn)：完成工作就讓客戶進(jìn)行確認(rèn)，避免客戶事后不認(rèn)帳；控制客戶需求、減少對實(shí)施人員的過分依賴。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出?？蛻魧?shí)施人員、最后實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)、服實(shí)行顧問認(rèn)證上崗制及時(shí)更換咨詢顧問、應(yīng)用效果不滿意、發(fā)生務(wù)水平不高、問題度，提高咨詢顧問的素由高級顧問對方案投訴的情況。解決不及時(shí)、方案質(zhì)和工作能力；對項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整設(shè)計(jì)不完善。實(shí)施質(zhì)量管理，由高級顧問對方案進(jìn)行審核市場風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目失敗（對客提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)

46、宣傳成功案例，抵消戶：時(shí)間延期、投品項(xiàng)目失敗的負(fù)面影入浪費(fèi)、沒有達(dá)到按實(shí)施方法論規(guī)范實(shí)施響；預(yù)期效果）合同、工作任務(wù)書的定總結(jié)教訓(xùn)義和約束：目標(biāo)、范圍、客戶方的責(zé)任。變動(dòng)管理客戶需求、實(shí)施范圍的變動(dòng)控制是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，由于這些變動(dòng)對實(shí)施計(jì)劃、人員投入以及最后的實(shí)施質(zhì)量都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，雙方項(xiàng)目組應(yīng)建立嚴(yán)格的變動(dòng)管理制度，并自覺遵守。1 事先約定業(yè)務(wù)需求在調(diào)研結(jié)束后由客戶確認(rèn)，作為需求分析和方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。經(jīng)過確認(rèn)后的需求原則上不允許發(fā)生變動(dòng)；實(shí)施范圍已經(jīng)在合同、工作任務(wù)書和主計(jì)劃書中明確定義，雙方項(xiàng)目組在既定的實(shí)施范圍內(nèi)開展工作，交付工作成果，不承擔(dān)范圍以外的工作任務(wù)。2 變動(dòng)管理程序有效的項(xiàng)目管理必須保證需求、實(shí)施范圍和實(shí)施計(jì)劃被清楚地定義，并得到嚴(yán)格的控制和執(zhí)行。若需求、實(shí)施范圍需要修改，首先應(yīng)在雙方項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行討論，雙方項(xiàng)目經(jīng)理出具意見，必要時(shí)提交雙方管理層批準(zhǔn)，簽訂補(bǔ)充協(xié)議。變更請求表提交人:日期 :代碼 .:請求人:部門 .:Project:改變描