人才培養(yǎng)與梯隊建設方案

1、人才培養(yǎng)與梯隊建設方案第一章總則第一條目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。第二條原則堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則。第三條人才培養(yǎng)目標堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進行。專業(yè)型指在工程、財務等專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織機構及主要職能（一）集團成立人才發(fā)展管理委員會，由集團總裁、副總裁、集團各中心/部門總監(jiān)及分管領導、所轄公司總經(jīng)理組成，負責指導整個集團人

2、才梯隊建設。委員會主任由總裁擔任，分管人力資源中心領導為副主任，其他為委員。（二）所轄公司成立人才發(fā)展領導小組，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人組成，負責指導各公司人才梯隊建設。組長由總經(jīng)理擔任，副組長由行政人事分管領導擔任，其他為成員。（三）各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施，行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定。第五條適用范圍集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執(zhí)行。第二章后備人才的甄選與培養(yǎng)第六條人才梯隊與后備人才（一）一級梯隊：集團各中心/部門副總監(jiān)（含）及以上職位、總工、所轄

3、公司副總經(jīng)理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一級梯隊的人才稱為A庫人才。（二）二級梯隊：各級中層管理干部、各專業(yè)的高級技術人員均為級二梯隊。凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。（三）三級梯隊：各級業(yè)務主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。（四）A、RC庫人才統(tǒng)稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。關鍵崗位指對公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等業(yè)務的穩(wěn)定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業(yè)務骨干等。（五）重點培養(yǎng)對象為A、B庫人才。（六）專業(yè)分為經(jīng)營管理類、財務類

4、、工程類、營銷類。第七條后備人才甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色、綜合素質較強，并且服眾。（二）考核的關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3、計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力;6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。（三）其他：1、性格特征2、職業(yè)傾向3、健康狀況（四）各級后備人才的核心素質：1、A庫人才：資源整合能力、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考能力等。2、B庫人才：團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業(yè)及學習能力、敬業(yè)及責任心、目標導向等。3、C庫人才：專業(yè)與學習能力、

5、解決問題能力、敬業(yè)與責任心、環(huán)境適應能力、團隊協(xié)作意識等。（五）甄選辦法：1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。第八條甄選細則（一）人才盤點，確定關鍵崗位：各中心、部門、所轄公司根據(jù)工作需要，對本中心、部門、公司人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。（二）選拔程序：根據(jù)人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司后備人才，納入人才培養(yǎng)計劃。后備人才選拔程序：1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上

6、報并提出原因。一級梯隊的報人力資源中心，二、三級梯隊的報各公司行政人事部，由人力資源中心或行政人事部推薦人選。2、A庫人才由集團人力資源中心初審后，報集團人才發(fā)展委員會審定。3、B庫人才由對應的各中心總監(jiān)或分管領導、所轄公司行政人事部初審，集團的B庫人才由集團人才發(fā)展委員會審定；各所轄公司的B庫人才由人才發(fā)展管理小組審定，并報集團人力資源中心備案。4、C庫人才由對應各中心、部門負責人初審后，報對應各中心總監(jiān)或分管領導、所轄公司人才發(fā)展管理小組進行審定。5、每個關鍵崗位提供12名后備人才。（三）培養(yǎng)方案：1、各級梯隊現(xiàn)職人員本著傳、幫、帶的原則，根據(jù)各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細

7、切實可行的提升培養(yǎng)方案。A庫人才及集團B庫人才的培養(yǎng)方案報集團人才發(fā)展管理委員會審批，集團C庫人才培養(yǎng)方案報人力資源中心審批，所轄公司的B、C庫人才培養(yǎng)方案報人才發(fā)展領導小組審批。2、培養(yǎng)方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續(xù)教育以及其他方式。3、各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅持最少投入、最大收益的原則。4、各所轄公司行政人事部配合、協(xié)助后備人才培養(yǎng)計劃的實施、跟蹤和反饋，集團人力資源中心負責整個集團的培養(yǎng)計劃實施情況的跟蹤與監(jiān)督。5、培訓課題：制定培訓課題要形式多樣化、實用性及目的性強，并做好培訓后的考核。6、輪崗培訓：復合型人才的培養(yǎng)側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃，按后備人才的梯隊層次有計劃的制

8、定部門、跨公司的輪崗鍛煉，使其了解集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，培養(yǎng)其溝通協(xié)調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經(jīng)驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業(yè)務或發(fā)展目的。后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月。輪崗的審批：6.3.1 跨單位輪崗的：6.3.1.1 A庫人才：各級梯隊現(xiàn)職人員提出一*所轄公司的由人才發(fā)展領導小組初審，集團的由人力資源中心初審集團人心展管理委員會審批。6.3.1.28 庫人才：各級梯隊現(xiàn)職人員提出一對應公司的行政人事部初審所轄公司的由人才發(fā)展領導小組審批，集團的由人才發(fā)展管理委員會審批。6.3.1.29 庫人才：各級梯隊現(xiàn)職人員提出一對

9、應的部門負責人初審對應的分管領導審批。6.3.2 跨部門輪崗的：各級梯隊現(xiàn)職人員提出一相備人才所在部門負責人或分管領導初審人才發(fā)展領導小組審批。6.3.3 部門內部輪崗的：各級梯隊現(xiàn)職人員提出一*部門負責人或分管領導審批。輪崗細則：6.4.1 崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門，輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核，但必須將考核結果反饋給原單位或部門，作為輪崗結束后，輪崗培訓考核的依據(jù)。6.4.2 輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。6.4.3 所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案，AB庫人才還必須報集團人力資源中心備案。7、繼續(xù)教育：主要根據(jù)后備人才的實際需要及儲

10、備的發(fā)展方向，選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇課題參與繼續(xù)教育。繼續(xù)教育必須拿到相對應的證書或文憑。主要適用對象為A庫人才。8、其他形式的培養(yǎng)：針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進行，具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進行。9、加強建立與對口高校的緊密聯(lián)系，從高校引進優(yōu)秀畢業(yè)生，建立C庫人才的后備人才，逐步完善內部造血機制。10、建立后備人才培養(yǎng)檔案：集團人力資源中心負責集團本部人才培養(yǎng)檔案的建立與管理，各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與管理。檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓協(xié)議。第三章具體實施要求各中心、部門、所轄公司必須將此次人才梯隊建設

11、作為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：第九條準備階段（一周）主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。第十條人才盤點階段（一個月）按管理類、財務類、工程類、營銷類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。第十一條選拔后備人才，建立各級人才庫階段（一個月）根據(jù)各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。第十二條制定培養(yǎng)方案階段（半個月）由各級梯隊現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向，提出具體的年度培養(yǎng)方案，并明確每次培養(yǎng)方案的目的。第十三條培養(yǎng)方案的組織實施（年度工作）由各級梯隊現(xiàn)職人員負責，所轄公司行政人事部進行配合，要求做好每次方案實施

12、后的效果評估第十四條年度總結每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）第四章考核與評價第十五條考核對象各級梯隊現(xiàn)職人員及其對應的后備人才、各所轄公司第十六條考核周期考核周期為一年。第十七條考核內容（一）對所轄公司主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)等的實施情況，由集團人力資源中心負責組織，并將結果報集團人才發(fā)展管理委員會核定。（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養(yǎng)工作的實施情況，其中一級梯隊由集團人才發(fā)展管理委員會負責組織，二級梯隊由人才發(fā)展領導小組負責組織，三級梯隊由行政人事部負責組織。（三）對后備人才主要考核一年來的工作表現(xiàn)、培養(yǎng)結果及進步情況，其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織，并報集團人才發(fā)展管理委員會審定；B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織，并報公司人才發(fā)展領導小組審定，其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案。第十八條考核結果（一）各所轄公司及關鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權重的5%（二）后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀