CPA注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理-第3講_專題四戰(zhàn)略選擇專題五公司治理專題六風(fēng)險管理專題七綜合案例

1、習(xí)題精析專題四戰(zhàn)略選擇(1)(2)(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險。蛛絲馬跡法按圖索驥法1 .簡答題：K牌方便面(2013年試卷)要求:根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略？為什么？W髀方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略？闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)答題方法(1)在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略。因為調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價格和品牌的消費者的比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，

2、而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2 2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)5種競爭力的優(yōu)勢也能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來，即形成進入障礙、降低顧客敏感程度、增強討價還價能力和抵御替代品威脅。此外，集中化戰(zhàn)略的實施可以增強企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手的正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。3 3)K牌方便面“在我國方便面市場

3、占據(jù)1/3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；市場需求發(fā)生變化；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案仞中，K牌方便面面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在第三點：“一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。4 .簡答題：江康公司(2014年試卷)要求：(1)簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內(nèi)涵與優(yōu)點。(2)分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑

4、的具體類型。蛛絲馬跡法按圖索驥法(1)已經(jīng)確定大前提是一體化戰(zhàn)略；案例中交替表述。內(nèi)涵就是定義。優(yōu)點是知識還原與靈活應(yīng)用結(jié)合。江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸(建設(shè)5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地、收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司)是后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)的戰(zhàn)略。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行?！盀榱吮Ｕ显纤幍姆€(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本”“以增強公司在特色原料藥生產(chǎn)的競爭實力”c江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸是前向一體化戰(zhàn)略，其研發(fā)向后期的病理學(xué)試驗延伸也是前向一體化戰(zhàn)略

5、。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。實現(xiàn)從新藥研發(fā)到臨床前試驗一體化的業(yè)務(wù)整合，提高研發(fā)效率(2)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用3種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸采用了新建與并購兩種途徑，“建設(shè)了5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地”是新建，“收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司70%殳權(quán)”是并購。江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸采用了并購方式，“江康公司收購了兩家醫(yī)藥分銷公司”。向研發(fā)病理學(xué)試驗延伸采

6、用了戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，“江康公司以合作研究開發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進行合作”。5 .簡答題：亞威集團(2015年試卷)要求：(1)根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團和亞威有色公司跨國收購的類型。(2)簡要分析亞威集團收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因。(3)簡要分析亞威集團和亞威有色公司通過跨國收購實現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要動機。蛛絲馬跡法按圖索驥法段落大意法(1)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類：a.亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”b.亞威有色公司對Z公司的收購屬于縱向并購，“亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)

7、公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非?？捎^”按被并購方的態(tài)度分類：a.亞威集團收購N礦業(yè)公司為友善并購，“并購雙方進行了多個回合溝通和交流”b.亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。按并購方的身份分類：a.亞威集團收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購;b.亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類：a.亞威集團收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，“亞威集團收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供（總共60億美元的收購）”；b.亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。（2）并購后不能很好地進行

8、企業(yè)整合?！皝喭瘓F在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”?？鐕①徝媾R政治風(fēng)險?！癗礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項收購有C國政府支持”。（3）發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機有：尋求市場；尋求效率；尋求資源；尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團公司和亞威有色公司跨國收購的主要動機都是尋求資源，“將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；“為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要的條件”。專題五公司治理1.簡答題：四水集團（2018年試卷）要求:（1）依據(jù)“三大公司治理問題”，

9、簡要分析四水集團存在的公司治理問題的類型與主要表現(xiàn)。按圖索驥法答題方法（1）四水集團存在的公司治理問題的類型是經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題。主要表現(xiàn)有：信息披露不規(guī)范、不及時?！拔窗匆?guī)定披露重大關(guān)聯(lián)交易根據(jù)證監(jiān)會的規(guī)定，這些交易屬于應(yīng)當(dāng)在年報中披露的重大關(guān)聯(lián)交易。但是，四水集團均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關(guān)聯(lián)交易”。工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤。“通過派發(fā)高額工資等方式變相占用上市公司非經(jīng)營性資金。四水集團近年來效益很不佳，連續(xù)多年沒有分紅，公司股價也一直處于低迷狀態(tài)。然而，2011-2013年，包括董事長在內(nèi)的公司高管人數(shù)分別為17名、19名和16名，合計從公司領(lǐng)走131

10、7萬元、1436萬元和1447萬元薪酬，均超過同期四水集團歸屬于母公司股東的凈利潤水平”。資產(chǎn)轉(zhuǎn)移?！斑`規(guī)在關(guān)聯(lián)公司間進行頻繁的資金拆借，非法占用上市公司資金”；“連續(xù)多年向公司董事、監(jiān)事和高級管理人員提供購房借款”。大量負債，甚至虧損?！袄蒙鲜泄拘庞脼殛P(guān)聯(lián)公司進行大量違規(guī)擔(dān)保（這是一種變相的負債）”；“公司2011-2014年的經(jīng)營狀況不佳，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤出現(xiàn)連續(xù)多年大額虧損的狀況。公司連續(xù)多年資產(chǎn)負債率高達70%,且流動資產(chǎn)和流動負債相差無幾，財務(wù)風(fēng)險很大”。專題六風(fēng)險管理1.綜合題：廣源天藥集團（節(jié)選）（2017年試卷）要求：（6）簡要分析廣源天藥集團在經(jīng)營中面臨的運營風(fēng)

11、險?！敬鸢浮科髽I(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險。而其他日化產(chǎn)品由于其產(chǎn)品的功能和特點無法體現(xiàn)廣源天藥粉的獨特優(yōu)勢，因而難以成功”“房地產(chǎn)行業(yè)與廣源天藥集團的主營業(yè)務(wù)不存在聯(lián)系，在生產(chǎn)技術(shù)、市場、營銷等方面也無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在5年內(nèi)4年都是虧損的”“由于企業(yè)多元化經(jīng)營資源分散，不僅導(dǎo)致其在缺乏核心優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營績效不佳，對其主業(yè)也帶來了負面影響”。企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！皬V源天藥牙膏首先采用藥品的銷售渠道是醫(yī)院和藥房、網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，隨后才進入超市等渠道。而其他日化產(chǎn)品由于其產(chǎn)品的功能和特點，無法體現(xiàn)廣源天藥粉的獨特優(yōu)勢”“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與廣源天藥集團的

12、主營業(yè)務(wù)不存在聯(lián)系，在生產(chǎn)技術(shù)、市場、營銷等方面也無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”。企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險?！皬V源天藥集團沒有強大的資源和人才來支撐這個龐大的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)體系，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在5年內(nèi)4年都是嚴重虧損的”。質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險?！?0072014年廣源天藥集團有4種藥品進入國家藥監(jiān)局不合格藥品名單，其中影響最大的是2012年國內(nèi)某省藥監(jiān)局查出廣源天藥膠囊的水分不合格，相關(guān)產(chǎn)品被召回，廣源天藥集團被列入醫(yī)藥企業(yè)黑名單，該省藥物采購聯(lián)合辦公室取消了廣源天藥膠囊的中標權(quán)利和網(wǎng)上采購資

13、格，并且在20132016年嚴格禁止廣源天藥膠囊進入該省基本藥物統(tǒng)一招標采購目錄”。因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險。“9年間，廣源天藥至少10次因為部分藥品質(zhì)量不合格、廣告夸大療效等原因?qū)е仑撁嫦ⅰ?。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風(fēng)險?！皬V源天藥集團管理層沒有審時度勢和合理分析房地產(chǎn)的未來走勢，沒有結(jié)合集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)連續(xù)數(shù)年虧損的實際和房地產(chǎn)整個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及時做出調(diào)整，卻于2012年反其道而行耗資38億興建度假村。直到2013年才出售廣源天藥置業(yè)有限公司退出不良業(yè)務(wù)”。專題七綜合案例1.綜合題：建安公司(2013年

14、試卷)要求：(1)簡述產(chǎn)業(yè)五種競爭力的基本概念，并對A地區(qū)生豬市場進行五種競爭力分析。(2)簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟3種途徑的主要內(nèi)涵，結(jié)合建安公司戰(zhàn)略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內(nèi)部發(fā)展途徑的原因。(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因。(4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的優(yōu)點與不足。(5)依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，簡述分析市場風(fēng)險可以考慮的幾個方面，根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在的兩類風(fēng)險，分析其應(yīng)該考慮的市場風(fēng)險。(6)依

15、據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，簡述分析風(fēng)險管理組織體系包括的主要內(nèi)容，簡述建安公司管理層準備成立的風(fēng)險管理委員會應(yīng)該履行的主要職責(zé)?！敬鸢浮?1)在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在5種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。在一個產(chǎn)業(yè)中，這5種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。A地區(qū)生豬市場5種競爭力分析：潛在進入者威脅?！皣覍?nèi)地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入

16、者的威脅也不容忽視?！碧娲返奶娲{?！坝捎贏地區(qū)傳統(tǒng)消費習(xí)慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。供應(yīng)者的討價還價能力?！霸牧鲜袌鲞€處于買方市場從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多”。供應(yīng)者的討價還價能力不大。購買者的討價還價能力?！爱a(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供A地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A地區(qū)生豬供應(yīng)量和價格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整”。說明購買者討價還價能力強。策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ剑瑥亩谑袌鲋辛⒆恪?。說明產(chǎn)業(yè)競爭激烈，競爭對

17、手實力較強。(2)外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(yè)(收購者)收購和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合。內(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，即建立一個新的企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。建安公司的戰(zhàn)略定位和目標一要“擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)?；B(yǎng)殖至2015年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模50萬頭(即原有規(guī)模10萬頭的5倍)”；二要“積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口

18、A地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務(wù)空間”；而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”“在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”。因此公司的發(fā)展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內(nèi)部發(fā)展途徑，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。(3)促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因可以歸納為以下6個方面：促進技術(shù)創(chuàng)新；避免經(jīng)營風(fēng)險；避免或減少競爭；實現(xiàn)資源互補；開拓新的市場；降低協(xié)調(diào)成本。建安公司與宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因主要體現(xiàn)在。促進技術(shù)創(chuàng)新。建安公司“技術(shù)水平、管理水平較低”，而宏達公司“技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強”。建安公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施，促進技術(shù)創(chuàng)新

19、。實現(xiàn)資源互補。建安公司“有50多年的供A地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗”，“掌握向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，有在國家商務(wù)部注冊的供A地區(qū)生豬的兩個定點豬場”，但是，“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”，“在整個供A地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”，“技術(shù)水平、管理水平較低”；而宏達公司“生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚但是，該公司沒有獲得向A地區(qū)出口配額許可權(quán)，其豬場也不是在商務(wù)部注冊的供A地區(qū)生豬定點豬場”。雙方實現(xiàn)資源互補動機明顯。開拓新的市場。一方面，建安公司戰(zhàn)略定位要“擴大公司出口A地區(qū)市場業(yè)務(wù)份額”，另一方面，“A地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關(guān)重要”，所以雙方通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓新的

20、市場戰(zhàn)略動機明顯。降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。本案例中，建安公司認為，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)”，所以建安公司決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式降低協(xié)調(diào)成本動機明顯。(4)從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為三種類型：合資企業(yè)。是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。與一般意義上的合資企業(yè)相比，它更多體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。相互持股投資。是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。與合資企業(yè)不同的是，這種方式不需要

21、將彼此的設(shè)備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，企業(yè)之間決定在某些具體領(lǐng)域進行合作。建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型屬于第三種一一功能性協(xié)議。這種方式的優(yōu)點是，在經(jīng)營靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性；不足之處在于企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。(5)依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，分析市場風(fēng)險可以考慮以下

22、幾個方面：產(chǎn)品或服務(wù)價格及供需變化帶來的風(fēng)險。能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在的內(nèi)部與外部兩類風(fēng)險，其應(yīng)該考慮的市場風(fēng)險主要體現(xiàn)在。產(chǎn)品或服務(wù)價格及供需變化帶來的風(fēng)險?！吧i價格波動、生豬疾病疫情”，都可能帶來這一風(fēng)險。主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。“由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)”可能對建安公司帶來其主要供應(yīng)商宏達公司的信用風(fēng)險。潛在進入者帶來的風(fēng)險?！吧i出口配額管理體系變化”可能帶來潛在進入者進入的風(fēng)險。

23、（6）依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，企業(yè)風(fēng)險管理組織體系包括：規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)；風(fēng)險管理委員會；風(fēng)險管理職能部門；審計委員會；企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位；下屬公司。風(fēng)險管理委員會對董事會負責(zé)，主要履行以下職責(zé)：提交全面風(fēng)險管理年度報告；審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。2.綜合題：思達公司（2015年試卷）要求：（1）按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分

24、析思達公司進入幾個主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑。（2）簡要分析思達公司實施多元化戰(zhàn)略的類型、動機與風(fēng)險。（3）根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩維坐標及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容，分析思達公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)類型，并根據(jù)波士頓矩陣原理說明這三類下一步的發(fā)展方向。（4）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號一一發(fā)展戰(zhàn)略，簡要分析思達公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題。（5）簡要分析思達公司發(fā)展進程中所表現(xiàn)出的主要運營風(fēng)險?！敬鸢浮浚?）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即：外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達公司進入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“生產(chǎn)當(dāng)時國內(nèi)市場

25、處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)”、“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品項目”；進入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線，投資2.5億興建年產(chǎn)100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線”；進入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購）途徑，收購C國國內(nèi)一家汽車廠”。進入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“對高能動力綠氫電池項目進行了立項”；進入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，“成立思達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司”。（2）思達公司主業(yè)是空調(diào)器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產(chǎn)品是相關(guān)多元化；進入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動力饃氫電池產(chǎn)品是非相關(guān)多元化

26、。思達公司實施多元化戰(zhàn)略的動機包括：分散風(fēng)險。“思達公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期”。在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點?！肮颈仨氶_拓新的領(lǐng)城，開辟新的經(jīng)濟增長點”。利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位”。運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。為企業(yè)獲取更多的利潤”。思達公司實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱?！坝捎陬I(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務(wù)進行擴大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內(nèi)空

27、調(diào)器三類品牌”。市場整體風(fēng)險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同風(fēng)險?！肮究照{(diào)逐漸喪失優(yōu)勢”、“洗衣機業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”、“將電冰箱業(yè)務(wù)全數(shù)出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務(wù)中抽身”、“不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價轉(zhuǎn)讓給其他公司”、“中型卡車業(yè)務(wù)的發(fā)展受到競爭對手的強大的制約”、“房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元”。產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，競爭者的策略也是一個未知數(shù)?！爸行涂ㄜ嚨妮d重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約”；“作為一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的行業(yè)

28、“新手”從眾多經(jīng)驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場份額無疑是難度很大”。內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。新投資的業(yè)務(wù)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。由于思達公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對空調(diào)業(yè)務(wù)進行擴大投資”、“缺乏高素質(zhì)的管理人員”、“將大量人力、財力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域”，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響”。(3)思達公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長一低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)，“在C國空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場需求巨大，發(fā)展前景廣闊”；“公司空調(diào)逐漸喪失了市場優(yōu)勢”、“洗衣機業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)”。企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。思達公司現(xiàn)存的新能源業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長一強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)，“行業(yè)發(fā)展前景廣闊”、“思達公司是C國僅有的