生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理

1、1 1、生產(chǎn)管理新思維、生產(chǎn)管理新思維2 2、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)3 3、排產(chǎn)與控制、排產(chǎn)與控制4 4、生產(chǎn)績(jī)效管理、生產(chǎn)績(jī)效管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策營(yíng)銷決策營(yíng)銷決策財(cái)務(wù)決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃-物流控制物流控制車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)出貨出貨-配送配送基基 建建工藝工藝-設(shè)備配置設(shè)備配置廠區(qū)布置廠區(qū)布置車間布置車間布置采采購(gòu)購(gòu)生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理模模式式和和機(jī)機(jī)制制廣義工廠管 理狹義工廠管 理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置.生產(chǎn)支持生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)工廠設(shè)計(jì)成本控制成

2、本控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理人力資源人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容技術(shù)進(jìn)步不斷加速技術(shù)進(jìn)步不斷加速“產(chǎn)品產(chǎn)品”需求多元化需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測(cè)環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測(cè)趨于國(guó)際化趨于國(guó)際化“3C ” 的壓力的壓力顧客顧客- -CustomerCustomer競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)- -CompetitionCompetition變化變化- -ChangeChange 顧客是上帝顧客是上帝 銷售銷售未預(yù)計(jì)的訂單變化未預(yù)計(jì)的訂單變化新產(chǎn)品投放加快新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量質(zhì)量?jī)r(jià)格價(jià)格交貨期交貨期快速響應(yīng)快速響應(yīng)訂單下達(dá)到工廠訂單下達(dá)到工廠YESN

3、O超時(shí)加班超時(shí)加班額外費(fèi)用額外費(fèi)用 1.1 市場(chǎng)變化和內(nèi)外部壓力市場(chǎng)變化和內(nèi)外部壓力1.2 1.2 生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作管理公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的貢獻(xiàn)長(zhǎng)期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)權(quán)益權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)收款應(yīng)付款應(yīng)付款存貨存貨資本資本利潤(rùn)利潤(rùn)A存貨存貨B存貨存貨C存貨存貨收入收入制造成本制造成本銷售及行政費(fèi)用銷售及行政費(fèi)用-+-+-ROE =利潤(rùn)利潤(rùn)權(quán)益權(quán)益=（ ）利潤(rùn)利潤(rùn)收收 入入（ ）收入收入資產(chǎn)資產(chǎn)（ ）負(fù)債負(fù)債 + 權(quán)益權(quán)益權(quán)益權(quán)益 按工藝過(guò)程可分為兩類按工藝過(guò)程可分為兩類處理流程型和制造裝配型 按材料流動(dòng)和處理集中程度分為按材料流動(dòng)和處理集中程度分為三類三類大量(流水)、成批和

4、單件小批量生產(chǎn) 按顧客要求訂制程度分為兩類按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式v 在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)其最顯著的特點(diǎn)v 顧客定制程度很低顧客定制程度很低v 生產(chǎn)效率高生產(chǎn)效率高v 要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求v 生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量量”組組織生產(chǎn)過(guò)程各

5、環(huán)節(jié)的平衡織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的平衡 訂貨生產(chǎn)方式訂貨生產(chǎn)方式 收到顧客訂單才按顧客要收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、組織求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作生產(chǎn)、發(fā)貨等工作 各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同和交貨期等可能都不同 產(chǎn)成品存貨較少產(chǎn)成品存貨較少 生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按貨期，按“期期”組織生產(chǎn)組織生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的銜接平衡過(guò)程各環(huán)節(jié)的銜接平衡還可將訂貨生產(chǎn)方式分為還可將訂貨生產(chǎn)方式分為訂貨組裝、訂貨組裝、訂貨制造訂貨制造和和訂貨工程訂貨工程三種方式三種方式 訂貨組裝方式訂貨組裝方式q 預(yù)先生產(chǎn)出半成品存預(yù)先生產(chǎn)出半成

6、品存貨，按顧客要求組裝貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品成不同的產(chǎn)品q 類似于備貨生產(chǎn)方式，類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高效率較高q 既適合采用流水線降既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧低成本，也可滿足顧客不同要求客不同要求q 代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向造綜合改進(jìn)的方向 訂貨工程方式訂貨工程方式 按顧客要求設(shè)計(jì)制按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)、生行采購(gòu)、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造 三種方式中

7、訂貨工三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期程方式的生產(chǎn)周期最長(zhǎng)，生產(chǎn)和作業(yè)最長(zhǎng)，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期，提高零設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平用水平 訂貨制造方式訂貨制造方式v 按顧客要求制造，產(chǎn)按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v 產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨產(chǎn)周期，可縮短交貨期期v 如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓原材料和外協(xié)件積壓v 生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采

8、購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購(gòu)與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織零部件生產(chǎn) 按訂單組織裝配按訂單組織加工與裝配按預(yù)測(cè)采購(gòu)部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、裝配、發(fā)運(yùn)全過(guò)程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨制造型訂貨工程型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期 生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)過(guò)程和自然過(guò)程的組合生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)過(guò)程和自然過(guò)程的組合 通過(guò)原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)金變成儲(chǔ)備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品

9、資金，并在這一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值。 是功能、質(zhì)量和成本形成的過(guò)程 生產(chǎn)過(guò)程的組成生產(chǎn)過(guò)程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程生產(chǎn)支持過(guò)程生產(chǎn)支持過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具 輔助生產(chǎn)過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù)動(dòng)力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護(hù) 基本生產(chǎn)過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品 生產(chǎn)支持過(guò)程生產(chǎn)支持過(guò)程物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理等物資供應(yīng)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理等顧客需求顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型生產(chǎn)過(guò)程組織就是根據(jù)顧客需

10、求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對(duì)加工過(guò)程生產(chǎn)過(guò)程組織就是根據(jù)顧客需求的特點(diǎn)和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對(duì)加工過(guò)程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的行程最短，通過(guò)時(shí)間最放點(diǎn)等進(jìn)行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的行程最短，通過(guò)時(shí)間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過(guò)程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過(guò)程滿足顧客要求和適應(yīng)環(huán)境變化的柔性。變化的柔性。加工行程最短加工行程最短通過(guò)時(shí)間最快通過(guò)時(shí)間最快各種消耗最小各種消耗最小加工設(shè)備加工設(shè)備輸送裝置輸送裝置工

11、序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等滿足顧客要求滿足顧客要求適應(yīng)環(huán)境變化適應(yīng)環(huán)境變化生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)過(guò)程組織 生產(chǎn)過(guò)程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過(guò)程各生產(chǎn)過(guò)程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性 不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)調(diào)( (比例比例) )性性 在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系生產(chǎn)過(guò)程的均衡生產(chǎn)過(guò)程的均衡( (節(jié)奏節(jié)奏) )性性 生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升

12、，避免時(shí)松時(shí)緊、或前松后緊的現(xiàn)象后緊的現(xiàn)象 生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)性根據(jù)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督并監(jiān)督執(zhí)行情況執(zhí)行情況；根據(jù)根據(jù)公司公司銷售計(jì)劃和訂單情況銷售計(jì)劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃并監(jiān)督并監(jiān)督執(zhí)行情況執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)主持生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度計(jì)劃調(diào)度會(huì)；會(huì)；現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)跟蹤及資源協(xié)調(diào)跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營(yíng)參加公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議，并做會(huì)議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言生產(chǎn)主題發(fā)言，就，就必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告必要項(xiàng)目進(jìn)行專題報(bào)告負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)就就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜事宜與與公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行公司上下左右內(nèi)外進(jìn)行管理管理溝通溝通和和協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)在在生產(chǎn)方面生

13、產(chǎn)方面是是負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)的的代表代表。生產(chǎn)績(jī)效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)估生產(chǎn)績(jī)效的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)估生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門供應(yīng)商供 應(yīng)生產(chǎn)車間銷 售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理安全管理儲(chǔ)運(yùn)管理計(jì)劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層 個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)( (個(gè)性及修養(yǎng)個(gè)性及修養(yǎng)) ) 組織能力組織能力( (橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神橫向協(xié)調(diào)能力和團(tuán)隊(duì)合作精神) ) 管理人員的能力管理人員的能力 掌握的綜合能力掌握的綜合能力技術(shù)專長(zhǎng)技術(shù)專長(zhǎng)知識(shí)面知識(shí)面經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)等你們的觀點(diǎn)你們的觀點(diǎn)？神奇的豐

14、田汽車公司神奇的豐田汽車公司1980198019941994，汽車界的霸主，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)全公司整體性利潤(rùn)增加全公司整體性利潤(rùn)增加消除消費(fèi)，降低成本消除消費(fèi)，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力柔性生產(chǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力顧客滿意顧客滿意/忠誠(chéng)度忠誠(chéng)度準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)看板管理看板管理均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的良好的外部協(xié)作外部協(xié)作質(zhì)量保證質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)全面質(zhì)量管理量管理自動(dòng)化自動(dòng)化設(shè)備的設(shè)備的快速準(zhǔn)備快速準(zhǔn)備設(shè)備的設(shè)備的合理布置合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多技能多技能作業(yè)員作業(yè)

15、員全員參加的改善和合理化活動(dòng)全員參加的改善和合理化活動(dòng)企業(yè)教育，開發(fā)人力資源企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不不斷斷暴暴露露問(wèn)問(wèn)題，題，不不斷斷改改善善尊尊重重人人性，性，發(fā)發(fā)揮揮人人的的作作用用精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造體系構(gòu)造經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性適應(yīng)性 通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫(kù)存儲(chǔ)備2周2小時(shí)2天 資料來(lái)源：國(guó)際汽車計(jì)劃各國(guó)總裝廠調(diào)研 過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn) 等待等待 運(yùn)輸運(yùn)輸/ /搬運(yùn)搬運(yùn) 不增值的工藝過(guò)程不增值的工藝過(guò)程 庫(kù)存庫(kù)存 多余的動(dòng)作多余的動(dòng)作 產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題 信息失真信息

16、失真以客戶為導(dǎo)向的精益價(jià)值流分析1、有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求、有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖a) 運(yùn)作流程圖（物流）運(yùn)作流程圖（物流）b）管理過(guò)程分析（信息流）管理過(guò)程分析（信息流）3、主要的問(wèn)題是什么？、主要的問(wèn)題是什么？產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么？產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么？ 4、改進(jìn)（未來(lái)價(jià)值流圖）、改進(jìn)（未來(lái)價(jià)值流圖）精益/敏捷化的生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需求需求1.市場(chǎng)需求節(jié)拍（市場(chǎng)的“脈搏”）2.成品庫(kù)存策略物流物流3. 你在哪在可以使用連續(xù)流進(jìn)行運(yùn)作（“一個(gè)流”）4. 為了控制上游過(guò)程，你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)？信息流信息流5. 你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制

17、計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)6. 你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流？7. 你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少？支持性改進(jìn)支持性改進(jìn)8. 為了使價(jià)值流良好運(yùn)行，你需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。 長(zhǎng)期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃-長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，一般2-5年達(dá)到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機(jī)構(gòu)、基建項(xiàng)目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊(duì)伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃 中期計(jì)劃中期計(jì)劃-3到18個(gè)月，聯(lián)系長(zhǎng)期和短期計(jì)劃銷售計(jì)劃，年度綜合計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算制定雇員、庫(kù)存、轉(zhuǎn)包策略 短期計(jì)劃短期計(jì)劃季度計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃: 為月、旬、周、甚至日或班計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)

18、調(diào)度、派工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測(cè)和訂單勞動(dòng)力可獲得的原材料 現(xiàn)有庫(kù)存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場(chǎng)研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡 年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃 年度人員需求計(jì)劃年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案周周- -日日 生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線（車間）生產(chǎn)線（車間）投放順序投放順序/ /派工派工/ /進(jìn)度跟蹤進(jìn)度跟蹤/ /調(diào)整調(diào)整對(duì)協(xié)配廠對(duì)協(xié)配廠/ /供應(yīng)商的供應(yīng)商的具體

19、供貨指令具體供貨指令年年度度計(jì)計(jì)劃劃月月度度計(jì)計(jì)劃劃周周計(jì)計(jì)劃劃現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控控制制月訂單預(yù)告月訂單預(yù)告能力平衡能力平衡庫(kù)存策略庫(kù)存策略真實(shí)訂單確真實(shí)訂單確認(rèn)認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單生產(chǎn)任務(wù)單交期安排交期安排生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商預(yù)告供應(yīng)商/ /外協(xié)廠外協(xié)廠月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃銷售部銷售部計(jì)劃部計(jì)劃部物流部物流部 經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)(economic forecasts) 通過(guò)預(yù)計(jì)通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)周期 技術(shù)預(yù)測(cè)(technological forecasts) 預(yù)測(cè)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動(dòng)新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進(jìn)步 需求預(yù)測(cè)(demand forecasts

20、) 為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測(cè)。這些預(yù)測(cè)也叫市場(chǎng)預(yù)測(cè)，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計(jì)劃體系，并使公司財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事做相應(yīng)的變動(dòng)。時(shí)間時(shí)間顧客消費(fèi)量顧客消費(fèi)量時(shí)間時(shí)間零售商訂貨量零售商訂貨量時(shí)間時(shí)間分銷商訂貨量分銷商訂貨量時(shí)間時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃影響預(yù)測(cè)的不確定性的因素顧客不確定性實(shí)際需求的波動(dòng)購(gòu)買力的波動(dòng)個(gè)性特征生產(chǎn)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應(yīng)管理供應(yīng)者不確定性訂單/計(jì)劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運(yùn)輸供應(yīng)預(yù)測(cè)方法 定量預(yù)測(cè) (quantitative forecasts) 使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來(lái)預(yù)測(cè)需求的數(shù)學(xué)模型 主觀或定性預(yù)測(cè)(qualitative forecasts) 將諸如決

21、策者直覺、情緒、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等綜合起來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)在實(shí)際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說(shuō)明時(shí)間時(shí)間需需求求分分解解周期周期季節(jié)模式季節(jié)模式趨勢(shì)趨勢(shì)水平水平隨機(jī)隨機(jī)需需求求原始數(shù)據(jù)序列原始數(shù)據(jù)序列時(shí)時(shí)間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分解解時(shí)間時(shí)間2.2 （年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 生產(chǎn)預(yù)算 綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問(wèn)題所做的決策性描述 綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來(lái)制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是

22、月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來(lái)的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo) 成本最小/利潤(rùn)最大 滿足顧客要求 庫(kù)存控制 生產(chǎn)的穩(wěn)定性 人員水平變動(dòng)控制 設(shè)備、設(shè)施的充分利用 成本管理2.3 （月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式（月度）主生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)方式 連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品 加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件 單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與MPS的比較自行車廠的產(chǎn)量 綜合計(jì)劃(輛)1月2月3月26型產(chǎn)量10,00015,00020,00028型產(chǎn)量30,00030,00030,000總工時(shí)68,0

23、0068,00075,000自行車廠的產(chǎn)量 MPS (輛)1月2月3月周123456789101112C 型160016002400240032003200D 型150015001500150022502250225022503000300030003000R 型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.1-2000.5)很細(xì)1月細(xì)2月較細(xì)3月較粗4月粗5月更新的五月滾動(dòng)計(jì)劃(2000.2-2000.6)很細(xì)2月細(xì)3月較細(xì)4月較粗5月粗6月1月實(shí)際完成情況實(shí)際與計(jì)劃的差異計(jì)劃修正因素修正并更新計(jì)劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1

24、、生產(chǎn)始終有切合實(shí)際的計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短期計(jì)劃銜接3、增大計(jì)劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力編制主生產(chǎn)計(jì)劃主要考慮的成本項(xiàng)目 正常生產(chǎn)成本正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費(fèi)用) 加班成本加班成本(隨加班時(shí)間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升) 改變生產(chǎn)率的成本改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本) 庫(kù)存成本庫(kù)存成本 缺貨成本缺貨成本(由于缺貨造成的機(jī)會(huì)損失)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制依據(jù)序號(hào) 資料內(nèi)容 用途 1 計(jì)劃指標(biāo) 確定指標(biāo) 2 銷售計(jì)劃與協(xié)議、合同 確定產(chǎn)品與進(jìn)度 3 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 確定產(chǎn)品、產(chǎn)量與進(jìn)度 4 企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 5 庫(kù)存儲(chǔ)備量 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 6 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備

25、情況 落實(shí)準(zhǔn)備工作 7 材料、外購(gòu)件、配套件、外協(xié)件供應(yīng)情況 落實(shí)準(zhǔn)備工作 8 計(jì)劃生產(chǎn)能力 平衡生產(chǎn) 9 勞動(dòng)定額 核算依據(jù) 10 期量標(biāo)準(zhǔn) 確定批量與進(jìn)度 11 外協(xié)情況 落實(shí)進(jìn)度 12 統(tǒng)計(jì)資料(產(chǎn)量單位、價(jià)格等) 計(jì)算指標(biāo) 編制主生產(chǎn)計(jì)劃的注意點(diǎn) 大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平 通過(guò)預(yù)測(cè)手段使設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng) 用庫(kù)存來(lái)調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額 新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號(hào)改變必須長(zhǎng)期有計(jì)劃地進(jìn)行 成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間 通過(guò)零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序

26、需要更換的產(chǎn)品品種數(shù) 從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上來(lái)確定批量的標(biāo)準(zhǔn) 單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn) 正確估計(jì)交貨期 盡量保持生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性 隨時(shí)掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求2.4 物料需求計(jì)劃(MRP) 確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng) MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購(gòu)什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購(gòu)多少？等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無(wú)法完成或者延遲！會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無(wú)法

27、完成或者延遲！MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 MRP 庫(kù)存信息 物料清單 BOM 每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 人員能力 數(shù)量 實(shí)際工作時(shí)間、出勤率 技術(shù)水平 設(shè)備能力 設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量 水平 開動(dòng)率 完好率 管理能力 經(jīng)驗(yàn)的成熟程度 管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定

28、種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動(dòng)力人數(shù)合理配備，且原材料供應(yīng)充分，此時(shí)固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類： 設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力 查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計(jì)劃和采取重大技術(shù)改造 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計(jì)劃確定生產(chǎn)指標(biāo)其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等綜合設(shè)備能力綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)勞動(dòng)力勞動(dòng)力做計(jì)劃前做計(jì)劃前， 能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的關(guān)系能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的關(guān)系 如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在交貨期上，應(yīng)該有較大的緩沖 如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖 能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系 能

29、力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重選新址問(wèn)題 能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策的關(guān)系 庫(kù)存策略：當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時(shí)滿足需求的問(wèn)題； 當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大時(shí)只需要較小緩沖 當(dāng)人員安排靈活性較小時(shí)，大緩沖又可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn) 改變庫(kù)存水平改變庫(kù)存水平 改變勞動(dòng)力數(shù)量改變勞動(dòng)力數(shù)量 通過(guò)工作時(shí)間改變生產(chǎn)率通過(guò)工作時(shí)間改變生產(chǎn)率 轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包 使用非全日制雇員使用非全日制雇員 主動(dòng)影響需求主動(dòng)影響需求 高峰需求時(shí)期的延遲交貨高峰需求時(shí)期的延遲交貨 不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)銷售和生產(chǎn)計(jì)劃銷售和生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排 物

30、料計(jì)劃物料計(jì)劃 ( (MRP) MRP) 供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計(jì)劃粗略分割產(chǎn)量計(jì)劃能力計(jì)劃能力計(jì)劃 ( (CRP) CRP) 主生產(chǎn)時(shí)序安主生產(chǎn)時(shí)序安排排 ( (MPS)MPS)銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排運(yùn)輸行程安排執(zhí)行執(zhí)行分銷計(jì)劃分銷計(jì)劃 ( (DRP)DRP)庫(kù)存控制庫(kù)存控制2.6生產(chǎn)計(jì)劃與物流管理信息系統(tǒng)MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 MRP 庫(kù)存信息 物料清單 BOM 每一項(xiàng)加工件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項(xiàng)采購(gòu)件的建議計(jì)劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)

31、計(jì)劃 采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M電子掛鐘電子掛鐘1件件B機(jī)機(jī) 芯芯1件件M長(zhǎng)長(zhǎng) 鐘鐘1件件B鋁鋁 材材8gB塑塑 料料200gM鐘鐘 盤盤1件件M鐘鐘 框框1件件B電電 池池1件件M短短 鐘鐘1件件M秒秒 鐘鐘1件件M盤盤 面面1件件B塑塑 料料120gB鋁鋁 材材6gB鋁鋁 材材3g盤盤 體體1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g獨(dú)立需求件獨(dú)立需求件相關(guān)需求件相關(guān)需求件M=M=自制件自制件B=B=采購(gòu)件采購(gòu)件01234( (裝選件裝選件) )M交貨期交貨期10000裝裝配配120001100013000140001210012200盤盤面面裝裝配配123001240013

32、100注塑注塑鐘框鐘框沖壓沖壓長(zhǎng)針長(zhǎng)針12110沖壓沖壓長(zhǎng)針長(zhǎng)針12110沖壓沖壓長(zhǎng)針長(zhǎng)針12110覆膜覆膜1241012420采采購(gòu)購(gòu)塑塑料料采采購(gòu)購(gòu)鋁鋁材材采采購(gòu)購(gòu)鋁鋁材材采采購(gòu)購(gòu)鋁鋁材材12411注塑注塑盤體盤體印字印字12421采采購(gòu)購(gòu)薄薄膜膜采采購(gòu)購(gòu)塑塑料料進(jìn)進(jìn)口口機(jī)機(jī)芯芯采購(gòu)采購(gòu)電池電池倒倒排排計(jì)計(jì)劃劃時(shí)時(shí)間間物物 流流1. 物料物料/地點(diǎn)地點(diǎn)2. 地址地址/稅收稅收3. 庫(kù)存控制庫(kù)存控制4. 實(shí)際庫(kù)存實(shí)際庫(kù)存5. 采購(gòu)采購(gòu)6. 銷售報(bào)價(jià)銷售報(bào)價(jià)7. 銷售訂單銷售訂單/發(fā)票發(fā)票8. 產(chǎn)品配置產(chǎn)品配置9. 銷售分析銷售分析10.11. 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)12 .分銷計(jì)劃分銷計(jì)劃制制 造

33、造13. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14. 工藝流通程工藝流通程/工作中心工作中心15. 配方配方/處理過(guò)程處理過(guò)程16. 加工單加工單17. 車間管理車間管理18. 重復(fù)生產(chǎn)重復(fù)生產(chǎn)19. 質(zhì)量管理質(zhì)量管理20. 產(chǎn)品類計(jì)劃產(chǎn)品類計(jì)劃21. 資源計(jì)劃資源計(jì)劃22. 預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃23. 物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃(MRP)24. 能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)25. 總帳總帳26. 多幣制多幣制27. 應(yīng)收帳應(yīng)收帳28. 應(yīng)付帳應(yīng)付帳29. 工資工資30. 成本管理成本管理31. 現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理32.33.34. 多數(shù)據(jù)庫(kù)多數(shù)據(jù)庫(kù)35. 電子數(shù)據(jù)交換電子數(shù)據(jù)交換36. 系

34、統(tǒng)管理功能系統(tǒng)管理功能訂單 排產(chǎn)控制流程 銷售系統(tǒng)訂 單 夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂 單抽取訂單，編制排產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放順序市場(chǎng)需求管理生產(chǎn)運(yùn)作控制管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向, 統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨，提高合同保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)生產(chǎn)日程計(jì)劃生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺(tái)安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序生產(chǎn)作業(yè)排序 具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序 具體機(jī)臺(tái)的加工順序相關(guān)制造資

35、源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配 人、機(jī)、料、法、環(huán)訂單的要素訂單的要素T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY3.1 生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析訂單的分析1、已確定的客戶真實(shí)、已確定的客戶真實(shí)需求需求2、補(bǔ)充必要的庫(kù)存和、補(bǔ)充必要的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)需要周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測(cè)的需求、基于預(yù)測(cè)的需求訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶因素 先來(lái)者優(yōu)先 重要客戶優(yōu)先 交貨期優(yōu)先 超期罰金高者優(yōu)先 內(nèi)部因素 最短總工時(shí)優(yōu)先 最大價(jià)值在制品優(yōu)先 含瓶頸工序優(yōu)先 還有還有: 緊急系數(shù)緊急系數(shù)緊急系數(shù)的計(jì)算CR-critical Ratio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期

36、當(dāng)前日期計(jì)劃生產(chǎn)提前期LSO- Least Slack per operation最小工序?qū)捲r(shí)間計(jì)劃交貨日期 當(dāng)前日期尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急數(shù)值越小越緊急!剩余工序數(shù)3.2 總裝線的排產(chǎn)管理流水線固定流水線移動(dòng)流水線單一對(duì)象流水線多對(duì)象流水線不變流水線成組流水線連續(xù)流水線間斷流水線可變流水線強(qiáng)制節(jié)拍流水線自由節(jié)拍流水線粗略節(jié)拍流水線自動(dòng)線機(jī)械化流水線手工流水線分類標(biāo)志分類標(biāo)志對(duì)象移動(dòng)對(duì)象移動(dòng)方式方式對(duì)象數(shù)目對(duì)象數(shù)目對(duì)象輪換對(duì)象輪換方式方式連續(xù)程度連續(xù)程度節(jié)節(jié)奏奏性性機(jī)機(jī)械械化化程度程度3.2 總裝線的排產(chǎn)管理總裝線的排產(chǎn)管理總裝生產(chǎn)節(jié)拍計(jì)算TAKT Time = (2 班/天)(7.5

37、小時(shí)/班)(5 天/周)(60 分鐘/小時(shí)) 150 臺(tái) /周 = 30 分鐘分鐘 / 臺(tái)臺(tái)可利用生產(chǎn)時(shí)間可利用生產(chǎn)時(shí)間班/天2小時(shí)/班7.5天/周5分鐘/小時(shí)60客戶需求客戶需求臺(tái)/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小時(shí)工作制。每班有小時(shí)工作制。每班有2次次15分鐘休息，分鐘休息， 每周的生產(chǎn)需求量為每周的生產(chǎn)需求量為150 臺(tái)。臺(tái)。 按階段生產(chǎn) .多型號(hào)混合多型號(hào)混合 依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)安排依據(jù)節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 We

38、ek 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差較好較好最好最好最終裝配型號(hào)混合 混流裝配線管理的重點(diǎn)：均衡化生產(chǎn)Level schedulingA-車型A B-車型B C-車型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排產(chǎn)造成上游工序忙閑不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排產(chǎn)使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)b b bc c c圖 3.2-

39、2時(shí)間生產(chǎn)節(jié)拍非均衡化排產(chǎn)造成總裝線忙閑不均時(shí)間生產(chǎn)節(jié)拍均衡化混合交錯(cuò)排產(chǎn)消除總裝線忙閑不均排產(chǎn)順序排產(chǎn)順序圖 3.2-3AAAAABBBCCABACABACAB適當(dāng)保留一些庫(kù)存特別費(fèi)時(shí)的產(chǎn)品邊上走部裝部裝部裝部裝部裝總裝配總裝配緩沖環(huán)節(jié)緩沖環(huán)節(jié)一般工序一般工序瓶頸工序瓶頸工序經(jīng)典的控制方法傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)方法- -安全庫(kù)存安全庫(kù)存- - 訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)現(xiàn)代經(jīng)典方法現(xiàn)代經(jīng)典方法- MRP-JIT看板看板-網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃3.3.1 不確定需求的管理不確定需求的管理服服務(wù)務(wù)水水平平(%) 安安全全因因子子-z 50 0.00 75 0.67 80 0.84 90 1.28 94 1.55 95 1.6

40、4 96 1.73 98 2.05 99 2.33 -安全 庫(kù)存設(shè)置MAX = X + z 訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)下訂單下訂單安全安全庫(kù)存庫(kù)存S經(jīng)濟(jì)訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量貨批量Q Q 3.3.2 變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)法變化環(huán)境中的訂貨點(diǎn)法庫(kù)存庫(kù)存時(shí)間時(shí)間平均庫(kù)存水平平均庫(kù)存水平 S+Q/2訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全庫(kù)存安全庫(kù)存為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)我什么時(shí)候下訂單：我什么

41、時(shí)候下訂單： 當(dāng)碰到訂貨點(diǎn)的時(shí)候當(dāng)碰到訂貨點(diǎn)的時(shí)候我下多大的單：我下多大的單： 經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正經(jīng)濟(jì)批量最終會(huì)由于季節(jié)性系數(shù)進(jìn)行修正訂貨點(diǎn)的計(jì)算訂貨點(diǎn)的計(jì)算: : 2) 在變化環(huán)境中的定期訂貨法在變化環(huán)境中的定期訂貨法最高庫(kù)存定額最高庫(kù)存定額訂貨訂貨最低庫(kù)存定額最低庫(kù)存定額 - - 安全庫(kù)存安全庫(kù)存到貨到貨 存貨控制的方法存貨控制的方法庫(kù)存庫(kù)存時(shí)間時(shí)間T1T2T3T4D訂貨訂貨看看看看D看看Q1Q2訂貨訂貨Q3最高庫(kù)存定額最高庫(kù)存定額MAXMAX的計(jì)算：的計(jì)算：MAX = MAX = (C + C) (T + L + L) = = CT + CL + C L + CT +

42、C L + CL安全庫(kù)存安全庫(kù)存加上周期時(shí)間加上周期時(shí)間為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素為了把安全庫(kù)存減小到最低限度，要控制兩個(gè)要素L(訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差訂貨至交貨的時(shí)間預(yù)測(cè)偏差)C(物料消耗預(yù)測(cè)的偏差物料消耗預(yù)測(cè)的偏差)我什么時(shí)候下訂單：我什么時(shí)候下訂單： 定期訂貨時(shí)點(diǎn)定期訂貨時(shí)點(diǎn)我下多大的單：我下多大的單： 最高庫(kù)存定額最高庫(kù)存定額-(-(在庫(kù)存量在庫(kù)存量+ +在途存量在途存量) )由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)算物料的需求由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)量

43、和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車間出計(jì)劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過(guò)和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過(guò)“送料制送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式稱為推進(jìn)式管

44、理模式（稱為推進(jìn)式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先進(jìn)代表為。其典型的先進(jìn)代表為MRP MRP 倉(cāng) 庫(kù) 指 令 A 產(chǎn) 成 品 庫(kù) 存 A 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 全 生 產(chǎn) 過(guò) 程 投 入 產(chǎn) 出 順 序 工 序A 工 序B 工 序C 庫(kù) 存 B 指 令 B 指 令 C 采 購(gòu) 供 應(yīng) 計(jì) 劃 供 應(yīng) 商 信 息 流 物 流 批量批量產(chǎn)量產(chǎn)量/廢品因素廢品因素儲(chǔ)備儲(chǔ)備物料清單物料清單BOM渠道安排渠道安排實(shí)際可獲得的產(chǎn)能實(shí)際可獲得的產(chǎn)能時(shí)間時(shí)間相關(guān)要素是否受控？相關(guān)要素是否受控？客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商OEM采購(gòu)，供應(yīng)采購(gòu)，供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)客戶服務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)

45、D+?估計(jì)變化產(chǎn)生的估計(jì)變化產(chǎn)生的財(cái)務(wù)影響財(cái)務(wù)影響D對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)D+?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整的周期的周期D+?實(shí)際交付期限實(shí)際交付期限的估計(jì)的估計(jì)D+?確認(rèn)被選擇確認(rèn)被選擇的客戶的客戶D+?與供應(yīng)商與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的協(xié)商延期出貨的相關(guān)內(nèi)容相關(guān)內(nèi)容MRP / DRP /ERP的難題不是計(jì)劃而是計(jì)劃調(diào)整或重置 產(chǎn) 成 品 生 產(chǎn) 指 導(dǎo) 計(jì) 劃 工 序 A 工 序 B 工 序 C 供 應(yīng) 商 信 息 流 物 流 最 終 產(chǎn) 品 產(chǎn) 出 順 序 看 板 看 板 看 板 從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來(lái)啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸由下游工序反向來(lái)啟動(dòng)上游的生產(chǎn)

46、和運(yùn)輸。每個(gè)車間和工。每個(gè)車間和工序都是序都是“顧客顧客”，按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令；前序車間和工序成為，按當(dāng)時(shí)的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行“領(lǐng)料制領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。 超市概念和看板使用Who,where,what,when,whom,which,whyHow so, how much一車間一

47、車間按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等板、工序間看板、外協(xié)件看板等 供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)管理領(lǐng)料輸看板生產(chǎn)看板領(lǐng)料看板工序間看板領(lǐng)料看板分裝線沖壓線總成線車身調(diào)整線涂裝線總裝線成品車庫(kù)物流看板跟蹤、零件上線白車身面漆車身新車發(fā)送生產(chǎn)計(jì)劃商務(wù)訂單排產(chǎn)外協(xié)件看板工序間看板MRP/DRP+JITMRP/DRP+JIT覆蓋覆蓋 內(nèi)部?jī)?nèi)部供應(yīng)商供應(yīng)商1 1 分銷中心分銷中心 協(xié)作廠商協(xié)作廠商OEMOEM 成成 品品 原材料原材料 市場(chǎng)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)市場(chǎng)拉動(dòng)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)顧顧 客客 外部協(xié)作廠商外部協(xié)作廠商。 內(nèi)部?jī)?nèi)部供應(yīng)商供應(yīng)商2 2總

48、總 裝裝JITJIT重復(fù)重復(fù)( (大量大量) )MRPMRP不重復(fù)不重復(fù)( (批量或批量或工作站工作站) ) 混合的混合的MRPMRP部分重復(fù)部分重復(fù) JITJIT混合的混合的MRPMRPMRPMRP低低高高主進(jìn)度安排平穩(wěn)性主進(jìn)度安排平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性物料清單平穩(wěn)性1. 追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡2. 在瓶頸資源上損失1小時(shí)，就使整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)3. 非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定4. 在非瓶頸資源上節(jié)省時(shí)間是沒有意義的5. 為了提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出量，保證瓶頸資源滿負(fù)荷工作，可在瓶頸工序前設(shè)置緩沖（時(shí)間緩沖，庫(kù)存緩沖）6. 對(duì)瓶頸工序的上、下游環(huán)節(jié)采用不同的計(jì)劃控制方式7. 根據(jù)不同的情況分別制定合理的運(yùn)輸批量和生產(chǎn)批量8. 批量的大小不是恒