PDCA管理循環(huán)培訓(xùn)(免費(fèi)114頁(yè))

1、1什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。c2天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)3原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的4組織的運(yùn)作系統(tǒng)企業(yè)功能生產(chǎn)營(yíng)銷人事

2、研發(fā)財(cái)會(huì)規(guī)劃組織用人指導(dǎo)與激動(dòng)控制與修正產(chǎn)品服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)形象顧客滿意顧客價(jià)值人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時(shí)間管理功能投入(Input)產(chǎn)出(Output)轉(zhuǎn)換過程(Transformation Process)5天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司管理的意涵組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績(jī)效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測(cè)與掌控。管理(management)的意涵是：管理是一個(gè)組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)之過程。管理是有效能地（effectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的

3、過程（process)管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作的過程6天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司管理的對(duì)象天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司7對(duì)人的管理主要涉及人員分配、工作評(píng)價(jià)、人力開發(fā)等。對(duì)資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對(duì)物的管理主要涉及資源利用、物料的采購(gòu)、存儲(chǔ)與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對(duì)信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等。對(duì)技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。對(duì)時(shí)間的管理主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)

4、達(dá)到組織目標(biāo)等。對(duì)信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動(dòng)、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會(huì)聲譽(yù)和社會(huì)地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。對(duì)管理的誤解將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會(huì)贏”，不重視方法。完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)），不重視QC（品管）手法。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司8管理活動(dòng)的分類按目的分類，管理活動(dòng)分：維持改善天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司9維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)

5、，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來(lái)，此為管理活動(dòng)的基本。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實(shí)力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進(jìn)步。管理的目標(biāo)提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對(duì)的事(do the right thing)組織發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級(jí)管理者之要?jiǎng)?wù)與責(zé)任。提高組織營(yíng)運(yùn)(部門)的效率(effic

6、iency)把事情做對(duì)(do the thing right)做事方法的選擇組織之投入資源與產(chǎn)出比10天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對(duì)的事比把事情做對(duì)更重要(Do the right things is better than do the things right)情景測(cè)試：地上有一灘水當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時(shí)： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時(shí)間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司12你會(huì)怎么做？你會(huì)怎么做？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司低效能、高效率(再其次)必須將組織資

7、源重新放在利益關(guān)系者所關(guān)注的目標(biāo)上。高效能、高效率(最佳)組織管理永續(xù)追求的目標(biāo)。低效能、低效率(最差)必須重新擬定組織目標(biāo)，提升組織營(yíng)運(yùn)效率，否則將退出市場(chǎng)。高效能、低效率(其次)必須提升組織營(yíng)運(yùn)效率，否則會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。高低低高組織效率組織效能組織效能與組織效率天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司13過程輸入/輸出的思路天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司14系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關(guān)注焦點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)策劃計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處置小結(jié)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司15“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對(duì)全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我

8、們?cè)鯓硬拍軐?shí)現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅(jiān)持持續(xù)不斷的改善(Kaizen)精神，運(yùn)用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)成顧客滿意。單元2、PDCA管理概述16天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA循環(huán)是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來(lái)的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司17什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果

9、A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來(lái)的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司18PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司191、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司202、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司213、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的.4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維

10、持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對(duì)事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動(dòng)方案3.消除浪費(fèi)22天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司23步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.11.1 確認(rèn)問題1.21.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.31.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.12.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.13.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對(duì)質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1 4.1 尋找可能

11、的解決方法 4.24.2 測(cè)試并選擇 4.34.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司24步驟 5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 5.1 按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn)) 5.2收集數(shù)據(jù)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司25步驟 6. 評(píng)估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)解決問題的八個(gè)步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司26步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性 7.

12、2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè) PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán) 使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評(píng)鑒(Survey) -選擇供貨商分級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)使用文件:1.分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級(jí)List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計(jì)劃2.稽核報(bào)告供貨商評(píng)比/大會(huì)1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評(píng)比表使用文件:1.協(xié)輔手冊(cè)廠商

13、重新分級(jí)廠商列入QVL合格供貨商名錄27天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Plan (計(jì)劃)項(xiàng)目需求及推展計(jì)劃制定各FBU需求調(diào)查及配合方式討論制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時(shí)機(jī)提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開信息傳遞機(jī)制檢討及更新標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-workDo (實(shí)施)Check (檢查)Action (處置)28天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的29天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司30世界航空競(jìng)賽世界航空競(jìng)賽活動(dòng)目的：透過競(jìng)賽測(cè)試任務(wù)管理能力與執(zhí)行

14、力。背景你們是一家飛機(jī)制造公司的員工，被派出叁加一場(chǎng)世界級(jí)的航空競(jìng)賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來(lái)自不同部門，各有具備的專長(zhǎng)；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過程，恰是考驗(yàn)?zāi)銈儓F(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團(tuán)結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)有飛機(jī)，而你們要完成的是-紙飛機(jī)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司31說(shuō)明每一小組為一公司的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負(fù)責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)飛行最平穩(wěn)的紙飛機(jī)。程序：5分鐘進(jìn)行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計(jì)劃；接著，10分鐘時(shí)間依計(jì)劃完成一架紙飛機(jī)并進(jìn)行試飛。競(jìng)賽方式：每小組派一人，將制作

15、完成的紙飛機(jī)從一起點(diǎn)朝前發(fā)射，以最後落點(diǎn)最後落點(diǎn)、滑行時(shí)間滑行時(shí)間、飛行距離飛行距離三項(xiàng)為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)選最佳紙飛機(jī)。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司32活動(dòng)討論與分享優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點(diǎn)，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動(dòng)？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司33單元3、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解34天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司計(jì)劃步驟1.1.確認(rèn)問題天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司35目的：對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程：1.評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/

16、何時(shí)/如何(六何法)5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么變化天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司36輸出何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí):從何時(shí)開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%,個(gè)數(shù), PPM,時(shí)間等術(shù)語(yǔ)量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司37工具問題陳述5W1H流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司38請(qǐng)正確描述及定義一個(gè)問題?；锇楸舜艘?W1H檢查，是否清晰真正的問題。計(jì)劃步驟1.2.收集和組織

17、數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司39目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時(shí)/如何)4.執(zhí)行計(jì)劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司40輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對(duì)問題完整的描述天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司41工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃?rùn)z查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明Upper control limitAverageLower control limitOut of contro

18、lTimeUnit控制圖控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司430246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEB

19、CGFA其它圖形其它圖形用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44作用作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對(duì)問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來(lái)描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)合計(jì)l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況排列圖-描述問題的相對(duì)重要性天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司450246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列

20、(事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計(jì)缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個(gè)部分的相對(duì)重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?控制圖-了解在一個(gè)工序中的變異情況天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司46作用作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來(lái)度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來(lái)確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來(lái)確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線

21、下控限下控限超出控制界限超出控制界限時(shí)間時(shí)間單位單位控制圖偶波Vs.異波作用 某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司47其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司48趨勢(shì)圖趨勢(shì)圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)

22、間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖計(jì)劃步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司49目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測(cè)量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司50輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司51舉例說(shuō)明何事:對(duì)產(chǎn)品A59，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y ,貨倉(cāng)?運(yùn)輸?包裝?何

23、時(shí):對(duì)客戶X是老問題了,對(duì)客戶Y，自9月份以來(lái)是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司52請(qǐng)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)?；锇楸舜藱z查，是否清晰真正的目標(biāo)。計(jì)劃步驟2.分析原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司53目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個(gè)主要原因4;對(duì)主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys5.通過試驗(yàn)和測(cè)量確認(rèn)，所選

24、擇的原因是問題真正的原因(根本原因)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司54輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測(cè)量的問題的原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司55工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why w

25、hy why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司56頭腦風(fēng)暴所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評(píng)估激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法57天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因n哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?n在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)因果圖(特

26、性要因圖)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司58描述造成某個(gè)具體問題的可能原因散布圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司59作用確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?變量變量 1變量變量 2研究成對(duì)出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系5 whys天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司60作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個(gè)層面。確認(rèn)問題的主要根源why why why rootcausewhywhy創(chuàng)意性思考天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61訓(xùn)練創(chuàng)意：易開罐空罐使用舊報(bào)紙回紋針時(shí)間：以十分鐘為準(zhǔn)進(jìn)行方式：給予一個(gè)主題，在讓每個(gè)人在十分鐘時(shí)限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答

27、案給予分類（如工具類、玩具類等）。評(píng)量方式：量（流暢力）分類（變通力）實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司62請(qǐng)?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司63請(qǐng)?jiān)O(shè)定一主題，并與伙伴進(jìn)行因果圖，找出造成某個(gè)具體問題的可能原因。因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購(gòu)質(zhì)量方便計(jì)劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵(lì)不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場(chǎng)定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營(yíng)銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不

28、上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價(jià)格過高目標(biāo)利潤(rùn)太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競(jìng)標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲(chǔ)運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司64實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司65請(qǐng)?jiān)O(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行5 whys，以確認(rèn)此問題的主要根源。計(jì)劃步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司66目的：比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評(píng)估是否這些末端因素是可控的？4.對(duì)末端因素逐條確認(rèn)5.找出真正影響問題的主要原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司6

29、7輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司68工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法提示提示原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的關(guān)聯(lián)圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司69作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)親和圖天津漢邦企

30、業(yè)管理咨詢有限公司70作用作用l歸納思想，認(rèn)識(shí)事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針l計(jì)劃組織l貫徹方針將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等矩陣圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司71以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司72作用作用n一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實(shí)驗(yàn)的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?n達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)

31、的因素是什么?n每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司73請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，模擬分析真正的原因計(jì)劃步驟4.1尋找可能的解決方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司74目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法5.決定簡(jiǎn)單的驗(yàn)證是否可能天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司75輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司76工具頭腦風(fēng)暴和投票法提示提示解決方案

32、限制在10個(gè)以下投票法1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)擇一個(gè)得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收3票每個(gè)小組成員可以投每個(gè)小組成員可以投3票，而票，而3票票分別標(biāo)上分別標(biāo)上1分、分、2分或分或3分分每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分打分得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留選擇解決方案的一種技術(shù)77天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司計(jì)劃步驟4.2.測(cè)試和選擇天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司78目標(biāo)：選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對(duì)簡(jiǎn)便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要

33、，同管理層確認(rèn)所選方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司79輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司80工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司81決定評(píng)估準(zhǔn)則決策矩陣評(píng)估準(zhǔn)則1 X 加權(quán)評(píng)估準(zhǔn)則2 X 加權(quán)評(píng)估準(zhǔn)則3 X 加權(quán)評(píng)估準(zhǔn)則4 X 加權(quán)評(píng)估準(zhǔn)則5 X 加權(quán)總分評(píng)分 得分評(píng)分 得分評(píng)分 得分評(píng)分 得分評(píng)分 得分1號(hào)方案2號(hào)方案3號(hào)方案決策矩陣&加權(quán)評(píng)選法Management Training Program82實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司83請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，列出

34、決定評(píng)估準(zhǔn)則。計(jì)劃步驟4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司84目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃過程：對(duì)每一個(gè)解決方案，界定:做什么？誰(shuí)去做？何時(shí)完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司85輸出完整的行動(dòng)計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司86工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息行動(dòng)計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司87界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵

35、結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系初始會(huì)議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評(píng)審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖推行計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司88天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司89范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(cè)(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會(huì)銷售競(jìng)賽辦法服務(wù)手冊(cè)制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動(dòng)實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司90請(qǐng)針對(duì)剛開始的問題，列出

36、改善的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施步驟5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司91目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施過程：1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃2.在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評(píng)估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司92輸出所有完成了的措施相關(guān)的測(cè)量方法和收集的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司93工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖提示提示在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化行動(dòng)計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司94檢查步驟6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司95目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2.用有效的形式

37、組織數(shù)據(jù)3.分析信息-結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個(gè)措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司96輸出針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見1.2)5 why s處置步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司97目標(biāo)：保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測(cè)量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序4.確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方6.向管理層展示小組過