財務經營類-目標成本管理

1、新銳電子學習資料發(fā)布平臺新銳電子學習資料發(fā)布平臺（財務經營類第1期 總第5期 ) 新銳培養(yǎng)委員會 2010年9月30日目標成本管理目標成本管理定義定義:在公司預算的基礎上,根據公司的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。2成本管理系列（一）-目標成本管理目標成本管理目標成本管理-方式方式:以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數人核算到多數人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇汀?成本管理系列（一）-目標成本管理目標成本管理目標成本管理效果效

2、果:將產品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。 4成本管理系列（一）-目標成本管理產生于美國，傳入了日本、西歐，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。5成本管理系列

3、（一）-目標成本管理目標成本管理在今天之所以重要，是由當今的產業(yè)環(huán)境性質所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。6成本管理系列（一）-目標成本管理7成本管理系列（一）-目標成本管理l1.1.價格引導的成本管理價格引導的成本管理 目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定

4、。 l2.2.關注顧客關注顧客 目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。8成本管理系列（一）-目標成本管理3.3.關注產品與流程設計關注產品與流程設計 在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。 4.4.跨職能合作跨職能合作 目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與制造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。9成本管理系列（一）-目標成本管理5.5.壽命壽命周期成本周期成本

5、削減削減 目標成本管理關注產品整個壽命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品壽命周期成本最小化。 6.6.價值鏈參與價值鏈參與 目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務提供商。10成本管理系列（一）-目標成本管理六項原則將目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。11成本管理系列（一）-目標成本管理目標成本管理則從市場價格出發(fā)

6、，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之后的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。 12成本管理系列（一）-目標成本管理目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。13成本管理系列（一）-目標成本管理目標成本管理則體現了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結果發(fā)生之前便采取預防措施，

7、并且隨著時間的推移不斷提高標準。14成本管理系列（一）-目標成本管理1.1.確定項目成本目標確定項目成本目標目標成本管理，首先是制定成本目標，按照科學性原則，充分掌握資料。在充分掌握資料的基礎上，進行加工處理，形成對決策有用的資料；然后進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃，作為執(zhí)行的標準。15成本管理系列（一）-目標成本管理2 2目標成本的分解。目標成本的分解。目標成本制定后，要結合企業(yè)的實際情況進行橫向和縱向的分解。橫向是把目標成本合理地分配到各個部門，成為各部門的責任成本，各部門成為目

8、標成本的執(zhí)行者和責任主體；縱向是把目標成本按作業(yè)程序進行分解，形成每個生產期間的成本控制底線。16成本管理系列（一）-目標成本管理3 3目標成本的控制。目標成本的控制。目標成本管理體系的核心在于控制，這里的控制是指在項目成本形成的過程中，為降低成本，達到預期的成本目標，所進行的預測、計劃、實施、核算、分析、考核等一系列活動。它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達到預定的目標。 17成本管理系列（一）-目標成本管理4.4.目標成本的分析和考核。目標成本的分析和考核。目標成本分析包括事前的預測分析、事中的控制分析和事后的業(yè)績分析，為目標成本的預防控制、

9、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據。根據目標成本執(zhí)行結果和詳細的分析資料，對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現不足，為進一步加強目標成本管理創(chuàng)造條件。18成本管理系列（一）-目標成本管理1土地獲得價款，指的是為取得土地開發(fā)使用權而發(fā)生的各項費用。主要包括以下內容：政府地價及市政配套費、合作款項、拆遷補償費等。2開發(fā)前期準備費，指在取得土地開發(fā)權之后、項目開發(fā)前期的水文地質勘察、測繪、規(guī)劃、設計、可行性研究、籌建、“三通一平”等前期費用。主要包括以下內容：勘察設計費、報批報建增容費、臨時設施費等。19成本管理系列（一）-目標成本管理3主體

10、建筑工程費，指項目開發(fā)過程中發(fā)生的主體內列入土建預算內的各項費用。主要包括：基礎造價、結構及粗裝修造價、門窗工程、公共部位精裝修費、戶內精裝修費等。 4主體安裝工程費，主要包括：室內水暖氣電管線設備費、室內設備及其安裝費、弱電系統(tǒng)費等。20成本管理系列（一）-目標成本管理5社區(qū)管網工程費，主要包括：室外給排水系統(tǒng)費、室外采暖系統(tǒng)費、室外燃氣系統(tǒng)費、室外電氣及高低壓設備費、室外智能化系統(tǒng)費等。 6園林環(huán)境工程費，指項目所發(fā)生的園林環(huán)境造價，主要包括：綠化建設費、建筑小品、道路、廣場建造費、圍墻建造費等。21成本管理系列（一）-目標成本管理7配套設施費，指房屋開發(fā)過程中，根據有關法規(guī)，產權及收益權

11、不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉讓也不能轉作自留固定資產的公共配套設施支出。 8開發(fā)間接費，指與項目開發(fā)直接相關、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費用性支出；以及項目營銷設施建造費22成本管理系列（一）-目標成本管理（一）目標成本的制定 目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規(guī)劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。在開發(fā)前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發(fā)項目建設的23成本管理系列（一）-目標成本管理l(一）目標成本的制定 前期階段需要共同協(xié)作，根據市場情況和相關的歷

12、史同類項目成本資料對開發(fā)項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規(guī)劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標準，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出24成本管理系列（一）-目標成本管理 (一）目標成本的制定 第一步，預測項目的目標收入。 第二步，制定目標利潤。 第三步，制定目標成本。25成本管理系列（一）-目標成本管理(二）目標成本的優(yōu)化 房地產開發(fā)項目的規(guī)劃設計階段一般可分為概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計四個小階段。除了概念設計之外的其他三個小階段要分別確定具體技術經濟指標，每一項指標都關系到項目的開發(fā)成本。所

13、以在方案設計、初步設計和施工圖設計完成之后均需要對開發(fā)項目的目標成本進行優(yōu)化。26成本管理系列（一）-目標成本管理(二）目標成本的優(yōu)化 設計階段是開發(fā)項目目標成本控制最重要的階段。設計階段房地產開發(fā)項目目標成本控制的關鍵工作有以下幾點：第一，在進行委托設計時，要全面貫徹項目決策的精神，向設計單位說明項目的質量（包括品位）和成本兩方面的要求。27成本管理系列（一）-目標成本管理(二）目標成本的優(yōu)化 第二，通過成本測算，進行價值功能比的分析。第三，通過對設計方案的審查與分析，要求進一步優(yōu)化目標成本。 28成本管理系列（一）-目標成本管理(二）目標成本的優(yōu)化 在投資分析和概念設計階段，根據可行性研究

14、報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定項目的準確定位。設計部編制建設項目綜合經濟指標表，主體建筑安裝費以此表為依據，并根據測算基礎，形成方案設計階段的成本控制建議。實施方案確定后，對項目成本測算進行細化和修訂，作為最終的目標成本。29成本管理系列（一）-目標成本管理（三）目標成本的分解 目標成本的分解有縱向分解和橫向分解，目標成本的縱向分解指的是根據開發(fā)項目的形成過程，按照成本核算科目將開發(fā)成本進行逐級的分解。目標成本的橫向分解指的是在開發(fā)項目目標成本縱向分解的基礎上，按照企業(yè)各部門業(yè)務和管理職能的不同，將目標成本縱向分解的末級科目具體分解落實到各個相應的責任主體，30成

15、本管理系列（一）-目標成本管理（三）目標成本的分解 橫向分解的過程實質就是目標成本的責任分解的過程。如，將甲供材的成本劃歸到采購部，就是橫向分解的二級分解，同時分解之后甲供材的目標成本就成了采購部的責任成本。 目標成本的分解應根據項目的總規(guī)劃指標、分期規(guī)劃指標及工程概況，把各控制指標分解到各個責任部門，并明確各部門的目標、控制要點和控制手段。責任分解到部門后，還要制定詳細的成本控制的要點31成本管理系列（一）-目標成本管理（三）目標成本的分解 對于縱向分解來說，主要是依據企業(yè)內部形成的成本核算科目的層級和具體的成本核算科目。分解的原則是開發(fā)項目的目標成本必須分解到最末級的成本核算科目。房地產開發(fā)項目有裙樓、公寓、寫字樓及商業(yè)街等不同功能的，在按期劃分成本核算對象的基礎上，還應按功能劃分成本核算對象。同一小區(qū)、同一期由高層、多層、復式等不同結構的，還應按結構劃分成本核算對象。32成本管理系列（一）-目標成本管理一級科目二級科目三級科目四級科目(項目明細) 概念方案設計階段目標