人力資源供給預(yù)測(cè)

1、第四章人力資源供給預(yù)測(cè)第四章人力資源供給預(yù)測(cè)第四章人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給的影響因素人力資源供給的影響因素內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)8.38.18.28.4外部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法8.5人力資源供需不平衡時(shí)的解決方案人力資源供需不平衡時(shí)的解決方案8.6第一節(jié)第一節(jié) 人力資源供給的影響因素人力資源供給的影響因素影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部企業(yè)外部環(huán)境環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境境人力資源供給影響因素人力資源供給影響因素一、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)人

2、力資源供給一、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)人力資源供給的影響的影響v人力資源未來(lái)供給，是指一個(gè)企業(yè)在未來(lái)人力資源未來(lái)供給，是指一個(gè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)或某一時(shí)期自身的人力資源可供某一時(shí)點(diǎn)或某一時(shí)期自身的人力資源可供量。量。二、企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響二、企業(yè)外部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響1.1.宏觀經(jīng)濟(jì)狀況宏觀經(jīng)濟(jì)狀況v宏觀經(jīng)濟(jì)狀況包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行宏觀經(jīng)濟(jì)狀況包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，甚至跨國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況。業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，甚至跨國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況。2.2.勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)v 從質(zhì)的方面說(shuō)，勞動(dòng)力需求一方對(duì)求職者的素質(zhì)從質(zhì)的方面說(shuō)，勞動(dòng)力需求一方對(duì)求職者的素質(zhì)( (知識(shí)、技術(shù)

3、、能力及其他的特征知識(shí)、技術(shù)、能力及其他的特征) )會(huì)提出具體要求，會(huì)提出具體要求，對(duì)求職者的物質(zhì)和精神需求也會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍。對(duì)求職者的物質(zhì)和精神需求也會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍。v勞動(dòng)力供給一方的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)因素在一定時(shí)期勞動(dòng)力供給一方的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)因素在一定時(shí)期內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的。能否滿足組織特定的配備員工的需求，取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)。需求，取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)。3.3.工會(huì)組織工會(huì)組織v在西方有工會(huì)組織的行業(yè)和企業(yè)中，工會(huì)會(huì)在西方有工會(huì)組織的行業(yè)和企業(yè)中，工會(huì)會(huì)員的聘用條件和待遇是由工會(huì)同資方通過(guò)集員的聘用條件和待遇是由工會(huì)同資

4、方通過(guò)集體談判確定的，并以勞動(dòng)合同的形式固定下體談判確定的，并以勞動(dòng)合同的形式固定下來(lái)。來(lái)。4.4.法令法規(guī)法令法規(guī)v在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，有關(guān)聘用關(guān)系的法令法規(guī)和行政命令十在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，有關(guān)聘用關(guān)系的法令法規(guī)和行政命令十分繁雜。它們規(guī)范和界定了聘用關(guān)系的性質(zhì)以及人力資源分繁雜。它們規(guī)范和界定了聘用關(guān)系的性質(zhì)以及人力資源管理活動(dòng)的合法范圍。無(wú)論是工會(huì)傳統(tǒng)組織與資方之間通管理活動(dòng)的合法范圍。無(wú)論是工會(huì)傳統(tǒng)組織與資方之間通過(guò)集體談判達(dá)成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個(gè)人之間簽過(guò)集體談判達(dá)成的勞資協(xié)議，還是資方與員工個(gè)人之間簽訂的勞動(dòng)合同，都要依法進(jìn)行，其結(jié)果具有法定約束力，訂的勞動(dòng)合同，都要依法進(jìn)行，其結(jié)

5、果具有法定約束力，受到法律保護(hù)。從表面上看，聘用關(guān)系是在一系列人力資受到法律保護(hù)。從表面上看，聘用關(guān)系是在一系列人力資源管理政策和實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立的，但這些政策和實(shí)踐必源管理政策和實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立的，但這些政策和實(shí)踐必須遵守有關(guān)的法令法規(guī)和行政命令。須遵守有關(guān)的法令法規(guī)和行政命令。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對(duì)人力資源供給的影響 企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動(dòng)力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣件。否則，就無(wú)法制定切合實(shí)際是員工的構(gòu)成和多樣件。否則，就無(wú)法制定切合實(shí)際的人力資源政策和活動(dòng)項(xiàng)目，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)理想的員的人力資源政策和活動(dòng)項(xiàng)

6、目，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)理想的員工構(gòu)成和多樣性。另一方面，企業(yè)還必須了解員工志工構(gòu)成和多樣性。另一方面，企業(yè)還必須了解員工志向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報(bào)酬方面。向、偏好和興趣的轉(zhuǎn)變，特別是在工作報(bào)酬方面。 內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是由正在被企業(yè)所聘用的員工內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是由正在被企業(yè)所聘用的員工所構(gòu)成的。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)有三方面特征所構(gòu)成的。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)有三方面特征正式和非正式和非正式的工正式的工作方法作方法候選人的候選人的挑選方法挑選方法人員發(fā)現(xiàn)人員發(fā)現(xiàn)和挖掘和挖掘第二節(jié)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析第二節(jié)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析 人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)和挖掘潛人力資源管理人員發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在候選人的程序和權(quán)力是制度化的。

7、在候選人的程序和權(quán)力是制度化的。一、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的概念一、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的概念內(nèi)內(nèi)部部勞勞動(dòng)動(dòng)力力市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析內(nèi)內(nèi)容容組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給二、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析的內(nèi)容二、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析的內(nèi)容1.1.組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動(dòng)力供給v企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略。v對(duì)候選人的考察內(nèi)容，主要考察他的提升潛力。一般考察的內(nèi)容有：對(duì)候選人的考察內(nèi)容，主要考察他的提升

8、潛力。一般考察的內(nèi)容有：(1)(1)工作經(jīng)歷；工作經(jīng)歷； (7)(7)專業(yè)領(lǐng)域；專業(yè)領(lǐng)域；(2)(2)教育背景；教育背景； (8)(8)工作特長(zhǎng)；工作特長(zhǎng)； (3)(3)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)；優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)； (9)(9)地理位置偏好；地理位置偏好；(4)(4)個(gè)人生涯發(fā)展的需要；個(gè)人生涯發(fā)展的需要； (10)(10)職業(yè)目標(biāo)和追求；職業(yè)目標(biāo)和追求；(5)(5)目前及未來(lái)提升的潛力；目前及未來(lái)提升的潛力；(11)(11)預(yù)計(jì)退休時(shí)間；預(yù)計(jì)退休時(shí)間； (6)(6)目前工作業(yè)績(jī)；目前工作業(yè)績(jī)； (12)(12)個(gè)人生理、心理評(píng)價(jià)記錄。個(gè)人生理、心理評(píng)價(jià)記錄。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能結(jié)構(gòu)

9、主副業(yè)多元化財(cái)務(wù)控制性的職能結(jié)構(gòu)限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化（共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)）事業(yè)部制無(wú)關(guān)多元化母子公司制科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置2.2.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及其特點(diǎn)：之一：職能式及其特點(diǎn)之一：職能式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量?jī)?nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算。統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次（專業(yè)）技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)

10、4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)1、對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性、變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢(shì)1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、

11、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難之二：事業(yè)部制及其特點(diǎn)之二：事業(yè)部制及其特點(diǎn)之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)之三：區(qū)域式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤(rùn)中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢(shì)1、使組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)1、存在過(guò)

12、多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突之四：矩陣式及其特點(diǎn)之四：矩陣式及其特點(diǎn)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線技術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)營(yíng)性變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)

13、系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4、除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5、來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡其他組織結(jié)構(gòu)型：其他組織結(jié)構(gòu)型：母子公司型：母子公司型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：虛擬網(wǎng)絡(luò)型：AA1A2A3n 組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織專業(yè)功能進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃和組合，完成的是組織功能“面面”的設(shè)置；的設(shè)置；n 工作（職位）是功能工作（職位）是功能“面面”上更（最）小的專業(yè)功能單位：上更（最）小的專業(yè)功能單位：“點(diǎn)點(diǎn)”；n 流程是流程是“面與面面與面”（主業(yè)務(wù)流程）、（主業(yè)務(wù)流程）、“點(diǎn)與點(diǎn)點(diǎn)與點(diǎn)”（具體工

14、作流程）之間發(fā)生功能互動(dòng)的（具體工作流程）之間發(fā)生功能互動(dòng)的聯(lián)系機(jī)制：聯(lián)系機(jī)制：“線線”?？傊嚎傊郝毼惑w系職位體系基礎(chǔ)化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官纖維化肥市場(chǎng)優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)計(jì)劃和績(jī)效分析高級(jí)副總裁高級(jí)副總裁聚酯行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購(gòu)法律公共關(guān)系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關(guān)系政府事務(wù) *新業(yè)務(wù)組合新業(yè)務(wù)組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)共享信息基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)薪金福利培訓(xùn) 人事計(jì)劃和管理董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)副總副總裁裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)績(jī)效管理 資金稅務(wù)規(guī)劃預(yù)算 內(nèi)部審計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)部勘探業(yè)務(wù)部 技術(shù)服務(wù) 計(jì)劃及業(yè)務(wù)組合管理煉油業(yè)

15、務(wù)部原油供給/交易和運(yùn)輸規(guī)劃和績(jī)效分析營(yíng)銷業(yè)務(wù)部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營(yíng)銷營(yíng)銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工* 符合政府有關(guān)法律法規(guī) 職位體系是細(xì)化到職位的，一般來(lái)說(shuō)職位體系的建立過(guò)程即是基職位體系是細(xì)化到職位的，一般來(lái)說(shuō)職位體系的建立過(guò)程即是基于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過(guò)程。上圖中的每一個(gè)框內(nèi)都于確立的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行定崗進(jìn)而定編的過(guò)程。上圖中的每一個(gè)框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。包含了若干具體職位和人員配置。2.2.組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動(dòng)力供給v 隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)減少，員工跨層升遷隨著組織縱向?qū)?/p>

16、次的減少，管理層數(shù)減少，員工跨層升遷的機(jī)會(huì)也就有所減少。同一級(jí)別的人員供給相對(duì)過(guò)剩，這時(shí)的機(jī)會(huì)也就有所減少。同一級(jí)別的人員供給相對(duì)過(guò)剩，這時(shí)橫向的職位變遷橫向的職位變遷( (如在某個(gè)同級(jí)工作部門中調(diào)換不同的崗位如在某個(gè)同級(jí)工作部門中調(diào)換不同的崗位) )將受到歡迎。因此，通過(guò)學(xué)習(xí)新的技能，熟悉部門內(nèi)其他新將受到歡迎。因此，通過(guò)學(xué)習(xí)新的技能，熟悉部門內(nèi)其他新的角色，培養(yǎng)員工技能的多面性將增大內(nèi)部勞動(dòng)力供給的強(qiáng)的角色，培養(yǎng)員工技能的多面性將增大內(nèi)部勞動(dòng)力供給的強(qiáng)度。度。v當(dāng)現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時(shí)，組織可以計(jì)劃減少內(nèi)部當(dāng)現(xiàn)有員工的工作需求有所減少時(shí)，組織可以計(jì)劃減少內(nèi)部勞動(dòng)力供給。此時(shí)，組織內(nèi)部

17、一個(gè)或多個(gè)部門出現(xiàn)人浮于事勞動(dòng)力供給。此時(shí)，組織內(nèi)部一個(gè)或多個(gè)部門出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。3.3.企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給企業(yè)人員流動(dòng)率與內(nèi)部勞動(dòng)力供給v在收集和分析行關(guān)內(nèi)部勞動(dòng)力供應(yīng)數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人員在收集和分析行關(guān)內(nèi)部勞動(dòng)力供應(yīng)數(shù)據(jù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)率將對(duì)勞動(dòng)力供給產(chǎn)生重大影響。流動(dòng)率將對(duì)勞動(dòng)力供給產(chǎn)生重大影響。v查明人員流動(dòng)率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非查明人員流動(dòng)率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員流動(dòng)率很高的原因可能是競(jìng)爭(zhēng)者提供了更好常有益。人員流動(dòng)率很高的原因可能是競(jìng)爭(zhēng)者提供了更好的條件和福利，或員工對(duì)所在部門有種種不滿，也可能是的條件和福利，或

18、員工對(duì)所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對(duì)同時(shí)進(jìn)入組織的員工工作缺乏保障或管理太差。同樣，對(duì)同時(shí)進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。第三節(jié)第三節(jié) 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析 如果組織在需要增加員工時(shí)不能從內(nèi)部供應(yīng)如果組織在需要增加員工時(shí)不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足，那么它需要從外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招得到滿足，那么它需要從外部外部勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘。聘。 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素人口因素人口因素社會(huì)和地社會(huì)和地理因素理因素員工類型員工類型及其具備及其具備的資質(zhì)的資質(zhì)人力資源人力資源開(kāi)發(fā)政策開(kāi)發(fā)政策一、外部勞動(dòng)力市

19、場(chǎng)的影響因素一、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響因素1.1.人口因素人口因素v人口結(jié)構(gòu)人口結(jié)構(gòu)v勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)v勞動(dòng)法律法規(guī)的變化）勞動(dòng)法律法規(guī)的變化）2.2.社會(huì)和地理因素社會(huì)和地理因素v勞動(dòng)力的外部供給還會(huì)受到社會(huì)和地理因素的影響。勞動(dòng)力的外部供給還會(huì)受到社會(huì)和地理因素的影響。人們不可能給勞動(dòng)力市場(chǎng)劃一個(gè)明確的地理界限。人們不可能給勞動(dòng)力市場(chǎng)劃一個(gè)明確的地理界限。3.3.員工類型及其具備的資質(zhì)員工類型及其具備的資質(zhì)v員工的類型也是外部勞動(dòng)力供給中需要考慮的一項(xiàng)因素。新員工的類型也是外部勞動(dòng)力供給中需要考慮的一項(xiàng)因素。新畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍(lán)領(lǐng)熟練工人和半熟練工人更易為選畢業(yè)生和專業(yè)人員較之藍(lán)領(lǐng)熟

20、練工人和半熟練工人更易為選擇工作而搬遷。擇工作而搬遷。v外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)分析不僅能夠幫助確定在哪里可找到潛在的員工，而且可以幫助預(yù)計(jì)那種類型的人可能在組織中獲得成員工，而且可以幫助預(yù)計(jì)那種類型的人可能在組織中獲得成功。功。v員工所必需的文化素養(yǎng)、技術(shù)能力和資質(zhì)也影響外部勞動(dòng)力員工所必需的文化素養(yǎng)、技術(shù)能力和資質(zhì)也影響外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。企業(yè)可根據(jù)其中一個(gè)或幾個(gè)因素來(lái)分析勞動(dòng)力市場(chǎng)。市場(chǎng)。企業(yè)可根據(jù)其中一個(gè)或幾個(gè)因素來(lái)分析勞動(dòng)力市場(chǎng)。4.4.企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)政策企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)政策v當(dāng)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)難以滿足組織所需的各類條件的人數(shù)時(shí)，當(dāng)外部勞動(dòng)力

21、市場(chǎng)難以滿足組織所需的各類條件的人數(shù)時(shí)，勞動(dòng)力供應(yīng)將出現(xiàn)緊缺。相反，寬松的供應(yīng)意味著大批符合勞動(dòng)力供應(yīng)將出現(xiàn)緊缺。相反，寬松的供應(yīng)意味著大批符合條件的人可供挑選。條件的人可供挑選。v在失業(yè)率相對(duì)較高的情況并不意味著勞動(dòng)力外部供應(yīng)比較寬在失業(yè)率相對(duì)較高的情況并不意味著勞動(dòng)力外部供應(yīng)比較寬松。從定量的角度來(lái)看，的確如此，但從定性的角度分析，松。從定量的角度來(lái)看，的確如此，但從定性的角度分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)情況相當(dāng)復(fù)雜。在失業(yè)隊(duì)伍中，企業(yè)很難找到它所就會(huì)發(fā)現(xiàn)情況相當(dāng)復(fù)雜。在失業(yè)隊(duì)伍中，企業(yè)很難找到它所需要的具有特定技能的求職者。需要的具有特定技能的求職者。v但組織無(wú)法吸引所需的人員時(shí)，通常會(huì)采取外包的方式

22、解決但組織無(wú)法吸引所需的人員時(shí)，通常會(huì)采取外包的方式解決問(wèn)題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。問(wèn)題。這可以是一次性的，也可以是一種持久的替代形式。v另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過(guò)培訓(xùn)使另一種方式是聘用到具有特定潛力的人員，然后通過(guò)培訓(xùn)使其達(dá)到所需標(biāo)準(zhǔn)。其達(dá)到所需標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)1. 1. 準(zhǔn)確性高準(zhǔn)確性高 2 2適應(yīng)較快適應(yīng)較快 3 3激勵(lì)性強(qiáng)激勵(lì)性強(qiáng) 4 4費(fèi)用較低費(fèi)用較低 v內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的局限內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的局限1 1可能因操作不公或員工心理原因可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。造成內(nèi)部矛盾。 2 2容易造成容易造成“近

23、親繁殖近親繁殖”。 3 3此外，組織的高層管理者如多數(shù)此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會(huì)偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新齡就會(huì)偏高，不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。精神的發(fā)揚(yáng)。二、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的比較二、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的比較外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)1 1帶來(lái)新思想、新方法。帶來(lái)新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3樹(shù)立形象的作用。樹(shù)立形象的作用。 v外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不足外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不足1 1篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。 2 2進(jìn)入角色慢。進(jìn)入角色慢。 3 3招募成本大。招

24、募成本大。 4 4決策風(fēng)險(xiǎn)大。決策風(fēng)險(xiǎn)大。5 5影響內(nèi)部員工的積極性。影響內(nèi)部員工的積極性。第四節(jié)第四節(jié) 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法接續(xù)計(jì)劃接續(xù)計(jì)劃法法馬爾可夫馬爾可夫鏈法鏈法相關(guān)矩陣相關(guān)矩陣法法供給推動(dòng)供給推動(dòng)模型模型1.1.確定人力資源計(jì)劃范圍確定人力資源計(jì)劃范圍2.2.確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選接替人選3.3.評(píng)價(jià)接替人選評(píng)價(jià)接替人選4.4.確定職業(yè)發(fā)展需要確定職業(yè)發(fā)展需要一、接續(xù)計(jì)劃法一、接續(xù)計(jì)劃法主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評(píng)

25、價(jià)結(jié)果將接替人選分升要求，可以根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將接替人選分成不同等級(jí)，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)成不同等級(jí)，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問(wèn)題較多三個(gè)級(jí)別。一步培訓(xùn)、問(wèn)題較多三個(gè)級(jí)別。將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝對(duì)接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來(lái)可能從事的工作。任將來(lái)可能從事的工作。所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍政府人力資源的供給預(yù)測(cè)政府人力資源的供給預(yù)測(cè)人力資源接替模型人力資源接替模型晉升可能性

26、晉升可能性 A表示現(xiàn)在就可提拔表示現(xiàn)在就可提拔B表示還需要一定的開(kāi)發(fā)表示還需要一定的開(kāi)發(fā)C表示現(xiàn)職位不很合適表示現(xiàn)職位不很合適 績(jī)效的評(píng)估績(jī)效的評(píng)估 1表示績(jī)效表現(xiàn)突出表示績(jī)效表現(xiàn)突出2表示優(yōu)秀表示優(yōu)秀3表示一般表示一般4表示較差表示較差 管理人員接替圖管理人員接替圖 二、馬爾可夫鏈預(yù)測(cè)分析二、馬爾可夫鏈預(yù)測(cè)分析v這種方法的基本思想是：找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)這種方法的基本思想是：找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)步驟步驟v第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表，表中的每一個(gè)元素表示一第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表，表中的每一個(gè)元素表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期個(gè)時(shí)

27、期到另一個(gè)時(shí)期( (如從某一年到下一年如從某一年到下一年) )在兩個(gè)工作之間在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比( (以小數(shù)表示以小數(shù)表示) )。一般以。一般以5 51010年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)根據(jù)過(guò)去人員年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。v用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率。就可用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率。就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)( (供給量供給量) )情況。將計(jì)劃初期每一種情況。將計(jì)劃初期每一種工作的

28、人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。向相加，即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。馬爾科夫分析法職位層次職位層次初期人初期人員數(shù)量員數(shù)量GJSY離職離職高層領(lǐng)導(dǎo)（高層領(lǐng)導(dǎo)（G）40基層領(lǐng)導(dǎo)（基層領(lǐng)導(dǎo)（J）80高級(jí)會(huì)計(jì)師（高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）120會(huì)計(jì)員（會(huì)計(jì)員（Y）160預(yù)計(jì)的人員供給量預(yù)計(jì)的人員供給量人員調(diào)動(dòng)概率人員調(diào)動(dòng)概率期末人員供給量期末人員供給量0.800.100.700.050.800.050.150.650.200.200.100.20328566962461048123216406

29、212011068三、相關(guān)矩陣法三、相關(guān)矩陣法v相關(guān)矩陣法是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化表格進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)并相關(guān)矩陣法是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化表格進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)并將預(yù)測(cè)結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)測(cè)工作中，管理人員將預(yù)測(cè)結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)測(cè)工作中，管理人員無(wú)論是采用直覺(jué)判斷還是量化分析，都可以使用這個(gè)結(jié)構(gòu)。無(wú)論是采用直覺(jué)判斷還是量化分析，都可以使用這個(gè)結(jié)構(gòu)。該表格簡(jiǎn)明地總結(jié)了：該表格簡(jiǎn)明地總結(jié)了： (1)(1)人員配置需求；人員配置需求； (2)(2)關(guān)鍵比率和指標(biāo)；關(guān)鍵比率和指標(biāo)； (3)(3)預(yù)計(jì)的人員配置來(lái)源。預(yù)計(jì)的人員配置來(lái)源。主要工作種類主要工作種類當(dāng)前人當(dāng)前人力狀況力狀況預(yù)計(jì)人預(yù)計(jì)

30、人力狀況力狀況凈變凈變化化調(diào)動(dòng)調(diào)動(dòng) 晉升晉升 辭職辭職 退休退休 解雇解雇 其他其他總需總需求求1 1、高級(jí)管理人員、高級(jí)管理人員2 2、中層管理人員、中層管理人員3 3、基層管理人員、基層管理人員4 4、技術(shù)人員、技術(shù)人員5 5、銷售人員、銷售人員6 6、生產(chǎn)工人、生產(chǎn)工人員工總數(shù)員工總數(shù)人員配置需求與來(lái)源總表人員配置需求與來(lái)源總表從從 到到 期間期間 制表人：制表人： 制表日期：制表日期： (A)人力需求當(dāng)前當(dāng)前計(jì)劃計(jì)劃收入收入/ /員工員工純收入純收入/ /員工員工直接勞動(dòng)直接勞動(dòng)/ /間接勞間接勞動(dòng)動(dòng)管理人員管理人員/ /員工員工總體工資成本總體工資成本平均薪資平均薪資其他關(guān)鍵指標(biāo)其他

31、關(guān)鍵指標(biāo)（B B）關(guān)鍵比率和指標(biāo)關(guān)鍵比率和指標(biāo)主要工作種類主要工作種類總總需需求求本組織現(xiàn)本組織現(xiàn)有員工的有員工的晉升晉升其他組織其他組織現(xiàn)有員工現(xiàn)有員工的晉升的晉升被錄用和參加被錄用和參加晉升前培訓(xùn)的晉升前培訓(xùn)的員工員工為緊急任務(wù)為緊急任務(wù)而聘用的員而聘用的員工工1 1、高級(jí)管理人員、高級(jí)管理人員2 2、中層管理人員、中層管理人員3 3、基層管理人員、基層管理人員4 4、技術(shù)人員、技術(shù)人員5 5、銷售人員、銷售人員6 6、生產(chǎn)工人、生產(chǎn)工人員工總數(shù)員工總數(shù)（C C）預(yù)計(jì)的人員配置來(lái)源）預(yù)計(jì)的人員配置來(lái)源通過(guò)模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對(duì)未通過(guò)模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)

32、境對(duì)未來(lái)人力供求產(chǎn)生的影響。來(lái)人力供求產(chǎn)生的影響。常用的模型有供給推動(dòng)模型和需求拉動(dòng)模型。常用的模型有供給推動(dòng)模型和需求拉動(dòng)模型。前者用單位及層次間的人員流動(dòng)率預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流動(dòng)，前者用單位及層次間的人員流動(dòng)率預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流動(dòng)，后者則依靠對(duì)由空缺職位所帶來(lái)的人員流動(dòng)的分析，說(shuō)明后者則依靠對(duì)由空缺職位所帶來(lái)的人員流動(dòng)的分析，說(shuō)明人員更新或牽引作用。人員更新或牽引作用。四、供給推動(dòng)模型四、供給推動(dòng)模型供給推動(dòng)法供給推動(dòng)法管理人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)工人合計(jì)123456員工總數(shù)項(xiàng)目、職能或組織單位項(xiàng)目、職能或組織單位 層次層次（薪（薪資等資等級(jí)或級(jí)或組織組織層次）層次）人員分配矩陣人員分配矩陣 供給推

33、動(dòng)法供給推動(dòng)法管理人員管理人員專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)人員生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人合計(jì)合計(jì)1 12 23 34 45 56 6員工總數(shù)員工總數(shù)項(xiàng)目、職能或組織單位項(xiàng)目、職能或組織單位 層次層次（薪（薪資等資等級(jí)或級(jí)或組織組織層次）層次）人員轉(zhuǎn)移矩陣人員轉(zhuǎn)移矩陣 v外部人力資源供給預(yù)測(cè)第五節(jié)第五節(jié) 外部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法相關(guān)因素相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法一、市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)法一、市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)法v市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場(chǎng)調(diào)查，

34、并在掌握第一手勞動(dòng)力市場(chǎng)信息資料的基礎(chǔ)上，場(chǎng)調(diào)查，并在掌握第一手勞動(dòng)力市場(chǎng)信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)分析和推算，預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和未來(lái)趨勢(shì)經(jīng)過(guò)分析和推算，預(yù)測(cè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和未來(lái)趨勢(shì)的一類方法。由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來(lái)的客觀實(shí)際的一類方法。由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來(lái)的客觀實(shí)際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法是客觀性市性和片面性。所以，有人稱市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)方法是客觀性市場(chǎng)預(yù)測(cè)法。場(chǎng)預(yù)測(cè)法。1 1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2 2、情況分析、情況分析3 3、非正

35、式調(diào)查、非正式調(diào)查4 4、正式調(diào)查、正式調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查程序市場(chǎng)調(diào)查程序5 5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析1 1、資料分類、資料分類2 2、資料編校、資料編校3 3、列表處理、列表處理4 4、分析研究、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序數(shù)據(jù)資料整理加工的程序調(diào)查方案調(diào)查方案普查普查抽樣調(diào)查抽樣調(diào)查典型調(diào)查典型調(diào)查調(diào)查方法調(diào)查方法咨詢咨詢法法文獻(xiàn)文獻(xiàn)查閱查閱法法實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)法法零基零基預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)法法自身自身積累積累資料資料進(jìn)行進(jìn)行調(diào)查調(diào)查會(huì)議會(huì)議調(diào)查調(diào)查法法直接直接觀察觀察法法類型類型抽樣方法抽樣方法隨機(jī)抽樣隨機(jī)抽樣單純隨機(jī)抽樣單純隨機(jī)抽樣分層隨機(jī)抽樣分層隨機(jī)抽樣分群隨機(jī)抽樣分群隨機(jī)抽

36、樣非隨機(jī)抽樣非隨機(jī)抽樣便利抽樣便利抽樣判斷抽樣判斷抽樣配額抽樣配額抽樣抽樣調(diào)查方法分類表抽樣調(diào)查方法分類表影響因素影響因素組織因素組織因素勞動(dòng)力生產(chǎn)勞動(dòng)力生產(chǎn)率率二、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法二、相關(guān)因素預(yù)測(cè)法v相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法是通過(guò)調(diào)查和分祈，找出影響勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的各種相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法是通過(guò)調(diào)查和分祈，找出影響勞動(dòng)力市場(chǎng)供給的各種因素，分析各種因素對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)因素，分析各種因素對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測(cè)未來(lái)勞動(dòng)力商場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)測(cè)未來(lái)勞動(dòng)力商場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì). .組織因素組織因素v相關(guān)因素預(yù)測(cè)方法關(guān)鍵的第一步就是分析勞動(dòng)力數(shù)量對(duì)供給相關(guān)因素預(yù)測(cè)

37、方法關(guān)鍵的第一步就是分析勞動(dòng)力數(shù)量對(duì)供給的影響。如：對(duì)大學(xué)而言，適當(dāng)?shù)慕M織因素可能是學(xué)生的錄的影響。如：對(duì)大學(xué)而言，適當(dāng)?shù)慕M織因素可能是學(xué)生的錄取數(shù)；對(duì)醫(yī)院而言可能是病人（日）數(shù)；對(duì)零售鞋店可能是取數(shù)；對(duì)醫(yī)院而言可能是病人（日）數(shù)；對(duì)零售鞋店可能是銷售額；對(duì)鋼鐵公司，可能是鋼產(chǎn)量。銷售額；對(duì)鋼鐵公司，可能是鋼產(chǎn)量。v組織因素要有意義，至少必須滿足兩個(gè)條件：組織因素要有意義，至少必須滿足兩個(gè)條件：u與組織基本特性直接相關(guān)，便于根據(jù)這一因素制定組織計(jì)劃。與組織基本特性直接相關(guān)，便于根據(jù)這一因素制定組織計(jì)劃。u所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比。所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比

38、。v某些行業(yè)，特別是勞動(dòng)力數(shù)量與產(chǎn)量不成比例的行業(yè)，選擇某些行業(yè)，特別是勞動(dòng)力數(shù)量與產(chǎn)量不成比例的行業(yè)，選擇合適的組織因素可能有困難。合適的組織因素可能有困難。v第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素v第二步：找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系v第三步：計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率v第四步：確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)以及對(duì)趨勢(shì)的調(diào)整v第五步：預(yù)測(cè)未來(lái)某一年的人員需求量 例4 某醫(yī)院護(hù)士數(shù)量的預(yù)測(cè)。選取組織因素（病人數(shù)/年）為自變量，護(hù)士數(shù)量為因變量歷史上自變量與因變量之間的關(guān)系如下表計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率（護(hù)士數(shù)/病人數(shù)）確立勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)以及對(duì)趨勢(shì)的調(diào)整預(yù)測(cè)未來(lái)護(hù)士的需求量鏈接鏈接某醫(yī)院1974-1986年病人與護(hù)士數(shù)量比例數(shù)年份組織因素勞動(dòng)生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)護(hù)士數(shù)19743 0003/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/6960返 回年份組織因素勞動(dòng)生產(chǎn)率人員需求病人數(shù)/年護(hù)士數(shù)/病人數(shù)護(hù)士數(shù)19743 0003/1560019782 8803/1272019822 8003/1084019861 9203/696019901 4003/41 05019941 5203/41 14019981 6603/41 245對(duì)該醫(yī)院1990-19