薪酬管理作業(yè)參考答案

1、薪酬管理作業(yè)參考答案第一章薪酬及薪酬管理一、思考題1企業(yè)的薪酬系統(tǒng)通常由哪三大部分構成它們各自的作用是什么答：薪酬系統(tǒng)通常由基本工資、獎金和福利組成。基本工資，也叫基本薪酬，是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬?；竟べY的作用：（1）基本生活保障作用：基本工資是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，它為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。（2）確定可變薪酬的依據(jù)。獎金是根據(jù)雇員是否達到或超過某種事先建立的標準、個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的薪酬，是在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的薪酬。獎金是薪酬

2、系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，其目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系。獎金的作用：（1）激勵作用：獎金對于員工具有很強的激勵性，對于企業(yè)績效目標的達成起著非常積極的作用；（2）影響員工未來的行為和工作績效：它有助于企業(yè)強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等多種目的。員工福利與服務一般包括帶薪非工作時間（例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等）、員工個人及其家庭服務（兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險以及養(yǎng)老金等等。福利的作用：（1）為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障；

3、（2）減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，能起到適當避稅的作用；（3）調整員工購買力；（4）能幫助企業(yè)在吸引、保留人才方面確立有利地位。2薪酬有哪些主要功能答：對員工方面功能：（1）經(jīng)濟保障功能：是員工收入的來源；（2）心理激勵功能：員工與企業(yè)達成心理契約，滿足員工的需要；（3）社會信號功能：薪酬往往標志員工在組織中的地位；（4）調節(jié)功能：調節(jié)員工與組織、員工與員工之間的關系。對企業(yè)方面的功能：（1）控制經(jīng)營成本：薪酬水平直接會影響到企業(yè)在勞動市場上的競爭力；但是對于任何企業(yè)來說，薪酬成本都是一塊不容忽視的成本支出。因此，有效地控制薪酬成本支出對于大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營成功來說都具有重大意義。（2）改

4、善經(jīng)營績效：薪酬對于員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績具有直接的影響，薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工的數(shù)量和質量，決定了企業(yè)中的人力資源存量，同時，它還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業(yè)的生產能力和生產效率。（3）塑造和強化企業(yè)文化：薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生很強的引導作用，因此，合理的和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。但是，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在沖突，那么它則會對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀產生嚴重的消極影響，甚至導致原有的企

5、業(yè)文化土崩瓦解。（4）支持企業(yè)變革：企業(yè)變革離不開薪酬的支持，因為薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造出與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效推動企業(yè)變革。對社會方面的功能（1）社會穩(wěn)定功能：一國勞動者的總體薪酬水平還是該國總體社會和經(jīng)濟發(fā)展水平的一個重要指標，合理的薪酬可以滿足人們的多種需要，不斷提高人民的生活質量；一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，則有可能會引發(fā)社會動蕩，帶來許多社會問題。（2）勞動力資源的再分配功能：薪酬作為勞動力價格信號，調節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向；薪酬也調節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。3績效加薪和獎金有

6、什么聯(lián)系和區(qū)別答：聯(lián)系：兩者都與員工績效聯(lián)系在一起，都以績效為衡量依據(jù)。區(qū)別：（1）績效加薪是對員工過去績效的一種獎勵，它是以員工基本薪酬為基礎，績效加薪的百分比往往取決于企業(yè)當年的經(jīng)營業(yè)績以及員工個人的績效評定等級。而獎金的計算公式、收益分享的比率等都是事先確定好的，它以影響員工未來的行為或業(yè)績?yōu)槟康摹＃?）績效加薪一旦確定，就會永久性的增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪就會在上一年已經(jīng)加過薪的基礎上再加薪，從而產生累積作用。而獎金往往只適用于員工和企業(yè)約定的某一績效周期，一旦周期結束，獎金已經(jīng)兌現(xiàn)，過去的約定就不復存在。4 什么是薪酬管理答：薪酬管理是指組織的管理者對本組織員工應當?shù)玫降?/p>

7、薪酬總額、薪酬結構和薪酬形式進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬作出決策，同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性作出評價而后不斷予以完善。5 薪酬管理中的主要難點是什么為什么答：（1）薪酬管理系統(tǒng)的設計必須公平、有效、合法。而三者之間本身矛盾，要達到均衡很難。如企業(yè)員工與同類企業(yè)員工之間進行薪酬對比，如果該員工的薪酬水平高于同類企業(yè)員工的工資，他就會感到公平。但企業(yè)的薪酬水平如果過高，就會形成成本壓力，對企業(yè)利潤產生不利影響，

8、從而在公平性和有效性之間產生矛盾。還有企業(yè)在不守法的情況下會有利于增加收益，因此會在合法性和有效性之間產生矛盾。所以，企業(yè)很難在三者之間找到平衡。（2）公平性本身就是一個復雜的問題。薪酬問題在很大程度上就是一個公平性的問題，而公平性本身就是一個主觀色彩比較濃厚的概念，因此把握起來難度比較大。員工通常通過與他人的對比來評價自己所獲薪酬。即使管理者或其他同事認為他的薪酬已夠高了，但他還是認為不夠。這是因為兩者所掌握的信息和比較在主觀上的評價尺度不同。6 在薪酬管理中需要作出哪些方面的重要決策答：企業(yè)在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的選擇或者是決策，一般的企業(yè)的薪酬管理決策概括為六大類，其中包括薪

9、酬體系、薪酬水平以及薪酬結構三大核心決策以及薪酬形式、特殊群體薪酬以及管理政策三大支持性決策。7 .簡述市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程。答：市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程如圖12所示?？冃Ч芾矶?、討論題1金錢不會激勵員工，它僅僅是保健因素。答：此觀點是錯誤的。保健因素是赫茨伯格提出的，是指那些因素通過的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用的因素。金錢可以是貨幣的代名詞，在企業(yè)員工薪酬中，金錢的表現(xiàn)形式可以是基本薪酬，也可以是獎金和福利。基本薪酬是員工穩(wěn)定的收入，是基本的生活保障。沒有基本薪酬，員工根本不會考慮讓渡自己的勞動力，所以沒有基本薪酬或基本薪酬發(fā)放不足，將會引起員

10、工強烈的不滿，但是它的正常發(fā)放，將被員工視為是必需的，使自己勞動的所得，不會產生激勵作用。獎金則不同，它是與員工績效掛鉤的?？冃瓿傻煤茫瑒t會得到企業(yè)的獎勵，即獎金。正因為金錢的特性，能轉換為其他需求，所以獎金往往對員工具有很強吸引力。從而員工受到激勵，進而促使企業(yè)績效目標的完成。因此，直接就說“金錢不能激勵員工，只具保健作用”是不妥當?shù)摹?快樂的員工是高產的員工。答：此觀點不完全正確。第二章戰(zhàn)略性薪酬管理一、思考題1什么是戰(zhàn)略性薪酬管理答：戰(zhàn)略性薪酬管理將薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，通過設計與企業(yè)內在需求、企業(yè)戰(zhàn)略要求和企業(yè)文化要求相匹配的薪酬管理體系來支撐組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性薪酬管理它的核心是

11、作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。2為什么要從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮薪酬管理答：這是因為企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理和薪酬戰(zhàn)略影響巨大。主要表現(xiàn)在：(1) 企業(yè)戰(zhàn)略決定員工的類型、規(guī)模、數(shù)量結構，從而確定薪酬規(guī)模和支付對象。(2) 企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平和市場工資水平的關系，即企業(yè)要依據(jù)戰(zhàn)略對薪酬支付水平定位。(3) 員工所承擔戰(zhàn)略責任不同，薪酬水平也有差異。(4) 戰(zhàn)略會影響組織薪酬結構的設計。(5) 企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力，從而確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。(6)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向。3戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵是什么答：戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。我們所說的戰(zhàn)略性薪酬決策主要回答以下

12、幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么即薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應該如何調整自己的薪酬戰(zhàn)略（2）如何達成薪酬的內部一致性（3）如何達成外部競爭性（4）如何認可員工的貢獻即基本薪酬的調整的依據(jù)是什么（5）如何管理薪酬系統(tǒng)（6）如何提高薪酬成本的有效性4薪酬戰(zhàn)略與幾個不同的企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配關系是怎樣的答：企業(yè)戰(zhàn)略所要解決的是企業(yè)的擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題通常包括成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構也必然不同。（1）成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略。它又可以被劃分為內部成長戰(zhàn)略和

13、外部成長戰(zhàn)略兩種類型。其中前者是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張。而后者則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者是多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或者是強化其市場地位。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同分擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎

14、金或股票選擇權等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較慷慨的回報。此外，成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決定權，同時，由于公司的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比對他們所從事的具體職位更為關注。當然，內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異決定了兩者在薪酬管理方面也存在一定的不同，其中，采用內部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略

15、要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)維持競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能，從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬的內部一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標準化有比較高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成上來看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場

16、持平或者略高于市場水平的薪酬，但是從長期來看，由于增長速度不快，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。（3）收縮戰(zhàn)略或者精簡戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。由于采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特征特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。此外，像斯坎倫計劃這樣的收益分享計劃，也是在那些面臨財務困難的企業(yè)中率先開始實行的。5薪酬戰(zhàn)略與幾個

17、不同的競爭戰(zhàn)略之間的匹配關系是怎樣的答：企業(yè)競爭戰(zhàn)略所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。通常可以劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領袖戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略三種。企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略不同，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構也必然不同。（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產品的創(chuàng)新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，并把縮短產品由設計到投放市場的時間看成是自身的一個重要目標。這種企業(yè)的一個重要經(jīng)營目標在于充當產品市場上的領袖，并且在管理過程中常常會非常強調客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對于企業(yè)內部的職位等級結構以及相對穩(wěn)定的工作評

18、價等則不是很重視。因此，這種企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往非常注重對于產品創(chuàng)新和新的生產方法和技術的創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵；其基本薪酬通常會以勞動力市場上的通行水平為基準并且會高于市場水平，以幫助企業(yè)獲得勇于創(chuàng)新、敢于承擔風險的人。同時，這種企業(yè)會在工作描述方面保持相當?shù)撵`活性，從而要求員工能夠適應不同環(huán)境的工作需要。（2）成本領袖戰(zhàn)略。所謂成本領袖戰(zhàn)略，實際上就是低成本戰(zhàn)略，即在產品本身的質量大體相同的情況下，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產品這樣一種競爭戰(zhàn)略。因此，追求成本領袖戰(zhàn)略的企業(yè)是非常重視效率的，尤其是對操作水平的要求很高，它們的目標則是用較低的成本去做較多的事情，因此，對于任何事情

19、，它們首先要問的是：“這種做法的成本有效性如何”為了提高生產率，降低成本，這種企業(yè)通常會比較詳細具體地對員工所從事的工作進行描述，強調員工工作崗位的穩(wěn)定性。在薪酬水平方面，這種企業(yè)會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況，本企業(yè)的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是在盡可能的范圍內控制薪酬成本支出。在薪酬構成方面，這種企業(yè)通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重，這一方面是為了控制總體的成本支出，不至于由于薪酬成本的失控導致產品成本上升；另一方面也為了鼓勵員工降低成本，提高生產效率。（3）客戶中心戰(zhàn)略?？蛻糁行膽?zhàn)略是一種以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來

20、贏得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關注的是如何取悅于客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶所提出來的需要，同時還能夠幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需要，企業(yè)最為關心的一個績效指標，到對客戶需要作出反應的速度，并且設法幫助客戶去滿足這些潛在需要。客戶滿意度是這種為了鼓勵員工持續(xù)發(fā)掘服務于客戶的各種不同途徑，以及提這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務的數(shù)量和質量來支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。6什么是全面薪酬戰(zhàn)略答：全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟

21、的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化。（1）基本薪酬。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同

22、時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。（2）可變薪酬。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調可變薪酬的運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠對員工所達成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面，在企業(yè)經(jīng)營不利時可變薪酬還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變

23、薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3福利。全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計劃也是針對企業(yè)的績效并且強調經(jīng)營目標的實現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。7一

24、個好的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系能在哪些方面影響和推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施答：（1）薪酬體系能夠有效的控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢；（2）通過設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納或保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心競爭力的優(yōu)勢；（3）通過設計確保內部公平性的薪酬方案，幫助企業(yè)有效的激勵員工，改變員工的態(tài)度和行為，促進員工行為和組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。二、討論題列舉三種你認為比較熟悉的產品或服務，討論這些產品或服務時處于成長期、成熟期還是衰退期，針對處于不同的產品生命周期的產品或服務提出應采取的薪酬戰(zhàn)略。答：（1）磁帶式便攜隨身聽現(xiàn)在已處于衰退期。因為它耗電量大，還需

25、另外花錢買磁帶才能聽，所以逐漸被比它更小巧、省電，不用額外花錢買磁帶，只需下載的mp3所替代。此時，為維持企業(yè)生存，只能采取跟隨薪酬策略。（2）mp3、mp4屬于成熟期的產品。由于科學技術的發(fā)展進步，生產mp3、mp4的成本越來越低，其容量越來越大，價格越來越便宜，基本上在既定消費人群中已普及，所以采取匹配薪酬戰(zhàn)略。（3）高級家政服務人員的職業(yè)處于成長期。因為一般的家政服務人員素質不是不高，不能滿足高收入家庭的服務需求，而新興的高級家政服務人員素質高、能力強，深受高收入家庭的歡迎。因而為激起更多的人放棄狹隘的、不愿從事“保姆”工作的淺層想法，需采取領先薪酬戰(zhàn)略。第三章薪酬體系一、思考題1什么是

26、職位薪酬體系職位薪酬體系的主要特點是什么職位薪酬體系有什么優(yōu)缺點實施職位薪酬體系需要具備什么條件答：職位薪酬體系就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。職位薪酬體系的主要特點：員工擔任什么樣的職位就有什么樣的薪酬，與新興的技能薪酬體系和能力薪酬體系相比，職位薪酬體系在確定基本薪酬的時候基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。職位薪酬體系的優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。晉升和基本薪酬增加之間的

27、連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。職位薪酬體系的缺陷：由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。實施職位薪酬體系需要具備的條件：職位的內容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化。職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。2職位薪酬體系暗含著什么樣的假定答：擔任某一種

28、職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當?shù)哪芰?，它不鼓勵員工擁有跨職位的其他職能。3職位薪酬體系的設計流程是怎樣的答：職位薪酬體系的設計流程：要考慮內外部的公平。就外部公平來講，首先需進行薪酬調查，然后進行薪酬水平定位。就內部公平來講，首先做工作分析，其次編寫職位說明書，再次作職位評價，最后劃分職位結構。根據(jù)上述工作確定職位薪酬體系。4什么是職位評價職位評價的目的包括那些方面常用的職位評價方法包括哪幾種答：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程，它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)的。職位評價的目的：（1）建立職位等級結構

29、即薪酬結構。（2）重新構建職位等級結構即薪酬結構，以解決員工對原薪酬結構的不滿或發(fā)生的爭端。（3）當組織文化或組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，重構職位結構，以支撐組織戰(zhàn)略或文化。常用的職位評價方法包括：（1）排序法、（2）分類法、（3）要素計點法、（4）要素比較法。5職位評價是基于什么基本假設答：職位評價是基于這樣一些基本假設基礎之上的：第一，根據(jù)職位對組織目標的達成所作出的貢獻來支付薪酬的做法是合乎邏輯的；第二，在基于員工所承擔的職位的相對價值來確定員工的報酬的情況下，員工們會感到比較公平；第三，組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結構而促成企業(yè)目標的實現(xiàn)。6什么是交替排序法其依據(jù)的心理學原理是什么

30、答：交替排序法是指評價者首先從待評價職位中找出價值最高的一個職位，然后再找出價值最低的一個職位，然后再接著從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此循環(huán)，直到所有的職位都被排列起來為止。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交替排序法來克服簡單排序的缺點。7什么是要素計點法要素計點法的操作步驟是什么答：要素計點法要求首先確定組織為評價職位的價值所需要運用的若干報酬要素，然后對每個報酬要素進行等級劃分和界定，并賦予不同的點值，一旦分別確定了每一種職位中的每一個報酬要素實際處于的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的

31、點值進行加總就可以得出該職位的總點值，最后再根據(jù)每一種職位的總點值大小對所有職位進行排序，即可完成之為評價過程。計點法的操作步驟：步驟一：進行職位分析。步驟二：選擇合適的報酬要素。步驟三：對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定。步驟四：確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的“權重”或者相對價值。步驟五：確定每一種報酬要素在內部不同等級或水平上的點值。步驟六：運用這些報酬要素來評價每一職位。步驟七：將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結構。8什么是報酬要素如何選取報酬要素如何確定各報酬要素的權重及等級定義答：報酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價

32、值、有貢獻的工作的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。因而，報酬要素實際上是在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。報酬要素是能夠為各種職位的相對價值的比較提供客觀依據(jù)的職位特性。報酬要素必須滿足以下條件：（1）以工作本身為基礎；（2）以組織的戰(zhàn)略和組織的價值觀為基礎的；（3）利益相關者能夠接受。選取報酬要素的標準：（1）報酬要素應與總體上的職位價值有某種關系。（2）報酬要素能夠界定和量化。（3）報酬要素對所有職位具有共同性。（4）報酬要素必須涵蓋組織愿意為之支付報酬的與職位要求有關的所有內容。（5）報酬要素必須與被評

33、價職位有相關關系。（6）報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊現(xiàn)象。（7）報酬要素的數(shù)量便于管理。確定各報酬要素的等級定義的方法：選擇了報酬要素之后，就應該對每一個報酬要素的各種不同等級水平進行界定。每個等級可根據(jù)基準職位中有代表性的技能、任務和行為來確定。每一種報酬要素的等級數(shù)量取決于組織內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。差異程度越高，則報酬要素的等級數(shù)量就需要越多，反之，則會相對較少一些。在劃分要素等級時，需要注意：各個等級之間差別程度應盡可能相等。例如，等級1與等級2之間的差別應接近于等級4與等級5之間的差別，因為點數(shù)差別是一致的。不宜劃分太多的等級。使用過多的等級，往往會使評價者很難

34、準確地選出恰當?shù)牡燃?。這又會降低評價體系的可接受性。在描述等級的標準時，盡可能地運用容易理解的術語，讓人們非常清楚如何將這些等級運用于各類職位。確定各報酬要素的權重的方法：報酬要素在總體報酬要素體系中所占的權重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演角色的重要性程度。確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占有的權重的方法通常有經(jīng)驗法和統(tǒng)計法兩種。經(jīng)驗法是運用管理人員的經(jīng)驗或一致性共識來進行決策，要求評價人員通過討論共同確定不同報酬要素的比重。統(tǒng)計法是要求每一個基準職位都確定一個總價值公式，然后可運用多元回歸等統(tǒng)計技術來確定每一種報酬要素在所有這

35、些職位中所應該占的權重。9.什么是要素比較法要素比較法的操作步驟是什么答：要素比較法是指通過多次選擇報酬要素，并根據(jù)報酬要素對職位進行排序，然后對職位在報酬要素的得分通過加權得出總分，最后根據(jù)總分對職位進行排序。要素比較法的操作步驟：步驟一：進行工作分析。步驟二：獲取職位信息，確定報酬要素。如選擇以下報酬要素：（1）心理要求（2）身體要求（3）技術要求（4）所承擔的職責（5）工作條件步驟三：選擇典型職位。步驟四：根據(jù)典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。步驟五：將每一典型職位的薪酬水平分配到其內部的每一個報酬要素上去。步驟六：根據(jù)每個典型職位內部的每一報酬要素的價值來分別對職位進行多

36、次排序。步驟七：根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的典型職位。步驟八：建立典型職位報酬要素等級基準表。步驟九：使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。10什么是技能薪酬體系技能薪酬體系的主要特點是什么技能薪酬體系有什么優(yōu)缺點答：技能薪酬體系一一是指根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪酬體系的主要特點：員工所獲得的薪酬是與知識、一種或多種技能以及能力而不是職位聯(lián)系在一起的。換而言之，組織更多的是依據(jù)員工所擁有的工作相關技能而不是其承擔的具體工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或

37、是已有技能的改善。技能薪酬體系的優(yōu)點：第一，技能薪酬體系向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能，提高員工在完成同一水平層次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性，從而有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革。第二，技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解。第三，技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。第四，技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，這是因為員工的技能區(qū)域擴大使得他們能夠在自己的同伴生病、流動或者其他原因而缺勤的情況下替代

38、他們的工作，而不是被動等待。第五，技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成。技能薪酬體系的缺點：第一，由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況。第二，技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。第三，技能薪酬體系的設計和管理都要比職位薪酬體系更為復雜，因此它會要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。最后，盡管技能薪酬計劃能夠有效地對今天這種角色多元化和技能推動型的工作進行排序和提供報酬，最終幫助組織

39、來改變員工的行為和改善績效，但是它本身卻并非是在現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略基礎上的一種激進的飛躍。11技能薪酬體系的設計流程是什么答：技能薪酬體系的設計流程是：建立技能薪酬體系設計小組。 進行工作任務分析。 評價工作任務，創(chuàng)造新的工作任務清單。 確定技能等級并為之定價。 技能的分析、培訓與認證。12什么是能力薪酬體系能力薪酬體系的主要特點是什么能力薪酬體系有什么優(yōu)缺點答：能力薪酬體系是指組織根據(jù)員工能力的高低給員工支付薪酬的一種基本薪酬制度。能力薪酬體系的主要特點：根據(jù)員工能力支付薪酬。能力薪酬體系的優(yōu)點：(1) 鼓勵員工對自己的發(fā)展負責，使員工對自己的工作發(fā)展生涯有控制力。(2) 能使員工承擔更多更廣泛的

40、責任，而不是職位說明書上規(guī)定的責任。(3) 減少組織在組織變革、組織重組時的阻力，提高組織的靈活性和適應性。能力薪酬體系的缺點：(1) 基于能力的薪酬體系，通常需要周期性評估員工的能力，因此需要更新員工能力的評估體系來評估員工能力，給企業(yè)管理增加難度。(2) 增加了組織的人工成本。第四章薪酬水平及外部競爭性一、思考題1什么是薪酬水平什么是薪酬的外部競爭性薪酬水平及外部競爭性對企業(yè)有什么影響答：薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。薪酬的外部競爭性通常把一個企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小稱之為薪酬的外部競爭性。對外部競爭性的理解不能再籠統(tǒng)

41、的說是兩企業(yè)平均薪酬水平比較高低，其比較基礎而是更多的落在不同組織之中的類似職位或類似職位族之間。因為簡單的平均薪酬比較沒考慮企業(yè)的內部薪酬差距，因而無法看到重要職位與不重要職位間的薪酬差距，及也許差距大的平均薪酬反而小，在競爭市場上平均薪酬水平高的企業(yè)也許是因為內部薪酬差距少，在吸收企業(yè)重要人才方面就會缺少競爭力。因此，薪酬外部競爭性應落實導致位于職位族上。薪酬水平及外部競爭性對企業(yè)的影響： 吸引、保留和激勵員工。企業(yè)支付的薪酬水平過低，將很難找到合適的員工；另外，較高薪酬還有利于防止員工機會主義行為激勵員工工作，降低監(jiān)管費用。 增強企業(yè)的實力。 控制勞動力成本。薪酬水平的高低是與企業(yè)總成本

42、相關的。 塑造企業(yè)形象。薪酬水平直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，也顯示了企業(yè)支付能力及對人力資源的態(tài)度。2常見的薪酬水平及外部競爭性決策包括哪幾種類型它們各自的優(yōu)缺點是什么答：常見的薪酬水平及外部競爭性決策類型包括：（1）薪酬領袖政策優(yōu)點：較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者，因此，高薪一方面有利于企業(yè)在較短時間內獲得大量需要的人才，解決比較緊急的人員需求；另一方面還使得企業(yè)可以提高它們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質量。高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用，這是因為求職者通常清楚，較高的薪水往往意味著企業(yè)對員工的能力有較高要求，或

43、者是未來工作的壓力會比較大，因此，那些低素質的和達不到任職資格要求的求職者往往會通過自我選擇而避免選擇這種支付較高薪酬的企業(yè)，這樣，企業(yè)在甄選方面所需要花費的人力物力就可以相應減少。較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效（努力工作以防止被解雇），從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過程進行監(jiān)督而產生的費用。較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪加酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本。較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。缺點：充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業(yè)支付較高的薪酬雇用了大批有能力的

44、員工，但是，企業(yè)如果不能通過工作的組織與設計以及對員工的管理實現(xiàn)較高水平的利潤，即將高投入轉化為高回報，那么高薪給企業(yè)帶來的就不是資本，而是一種負擔了。（2）市場追隨政策優(yōu)點：企業(yè)的風險較小，能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作。缺點：采用這種薪酬政策的企業(yè)雖然能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，但在吸引那些優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。 采用這種薪酬政策的企業(yè)還要注意隨時根據(jù)外部市場的變化調整薪酬水平，以使之與市場薪酬水平保持一致，但是這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)可能是在一些優(yōu)秀的員工離職后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。（3）市場拖后政策優(yōu)點：有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)

45、他們的團隊意識，并進而改善績效。缺點：實施這種政策的企業(yè)，員工的流失率較高，對于吸引高質量的員工非常不利，會削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力。（4）市場混合政策優(yōu)點：市場混合政策最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性，對于勞動力市場上稀缺人才以及企業(yè)希望長期保留的關鍵職位上的人采取薪酬領袖政策，對于勞動力市場上的富裕勞動力以及鼓勵流動的低級職位上的員工采取市場匹配政策甚至拖后政策，既有利于公司保持自己在勞動力市場上的競爭力，同時又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。此外，通過對企業(yè)薪酬構成中的組成部分采取不同的市場定位戰(zhàn)略，還有利于公司傳遞自己的價值觀以及達成自己的經(jīng)營目標。缺點：多種薪酬策略的采用，會

46、帶來管理上的難度，易增加管理費用；薪酬分配沒有統(tǒng)一的標準，易使員工產生不穩(wěn)定的情緒，有不公平感。3什么是薪酬調查薪酬調查的目的是什么答：薪酬調查指企業(yè)運用各種合法的手段搜集各種相關企業(yè)的各職位的薪酬水平及相關信息，再對搜集到的薪酬信息，進行統(tǒng)計和分析，確定本企業(yè)當前的薪酬水平，相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位和經(jīng)營績效來確定本企業(yè)的薪酬水平，甚至薪酬結構。薪酬調查的目的是： 調整薪酬水平 調整薪酬結構 估計競爭對手的勞動力成本 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。4薪酬調查的主要步驟以及實施要點是什么答：薪酬調查的實施步驟：I。準備階段A. 根據(jù)需要審

47、查已有薪酬調查數(shù)據(jù)，確定調查的必要性及實施方式。B. 選擇準備調查的職位及其層次典型職位具備的條件：眾所周知；工資情況較穩(wěn)定；從事的人數(shù)較多；能代表企業(yè)一個完整的職位結構。C. 界定勞動力市場的范圍，明確作為調查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量D. 選擇所要搜集的薪酬信息內容 基本薪酬及其結構；年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付。股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃。各種補充福利計劃。其他。n。實施階段E. 設計薪酬調查問卷F. 寄發(fā)并搜集調查問卷川整理和分析階段G. 整理和分析數(shù)據(jù)頻度分析；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析H. 撰寫薪酬調查報告 綜合性分析報告；專項性分析報告5如何進行薪酬數(shù)據(jù)分析答：薪酬數(shù)據(jù)

48、分析方法一般有： 頻度分析。即：將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從高到低進行排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的公司的數(shù)目。這是一種直觀的分析方法，一般用直方圖來顯示結果。 趨中趨勢分析。又可進一步細分為：(1) 簡單平均數(shù)或非加權平均數(shù)。在操作層面上，它通常是將與特定職位對應的所有數(shù)據(jù)簡單相加，再除以參與調查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。(2) 加權平均數(shù)。在這種分析中，不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)將會被賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一公司中在同種職位上工作的員工人數(shù)。(3) 中值。這種做法實際上是將搜集到的薪酬數(shù)據(jù)進行升冪或降冪的排列，然后取恰好位于中間職位上的那個薪酬水平數(shù)值。 離

49、散分析。(1)百分位。(2)四分位。 回歸分析。二、案例分析題(一)資料(略)諾基亞的薪酬管理（二）案例思考題A:1. 諾基亞公司薪酬體系的主要內容。答：諾基亞公司薪酬體系是采用職位薪酬體系。從內部公平性和外部競爭性兩方面來考慮的。在內部公平性方面：以績效體系為基礎，幫助員工明確工作目標，認識自己的潛力以及在某崗位所需要的技能和培訓，讓員工獲得高績效，從而領取高工資，因而讓員工感到受到了尊重與公平待遇。外部競爭性方面：諾基亞既保持競爭力又控制運營成本，引入了一個薪酬參數(shù)，并每年調用一定的人力財力使每層次的比較率保持在1間，所以諾基亞客觀有效保持了薪酬在行業(yè)內的競爭力，又控制了運營成本。此外，其

50、基本工資隨等級的升高而遞增，現(xiàn)金補助隨等級升高而降低，績效獎金隨等級升高而升高。2.諾基亞公司的薪酬體系設計原則是什么為什么要這樣設計答：諾基亞公司的薪酬體系設計原則是：保持內部公平性與外部競爭性相結合的原則。原因： 保持內部公平性是企業(yè)保留住人才，維持企業(yè)協(xié)調的基本保證，外部競爭性則是吸引企業(yè)合適優(yōu)質人才的保證，有助于提高企業(yè)在行業(yè)內的競爭力。 若只關注保持內部公平性，可能會令企業(yè)內部員工之間的相互比較沒有不滿的，但若同行業(yè)的同層次員工比較有差距的，同樣會因不滿而有員工流失現(xiàn)象，且在招募合適優(yōu)質員工方面也不占優(yōu)勢。 若只關注外部競爭性，也同樣會造成員工的不滿不利于企業(yè)發(fā)展，因此內部公平性與外

51、部競爭性是必須結合在一起的。3 諾基亞公司在薪酬方面是從哪些方面做到讓員工工作滿意的答：員工滿意的方面： 利己利人，企業(yè)的目標與員工的目標具有共存性，在為實現(xiàn)企業(yè)目標前提下，幫助員工實現(xiàn)其個人目標； 在薪酬的公開性方面，以績效體系為基礎，另外設定薪酬參數(shù)比較率，來可觀的確定不同層次員工的薪酬水平； 對貢獻大的人員同樣也應該區(qū)別對待，通過薪酬差別來認可其工作的重要性，讓員工不失工作的積極性； 注重本土化與人性化的薪酬制度，諾基亞根據(jù)中國節(jié)日或員工生日發(fā)放福利，表現(xiàn)出對中國文化和中國員工的尊重，被確定的組織認同得到滿足。4 諾基葉公司薪酬體系對于我國企業(yè)薪酬管理有哪些重要啟示答：啟示： 企業(yè)的利益

52、應與員工的利益相結合起來來考慮，企業(yè)要實現(xiàn)自己的目的，首先要為員工創(chuàng)造條件，讓員工明白企業(yè)的意圖； 兼顧公平又注重效率，不僅要注重企業(yè)內部同層次薪酬差距，還要考慮到對企業(yè)精英工作的認可，既對低層次員工開拓更廣闊的上升空間，又表現(xiàn)出極大的積極性； 要注重對員工“受尊重，被確定”的組織認同需求的滿足，中國企業(yè)可能會關注到在中國節(jié)日發(fā)放員工福利，而對員工生日之類的關注則很少，因此要加強對員工的體貼關照，即，要讓員工把企業(yè)當成自己的家，首先要給員工家的感覺。B:二、案例分析題1簡述諾基亞公司的薪酬體系的主要內容。答:諾基亞公司的薪酬體系主要內容是:利用比較率的方式確定本公司的薪酬水平，然后再在公司內按

53、照級別進行各員工薪酬的確定。級別越高則薪酬越高。2諾基亞公司的薪酬體系設計原則是什么為什么要這樣設計答:諾基亞公司的薪酬體系設計原則是重視高質量員工的薪酬問題。因為諾基亞公司屬于高新產品的生產與開發(fā)型公司，很多重要的工作，象研發(fā)，高層管理者的工作對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。為了公司的穩(wěn)定和長遠利益的發(fā)展，薪酬設計必須讓高質量員工獲得滿意，才能穩(wěn)定他們，激發(fā)他們更大的工作積極性，為企業(yè)做出更大貢獻。3諾基亞公司在薪酬方面從哪些方面做到讓員工滿意答：1）諾基亞在薪酬體系中引入的重要參數(shù)一一比較率，為了讓比較率保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場調查公司進行大規(guī)模

54、的市場調查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平做適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1的區(qū)間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。2）在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第三個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。因為高層員工的

55、績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的。3）排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。第五章薪酬結構設計一、思考題1什么是薪酬結構完整的薪酬結構包括那幾個方面的內容答：薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。一個完整的薪酬結構包括這樣幾項內容：一是薪酬的等級數(shù)量；二是同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值）；三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。2什么

56、是薪酬變動范圍與薪酬變動比率如何根據(jù)企業(yè)的需要確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率答：所謂薪酬變動范圍，也可以被稱為薪酬區(qū)間，它實際上是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，從最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。企業(yè)在進行薪酬結構決策時，可能會根據(jù)不同的情況來分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率，不同薪酬等級的薪酬變動比率通常可以在10%150%之間浮動。在通常情況下，薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需的技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比

57、率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些。其原因在于，較低的職位所承擔的責任以及對企業(yè)的貢獻是有限的，它所要求的技能員工也很快就能學會，所以如果在這些薪酬等級上確定比較大的薪酬變動比率一方面不利于企業(yè)控制成本；另一方面也不符合這些職位對企業(yè)的實際貢獻以及外部勞動力市場上的平均薪酬水平狀況。然而，由于從事這些職位工作的員工通常在組織中還會有較大的晉升空間，因此，如果員工希望獲得超過這些薪酬等級上限的薪酬水平，他們可以通過謀求獲得晉升或者是技能的提高來進入更高一層的薪酬等級。相反，對于已經(jīng)達到較高職位等級的員工來說，一方面這些職位所承擔的責任以及對企業(yè)的貢獻比較大，所要求的技能也難以掌握，需要花費的時間較長，并且在這些職位上工作的員工的努力程度對于企業(yè)的經(jīng)營結果影響會很大，因此，較大的薪酬變動率有利于對績效不同的員工支付不同的薪酬，從而鼓勵他們努力工作；另一方面，擔任這些職位的員工的