績效管理---績效監(jiān)控

1、績效管理 績效監(jiān)控工管1201班：羅廷佩 張文杰 常樂 柏興增案例小張的辭職信 小張是一家電信公司的項目經(jīng)理,在公司里一直干得很不錯。幾天前,他突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上。信中是這樣寫的： 黃總：您好！ 我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡建設速度實在太快了，這也是同行業(yè)中公認的速度。但您是否知道，為了能完成公司的目標，我們多少個周末沒有休息，多少個夜晚沒有睡覺呀？ 雖然您交給我的任務我并不總是完成的那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難?。∈聦嵣?，困難我可以自己來克服，但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是最后才知道。說老實話，我很懷念自己在原

2、來公司的日子，那時雖然掙得工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時地走到我們的座位旁與我們聊天，出差在外的時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與老板們開會，總共向我們講過幾句話我現(xiàn)在都可以記得。我真的很盼望著與您溝通，那天我發(fā)了一個電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。因此我決定不再等下去了。 很抱歉在公司這么忙的時候離開。 此致 敬禮張 2008年5月6日員工心目中的領導員工心目中的領導專業(yè)公司專業(yè)公司的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時候進行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，在什么時候進行調(diào)查，也無論

3、什么職業(yè)，60%60%至至75%75%的員工認為工作中最糟糕和最大壓力來的員工認為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司。自于他們的直接上司。專業(yè)公司專業(yè)公司提出，在美國不稱職的經(jīng)營管理者的提出，在美國不稱職的經(jīng)營管理者的基本比率占到基本比率占到60%60%至至75%75%，中國人估計過去，中國人估計過去1010年年里至少里至少80%80%的高級主管是失敗的。的高級主管是失敗的。員工心目中的領導員工心目中的領導專業(yè)公司對一家航空公司進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：不稱職的專業(yè)公司對一家航空公司進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到管理者占到50%50%，報告顯示。最普遍的兩類抱怨是：，報告顯示。最普遍的兩類抱

4、怨是： 管理者不愿履行權(quán)威（管理者不愿履行權(quán)威（20%20%），不愿面對問題和沖），不愿面對問題和沖突，缺乏自信；突，缺乏自信； 管理者甚至欺壓下屬（管理者甚至欺壓下屬（60%60%）例如：嚴密監(jiān)控，讓）例如：嚴密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機會，視下屬為蠢人。員工沒有喘息機會，視下屬為蠢人。目錄概述概述1.領導風格領導風格2.績效輔導績效輔導3.一、績效監(jiān)控的過程 績效監(jiān)控是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證他們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。 此階段管理者的兩項任務：1. 通過溝通對員工工作給予支持，并修正工作任務與目標間的偏差。2. 記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息

5、。一、績效監(jiān)控的過程 績效監(jiān)控的目的：通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。 績效監(jiān)控的內(nèi)容：在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成，以及這一過程中的態(tài)度和行為。一、績效監(jiān)控的過程 績效監(jiān)控的關(guān)鍵點1. 管理者領導風格的選擇和績效輔導水平；2. 管理者與下屬之間績效溝通的有效性；3. 績效評價信息的有效性。二、領導風格 員工不喜歡什么樣的管理者1. 主管人員在別人面前批評某個員工2. 把壞情緒發(fā)泄到員工身上3. 與下屬缺乏溝通的主管人員4. 言行前后不一致的主管人員5. 總以老眼光看人 績效管理中的一線經(jīng)理二、領導風格 績效管理主管領導風格的選擇1. 領導情境理論領導情境理論使用兩

6、個領導維度：任務行為和關(guān)系行為低任務低任務 高關(guān)系高關(guān)系高任務高任務 高關(guān)系高關(guān)系低任務 低關(guān)系低關(guān)系 高任務任務行為關(guān)系行為二、領導風格情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。領導的成功來自于選擇正確的領導風格，赫塞和布蘭查德認為下屬的成熟度水平是權(quán)變變量。兩個領導維度：任務與關(guān)系四種領導方式二、領導風格低關(guān)系低關(guān)系低任務低任務參與參與推銷推銷高任務高任務低關(guān)系低關(guān)系授權(quán)高關(guān)系低任務高任務高關(guān)系指示高高中中低低M4M3M2M1二、領導風格下屬可以接納也可以拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度個體完成某項具體任務所具有的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識、技能、經(jīng)驗心理成熟

7、度：做事的意愿和動機。M4：有能力，愿意 ； M3：有能力，不愿意；M2：沒有能力，愿意；M1：沒有能力，不愿意；下屬在領導中的作用二、領導風格 領導方式情境領導模式對于領導者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長與孩子的關(guān)系。當孩子越來越成熟并能承擔責任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認了四種具體的領導風格-從高度的指示型至高度的放任型。二、領導風格 最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。 當下屬對于某一項任務既無能力又不情愿時，領導者就需要給他們明確而且具體的指示。 如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領導者需要表現(xiàn)出高任務行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理

8、上領會領導者的意圖； 如果下屬有能力卻不愿從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風格； 如果下屬既有能力又愿意，則領導者不需要做太多事情。二、領導風格 領導者的類型指示型：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。參與型:領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領導者提供很少的支持或者指導，由下屬自己決定。二、領導風格 豪斯的四種領導行為指示型領導者：讓下屬指導期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并如何完成任務給予具體指示；支持型領導者：十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個人需求；成就取向型的領

9、導：設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。二、領導風格 兩種情境變量 一類是下屬工作環(huán)境特征 另一類是下屬個性特點 例如：u 與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務相比，當任務不明或者壓力過大時，指示型領導會帶來更高的滿意度。u 當下屬完成結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領導會帶來更高的員工績效和滿意度u 對于認知能力強或者經(jīng)驗豐富的下屬來說，指示型的領導可能被視為累贅多余。u 內(nèi)控型下屬對參與型領導更為滿意。u 當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功地工作績效。路徑-目標理論下屬特性u能力u人格指標指向工作環(huán)境的特征u任務結(jié)果u正式職權(quán)系統(tǒng)領導行為u指導u支持u參與u成就導向結(jié)果u高績效u高滿意三、績效輔導 績效輔導就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。三、績效輔導 輔導時機正在學習新技能時正在從事一項任務，而你認為如果他們采取其他辦法會更加有效的完成任務時被安排參與一項大的或者非同尋常的項目時面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機會時未能按標準完成任務時剛結(jié)束培訓學習時皮格馬利翁效應三