項目成本管理

1、編制肖銳版本V2.01.了解項目成本管理的過程與活動要素2.掌握項目成本管理的常用工具與方法3.了解項目成本管理的目的課程目標項目成本管理過程組主要內容4規(guī)劃成本管理1估算成本2制定預算3控制成本45規(guī)劃成本管理規(guī)劃進度管理：是為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目中為如何管理項目成本提供指南和方向。1、項目管理計劃2、項目章程3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷 2、分析技術3、會議工具與技術6規(guī)劃成本管理輸出工具與技術項目管理計劃-用于制定成本管理計劃范圍基準：包括項目范圍說明書和WBS詳細信息，可用于成本估算和管理進度基準

2、：定義了項目成本將在何時發(fā)生其他信息：與成本相關的進度、風險和溝通決策等信息項目章程-規(guī)定了項目總體預算，可據(jù)此確定詳細的項目成本。輸入規(guī)劃成本管理事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 輸出工具與技術專家判斷-基于歷史信息，專家判斷可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解。會議-舉行規(guī)劃會議來制定成本管理計劃輸入規(guī)劃成本管理分析技術-在制定成本管理計劃時，可能需要選擇項目籌資的戰(zhàn)略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資等。可用的技術包括（但不限于）：投資回收期、投資回報率、內部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值。 1、投資回收期： 也稱返本期，分為靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期，通常情況下只進行技術方案靜

3、態(tài)投資回收期計算分析。 靜態(tài)投資回收期是在不考慮資金時間價值的條件下，以技術方案的凈收益回收其總投資所需要的時間，一般以年為單位。 CI-技術方案現(xiàn)金流入量CO-技術方案現(xiàn)金流出量 t-技術方案靜態(tài)投資回收期 n工具與技術估算活動持續(xù)時間PT0tt0CO)(CI1、投資回收期： n工具與技術估算活動持續(xù)時間-250-300-200-100-1080160投投 資資 回回 收收 期期 累累 計計 凈凈 現(xiàn)現(xiàn) 金金 流流 量量 開開 始始 出出 現(xiàn)現(xiàn) 正正 值值 的的 年年 份份 上上 年年 累累 計計 凈凈 現(xiàn)現(xiàn) 金金 流流 量量 當當 年年 凈凈 現(xiàn)現(xiàn) 金金 流流 量量T-1+T = 5-1+

4、 |-10| / 90 = 4.1年04年32156250509010080901002、凈現(xiàn)值： 是指項目在壽命期內各年的凈現(xiàn)金流量（CICO）t，按一定的折現(xiàn)率i，折現(xiàn)到期初時點的現(xiàn)值之和，其表達式為：n工具與技術估算活動持續(xù)時間04年321t-1t某技術方案投資現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)如下表所示，計算該技術方案的靜態(tài)投資回收期。案例分析1計算期012345678現(xiàn)金流入 -80012001200120012001200現(xiàn)金流出 -600900500700700700700700凈現(xiàn)金流量 -600-900300500500500500500累計凈現(xiàn)金流量 -600-1500 -1200-700-

5、2003008001300 某維護項目公司計劃花費400萬元配置交通工具；但每年可節(jié)省交通工具租賃費用100萬元,基準折現(xiàn)率取8%，經(jīng)濟壽命為5年，殘值為100萬。租車還是買車？案例分析2第第0年年第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年Cl-Co-400 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (1+i)t1.00 1.08 1.17 1.26 1.36 1.47 (Cl-Co)/(1+i)t-400.00 92.59 85.73 79.38 73.50 68.06 某項目為滿足某種產(chǎn)品的市場需求，擬提出新建、擴建、改建三個方案；方案中銷路好

6、的概率0.3，銷路一般的概率0.5，銷路差的概率0.2。不同銷路的損益值如下。項目擬經(jīng)營10年，請用凈現(xiàn)值模型作出決策。案例分析3損益表單位：萬元方案好P=0.3一般P=0.5差P=0.2需要投資新建50251020擴建4020810改建251255 輸出工具與技術成本管理計劃-是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。計量單位精確度準確度組織程序鏈接控制臨界值績效測量規(guī)則報告格式過程描述其他細節(jié)輸入規(guī)劃成本管理主要內容16規(guī)劃成本管理1估算成本2制定預算3控制成本417估算成本估算成本：是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的

7、成本數(shù)額。在啟動階段可得出項目的粗略量級估算，其區(qū)間為25%到+75%；之后，隨著信息越來越詳細，確定性估算的區(qū)間可縮小至-5%到+10%。1、成本管理計劃2、人力資源管理計劃3、范圍基準4、項目進度計劃5、風險登記冊6、事業(yè)環(huán)境因素7、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷 2、類比估算3、參數(shù)估算4、自下而上估算5、三點估算6、儲備分析7、質量成本8、項目管理軟件9、賣方投標分析10、群體決策技術工具與技術18估算成本輸出工具與技術成本管理計劃-規(guī)定了如何管理和控制項目成本，包括估算活動成本的方法和需要達到的準確度。人力資源管理計劃-提供了項目人員配備情況、人工費率和相關獎勵/認可方案，是制定項目成

8、本估算時必須考慮的因素。 輸入估算成本事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 范圍基準項目進度計劃風險登記冊思考題：風險只會帶來項目的成本增加，所以我們不可能來利用風險。輸出工具與技術專家判斷-可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解。參數(shù)估算輸入估算成本類比估算自下而上的估算儲備分析三點估算質量成本賣方投標分析項目管理軟件群體決策技術1、三點估算法：使用三種估算值來界定活動成本的近似區(qū)間，可以提高活動成本估算的準確性。 最可能成本（Cm）-對所需進行的工作和相關費用進行比較現(xiàn)實的估算，所得到的活動成本。 最樂觀成本（Co）-基于活動的最好情況，所得到的活動成本。 最悲觀成本（Cp）-基于活動的最

9、差情況，所得到的活動成本。 貝塔分布 ：Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6 、標準差= （Cp- Co）/6 n工具與技術估算成本2、儲備分析：為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為“應急費用”）。 應急儲備-是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險，以及已經(jīng)制定應急或減輕措施的已識別風險。 管理儲備-是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。 n工具與技術估算成本輸出工具與技術活動成本估算-對完成項目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是匯總的或詳細分列的。輸入估算成本估算依據(jù)關于估算依據(jù)的文件（如

10、估算是如何編制的）； 關于全部假設條件的文件； 關于各種已知制約因素的文件； 對估算區(qū)間的說明（如“10 000歐元10%”就說明了預期成本的所在區(qū)間）； 對最終估算的置信水平的說明。 項目文件更新課堂練習題241.下列哪項不屬于估算成本過程的輸入？（） A.工作分解結構、項目進度計劃 B.人力資源計劃、工作分解結構詞典 C.質量成本、項目進度計劃 D.風險登記冊、項目進度計劃2. 項目的投資回收期是指（）。 A.還清項目所有貸款所需的時間 B.從項目開始到項目獲得的累計利潤等于項目成本所需的時間 C.公司為啟動項目而取得足夠的本金所需要的時間 D.在項目投產(chǎn)后，公司收回股權投資所需的時間3.

11、 沉沒成本是（）。 A.管理儲備中還沒有用于項目的資金 B.已經(jīng)列入項目預算的人力資源成本 C.為了防止過去的努力白費，而在進行決策時必須考慮的成本 D.已經(jīng)花掉的資金，無論其用途是否合理主要內容25規(guī)劃成本管理1估算成本2制定預算3控制成本426制定預算制定預算：是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據(jù)此監(jiān)督和控制項目績效。 思考題：既然我們在成本估算中已經(jīng)對項目成本作出了統(tǒng)計合成，為什么還需要進一步的制定項目預算？二者的差異是什么？1、成本管理計劃2、范圍基準3、活動成本估算4、估算依據(jù)5、項目進度計劃6、資源日歷7、風險

12、登記冊8、協(xié)議9、組織過程資產(chǎn)輸入1、成本匯總2、儲備分析3、專家判斷4、歷史關系5、資源限制平衡工具與技術27制定預算輸出工具與技術成本管理計劃-描述將如何管理和控制項目成本。輸入制定預算項目進度計劃-包括項目活動、里程碑、工作包和控制賬戶的計劃開始和完成日期。資源日歷范圍基準活動成本估算估算依據(jù)風險登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)輸出工具與技術成本匯總專家判斷輸入制定預算儲備分析歷史關系資金限制平衡1、資金限制平衡：應該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。 n工

13、具與技術制定預算 在實際的項目運用當中，資金流動在時機上具有一定的時間差和在支付方式上具有一定的機動性。合理的調配資金的運用時機和采用靈活的支付方式是本項目資金流平衡的關鍵。建議如下：控制項目部分工程款的支付時間；考慮靈活的支付方式，如分包單位的墊資承包；如從材料供應方賒材料方式，以減緩資金壓力 在現(xiàn)金流出方面保證按計劃順利完成，并能及時回款，如改善合同回款條款；如項目金額較大，考慮融資渠道在現(xiàn)金流入方面輸出工具與技術成本基準輸入制定預算項目資金需求-根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準中既包括預計的支出，也包括預計的債務。項目文件更新1、成本基準：成本基準是

14、經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結果進行比較的依據(jù)。 n輸出制定預算1、成本基準：成本基準是不同進度活動經(jīng)批準的預算的總和。 n輸出制定預算以下為某公司中標某運營商服務工程后的預算分析，該表是否符合預算輸出要求：案例分析4項目成本預算模型費用構成構成元素條目元素解釋萬元/月備注成本費用人資成本項目管理項目管理人員的工資、福利待遇等2.00 固網(wǎng)項目人員的工資、福利待遇等21.00 員工社保0.00 移網(wǎng)項目人員的工資、福利待遇等21.00 員工社保5.50 員工意外傷害險0.50 100人參保過節(jié)費員工節(jié)日福利2.00 員工

15、福利要求補助油機發(fā)電及誤餐補助2.00 車輛成本/地市配備車輛租賃費用、駕駛員、燃油及路橋費用等7.50 儀器儀表成本/儀器儀表租賃費&維護費等0.40 平臺費用成本/項目日常辦公費用，含辦公室租憑、水電費及辦公易耗品等1.00 零星工程費/零星工程人工費、材料費2.00 業(yè)務費/業(yè)主協(xié)調費等2.00 合計66.40 課堂練習題351.掙值管理整合了以下哪些要素？（） A.范圍、時間和成本 B.時間、成本和質量 C.風險、時間和成本 D.資源、時間和成本2.無法直接記入某個項目的成本，就只有用某種方法分攤到相關項目中。這種成本是（）。 A.固定成本 B.可變成本 C.直接成本 D.間接

16、成本3.項目經(jīng)理通常有權決定項目預算中的各種類型的開支，除了（）。 A.直接成本 B.固定成本 C.應急儲備 D.管理儲備主要內容36規(guī)劃成本管理1估算成本2制定預算3控制成本437控制成本控制成本：是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。有效成本控制的關鍵在于，對經(jīng)批準的成本基準及其變更進行管理。 1、項目管理計劃2、項目資金需求3、工作績效數(shù)據(jù)4、組織過程資產(chǎn)輸入1、掙值管理2、預測3、完工尚需績效指數(shù)4、項目管理軟件5、儲備分析工具與技術38控制成本輸出工具與技術項目管理計劃：成本基準。把成本基準與實際

17、結果相比，以判斷是否需要進行變更或采取糾正或預防措施。 成本管理計劃。成本管理計劃規(guī)定了如何管理與控制項目成本輸入控制成本項目資金需求-包括項目支出加上預計債務工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)輸出工具與技術掙值管理完工尚需績效指數(shù)（TCPI）輸入控制成本預測績效審查項目管理軟件-常用于監(jiān)測PV、EV和AC這三個EVM指標，繪制趨勢圖，并預測最終項目結果的可能區(qū)間儲備分析-在控制成本過程中，可以采用儲備分析來監(jiān)督項目中應急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。1、掙值管理： 是把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它把范圍基準、成本基

18、準和進度基準整合起來，形成績效基準，以便項目管理團隊評估和測量項目績效和進展。 n工具與技術控制成本n工具與技術控制成本1、掙值管理：匯總表 n工具與技術控制成本1、掙值管理：匯總表 2、預測： 隨著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效，對完工估算（EAC）進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應考慮對EAC進行預測。 假設將按預算單價完成ETC工作。這種方法承認以實際成本表示的累計實際項目績效（不論好壞），并預計未來的全部ETC工作都將按預算單價完成。 公式：EAC = AC +（BAC EV）。 假設以當前CPI完成ETC工作。這種方法假設項

19、目將按截至目前的情況繼續(xù)進行，即ETC工作將按項目截至目前的累計成本績效指數(shù)（CPI）實施。 公式：EAC = BAC/ CPI。 假設SPI與CPI將同時影響ETC工作。 公式：EAC =AC +（BAC EV）/（CPI x SPI） 上述三種方法都可用于任何項目。如果預測的EAC值不在可接受范圍內，就是給項目管理團隊發(fā)出了預警信號。 n工具與技術控制成本3、完工尚需績效指數(shù)： （TCPI）是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。n工具與技術控制成本4、績效審查： 績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包

20、超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。 偏差分析-在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV = EV AC）、進度偏差 （SV = EV PV）和完工偏差（VAC = BAC EAC）的原因、影響和糾正措施。 趨勢分析-旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。 掙值績效-將實際的進度及成本績效與績效測量基準進行比較。n工具與技術控制成本案例分析547某地移動工程改造的項目，項目成員8人，工期間估計為10天。預算評價每人日成本： 住宿餐飲 交通 + 薪水 500。預算每日成本 4000，總預算為 40000 。到第5天，做一次項目狀態(tài)評估：實際上完成了應該在第6天完成的工作，總共花費了 25000。計算SV,CV，SPI，CPI；假設SPI與CPI同時影響工作，請計算ETC；并分析該項目是超前還是落后進度，費用節(jié)省還是超支；作為項目經(jīng)理請您給出后繼建議。 輸出工具與技術工作績效信息輸入控制成本成本預測變更請求項目管理計劃更新項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新（包括但不限于）偏差的原因； 采取的糾正措施及其理由； 財務數(shù)據(jù)庫； 從項目成本控制中得到的其他經(jīng)驗教訓。 課堂練習題491. 如果掙值是300000美元，實際成本是355000美元,計劃價值是370000美元，項目的進度績效指數(shù)是（）。