碧桂園制度流程體系優(yōu)化總結報告(上會版)-1223

1、2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用碧桂園&賽普聯(lián)合項目組2014年12月優(yōu)化管理體系優(yōu)化管理體系 提升管理效率提升管理效率 碧桂園集團碧桂園集團 制度流程體系優(yōu)化總結報告制度流程體系優(yōu)化總結報告2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用目錄2一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用項目前期工作回顧感謝碧桂園集團各級領導對賽普項目組工作的大力支持和配合，促進了工作的順利完成! 感謝各位編審人員的辛勤付出，積極參與，經(jīng)過近兩個月的努力，共同完成各項編審工作，確保各項成果按計劃提交！致謝制度編制培訓中心內溝通與評

2、審跨中心評審32014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用項目前期工作回顧4項目準備：項目計劃編制/資料收集與研讀參與單位：26個12個中心、14個區(qū)域關鍵會議：3次啟動會、編制培訓會、編制總結暨評審會專項報告：3個制度體系優(yōu)化方案、制度流程培訓報告、制度流程編制總結暨地實施報告專題研討：3類流程清單研討、專業(yè)框圖研討、跨中心專題研討溝 通 會：32次中心內溝通/評審會(非正式溝通不計)意見收集：843條工作快報：28份日報22份、周報6份成果文件：131份綜合管理類制度手冊64節(jié)、項目開發(fā)類制度手冊66節(jié)、審批流程管理手冊第一階段：項目準備第二階段：制度流程策劃第三階段：制度流程編制第四階段：制

3、度流程評審9月15日之前9.15-10.1010.11-10.2810.28-11.2611.27第五階段：匯報評審2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用目錄5一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用制度現(xiàn)狀問卷調查結果工作流程運行效率不高較不接地氣制度分布零散宣貫落實不到位部分制度更新太快缺乏執(zhí)行監(jiān)控職責分工不明確大多制度文件比較復雜55%“復雜”注：14個區(qū)域參與，843份反饋意見不夠明確、缺乏監(jiān)控、更新快、分布零散50%“效率低”62014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用 清理：收集、匯總原版制度和新發(fā)

4、布制度 優(yōu)化：歷時2.5個月，策劃，起草、修訂、評審 審定：向集團總裁等決策層匯報 印發(fā)：排版、印刷、下發(fā) 培訓：集團全員培訓，各系統(tǒng)、各公司自行培訓 督查：利用抽查等方式進行考核萬達借鑒萬達制度優(yōu)化工作機制7：2003年起每年度定期修訂一次，2008年起每兩年定期修訂一次。：近年來，萬達制度優(yōu)化的第一要務就是精簡文字，精簡、精簡、再精簡！背景概要1萬達機制：制度優(yōu)化“6步法”23456碧桂園已完成步驟清理優(yōu)化匯報印刷培訓檢查2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用81.“總則”概要點出有必要說明的定義、管控要點、管控界面等2.“正文”就專業(yè)重點工作概要說明，描述本專業(yè)關鍵動作、工作范圍及關鍵

5、成果3.具體的操作細則和技術標準剔除正文，僅作為支持文件作鏈接說明4.附件表單和模板剔除正文，僅作為支持表單作鏈接說明，信息化應用5.授權審批流程剔除正文，信息化應用，僅表明終審單位或責任崗位6.特殊情況處理原則做必要性說明有效精簡萬達借鑒萬達制度體系結構特點2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用9基于SAP流程成熟度模型，明確專業(yè)制度本次優(yōu)化重點及未來目標研判維度1、制度體系2、組織保障3、客戶導向4、專業(yè)協(xié)同5、數(shù)據(jù)監(jiān)控設計采購客服投資工程招標造價營銷制度體系現(xiàn)狀本次優(yōu)化方向及重點制度體系未來建設方向明晰權責界面打通專業(yè)邏輯制度體系相對精細執(zhí)行過程貼近實際業(yè)務制度體系相對精細管理體系相對

6、完善投資測算缺少專業(yè)部門質量控制區(qū)域各專業(yè)成果缺少專業(yè)協(xié)同，成果質量有待進一步提升缺少項目質量控制前期策劃質量管控落地效果有待提升缺少對采購方式的策劃缺少供應商評估及動態(tài)管理缺少工程維修管理體系缺失客戶滿意度調研機制制度體系文件整體缺失設計管理界面不清區(qū)域設計管理薄弱強化執(zhí)行落地強調戰(zhàn)略導向強化執(zhí)行落地強調戰(zhàn)略導向體系統(tǒng)一規(guī)范制度精簡適用促進專業(yè)協(xié)同保障成果質量提升體系框架關注工作標準加強投資區(qū)域研究強化投資決策準確性加強“四新”研究加強質量管控信息化應用加強對區(qū)域采購評估強化供應商管理強化客戶導向提升客戶價值加強區(qū)域設計專業(yè)建設開展產(chǎn)品標準化及設計優(yōu)化成熟期 精細期規(guī)范期 成熟期成長期 規(guī)范

7、期成長期全成本全成本體系尚待搭建制度體系尚待完善完善全成本體系打通專業(yè)價值鏈2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用制度體系文件優(yōu)化思路系統(tǒng)性：專業(yè)完整123適用性：分級管理精簡性：去繁化簡4有效性：專業(yè)適配102014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用精簡性去繁化簡，好查好用合計:原文件合計74萬字，新文件合計35萬字，精簡率52%精簡率52%開發(fā)專業(yè)（投資/設計/成本/采購/工程/營銷/客服）：22萬字精簡率54%管理專業(yè)（運營/財務/人力/戰(zhàn)略/行政/信息/審計/法務）：13萬字精簡率 49%11厚度達10.6CM5CM2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用適用性分級管理，建“一拖二”制

8、度體系通知 手冊 指引 辦法2013版、2014版試行版、暫行版“一拖二”主文件+標準文件和表單“一”專業(yè)屬性和管理原則，較穩(wěn)定“二” 具體操作細節(jié)，變化較快綜合管理類制度手冊項目開發(fā)類制度手冊支持性文件表單與模板集團級中心級122014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用成本管理項目策劃規(guī)劃設計采購管理工程管理銷售管理售后服務土地獲取投資策劃金融投資與財務管理人力資源 行政管理 財務管理 審計管理 法務管理戰(zhàn)略管理 運營管理（計劃管理）系統(tǒng)性專業(yè)完整，覆蓋項目開發(fā)和綜合管理全專業(yè)明晰研發(fā)設計中心、區(qū)域設計管理部、項目部、設計院的權責界面增設了項目設計啟動會，突出設計前置工作建立供應商后評估機制建

9、立供應商黑名單明確采購定價模式建立風險導向審計機制健全審計檔案管理增加施工前期準備管理增加安全文明管理增加工程檔案管理建立項目交付后評估機制完善房屋保修機制建立客戶滿意度調查機制13建立專項法律事務管理制度2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用14有效性明晰權責界面，打通專業(yè)邏輯，做實做強區(qū)域設計管理部設計條件輸入規(guī)劃設計設計成果評審施工圖會審及交底設計變更與技術支持 明確組織架構及崗位編制 明確設計管理部部門職責： 前端：設計條件輸入 過程：設計成果評審 后端：設計變更審核 明確區(qū)域設計管理考核標準成長期規(guī)范期成熟期精細期做實區(qū)域設計管理部，強化專業(yè)能力提升項目1博意設計院區(qū)域設計管理部優(yōu)

10、化前項目2項目n裝修設計院順茵公司項目1項目2項目n博意設計院裝修設計院順茵公司優(yōu)化后2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用15有效性搭建供應商管理體系，建立供應商管理標準，降風險控成本供方后評估定價模式選擇供應商分級基于金額/標準化程度/采購標準特殊性等原則，確定了5類定價模式： 招標定價 對比報價 參考報價 直接談判 現(xiàn)場第三方定價提升采購透明度，降低采購風險引入半年度評估機制明確供應商分級標準 優(yōu)秀表彰 合格合作 輕微不合格績效改進 驗證不合格淘汰 引入供應商黑名單引入供應商動態(tài)管理機制，降低成本，提升品質優(yōu)化后提報采購申請供方入圍發(fā)標/開標/評標/定標合同管理激勵與淘汰成長期規(guī)范期成

11、熟期精細期2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用第三方維修單位選擇維修立項與實施結算付款第三方維修費用統(tǒng)計第三方維修單位后評估第三方維修單位原保修單位有效性搭建第三方維修管理體系，鎖定維修費用成本搭建第三方維修管理體系1.首次交付前1個月確定2.明確第三方維修范圍1.通知原保修單位1.維修部位取證2.有效維修通知3.維修方案確認4.明確維修費用歸屬5.另行委托知會通知提前確定維修單位保證維修及時性1.立項后啟用第三方保存對原保修單位的扣款證據(jù)提高客戶滿意度，控制維修成本維修成本管理控制選擇優(yōu)質單位，提升客戶滿意度1.建立后評估淘汰和優(yōu)先選擇機制1.建立維修費用使用情況臺帳2.成本參與核查1.

12、發(fā)送維修扣款通知單2.成本部落實扣款確認手續(xù)1.財務收到維修扣款通知單方可扣款確保對原保修單位有效扣款成長期規(guī)范期成熟期精細期162014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用有效性搭建新進度計劃體系，保障計劃完成質量通過會議協(xié)調、決策重要會議確認計劃完成優(yōu)化前：計劃完成時效監(jiān)控優(yōu)化后：計劃完成時效+計劃完成質量監(jiān)控運營以計劃和會議管理為主，確保節(jié)點按時完成，運營效果快而有序。但對計劃實現(xiàn)質量缺少把控17成長期規(guī)范期成熟期精細期運營以計劃管理為核心，運用會議、成果、信息管理把關計劃實現(xiàn)質量，實現(xiàn)運營效果快而持續(xù)通過會議協(xié)調、決策提高關鍵環(huán)節(jié)控制前置、總結、完善、推動2014賽普版權，僅供碧桂園集團內

13、部使用有效性促進專業(yè)協(xié)同，保障成果質量，提升投資決策效果區(qū)域相關部門前置介入，提高評審準確性營銷、前期工程、市政配套、法務、財務開始介入項目立項區(qū)域成本統(tǒng)籌投資成本測算，保證投資測算質量優(yōu)化前 區(qū)域營銷：【地塊調研報告】 區(qū)域市政配套：【項目市政配套分析報告】 區(qū)域工程技術部：【項目前期土、石方分析報告】 區(qū)域法務：盡職調查 區(qū)域財務：制定項目成就共享表及審核投資測算表項目立項優(yōu)化后主導四位一體區(qū)域項目項目定位策劃區(qū)域營銷規(guī)劃方案設計投資測算投資拓展統(tǒng)籌成本測算區(qū)域成本優(yōu)化前優(yōu)化后成長期規(guī)范期成熟期精細期182014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用制度體系主文件成果展示19注：本版本已經(jīng)完成，

14、未必完善，仍然需要我們各級管理部門結合管理實踐持續(xù)優(yōu)化！【項目開發(fā)類制度手冊】【綜合管理類制度手冊】篇章結構合計8篇篇章結構按照開發(fā)價值鏈排布，合計7篇篇章目錄： 第一篇 投資管理篇 第二篇 研發(fā)設計篇 第三篇 成本管理篇 第四篇 采購管理篇 第五篇 工程質量技術篇 第六篇 營銷管理篇 第七篇 客戶關系管理篇篇章目錄： 第一篇 運營管理篇 第二篇 財務管理篇 第三篇 人力資源管理篇 第四篇 戰(zhàn)略管理篇 第五篇 行政管理篇 第六篇 信息管理篇 第七篇 審計管理篇 第八篇 法務管理篇2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用20明確制度體系文件歸口管理部門各中心負責本專業(yè)集團級和中心級制度文件的制定

15、、監(jiān)督自查、定期審核與優(yōu)化。區(qū)域辦公室配合集團級和中心級制度文件的監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。負責組織區(qū)域級制度文件的制定、監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。集團人力資源管理中心負責【綜合管理類/項目開發(fā)類制度管理手冊】的制定、監(jiān)督和優(yōu)化。每年7月-9月份，定期組織2本【制度管理手冊】的修訂和優(yōu)化。組織機構組織職能2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用明確制度文件發(fā)布審核與備案機制21明確責任機制集團及中心級管理制度未經(jīng)人力部門“審核與備案”，嚴禁發(fā)布和執(zhí)行！發(fā)起部門：擬定優(yōu)化初步意見發(fā)起部門：提出制度優(yōu)化申請歸口部門：組織相關部門評審人力部門：參與相關部門評審人力部門：發(fā)布前審核與備案歸口部門：制度

16、發(fā)布歸口部門：組織制度文件修訂注：歸口部門指相應制度流程的對應管控主體，【綜合管理類/項目開發(fā)類制度管理手冊】為集團人力資源中心；中心級制度為各中心；區(qū)域級制度為區(qū)域辦公室。制度發(fā)布機制 所有改動均需向對應歸口管理部門提報申請。 制度變更時，歸口部門應組織相關部門進行充分論證，并達成一致。 制度文件發(fā)布前需由制度人力部門審核與備案，然后發(fā)布。管理要點：2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用目錄22一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用審批流程現(xiàn)狀問卷調查結果14個區(qū)域參與調查424條反饋意見60%認為審批流

17、冗長、審批效率低1451134535322826審批環(huán)節(jié)冗長審批效率低查找使用不方便非固化流程過于靈活隨意審批流程繁多線下審批流程過多參與審核部門缺失各區(qū)域對審批流程的問卷調研意見反饋232014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用優(yōu)化后審批流程數(shù)量、節(jié)點統(tǒng)計1.882.493612044.0440821925.9678260871.5285714292.4004727274.36.4區(qū)域部門區(qū)域總裁總部中心最高決策層優(yōu)化前優(yōu)化后審批流程各層級終審人平均審批節(jié)點審批流程優(yōu)化前后數(shù)量對比終審人平均審批節(jié)點類別專業(yè)優(yōu)化前優(yōu)化后新增減少/整合項目開分類投資172140設計025250成本616870工程

18、9900營銷36436202客服227250綜合管理類運營81460人力142146106財務6888244戰(zhàn)略5448612行政232245審計2200合計75083211129注：決策層指主席、總裁、聯(lián)席總裁、執(zhí)行董事、CFO注：ERP合同及付款流程未列入統(tǒng)計范圍242014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用優(yōu)化后終審權分布情況統(tǒng)計（總體、分專業(yè)）25分專業(yè)各決策層級終審情況分布價值鏈前端投資、方案設計等關鍵事項由決策層終審，價值鏈后端的營銷、客服等專業(yè)以區(qū)域內決策為主審批流程各層級決策比例變化對比13%64%20%3%12%47%39%2%最高決策層總部中心區(qū)域總裁區(qū)域部門優(yōu)化前優(yōu)化后優(yōu)化

19、之后，區(qū)域決策事項總體占比增加19%，總部中心決策比例有所下降12%1%31%20%41%17%13%64%58%47%6%57%38%62%41%66%71%7%37%49%82%36%31%19%18%17%16%14%5%4%投資運營設計人力行政工程財務客服營銷成本區(qū)域總部中心最高決策層2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用優(yōu)化后終審權分布情況統(tǒng)計（1）26終審人專業(yè)審批事項主席投資新項目定案審批主席或聯(lián)席總裁設計規(guī)劃方案設計成果單體方案設計成果主席營銷戶型配比建議及調整新戶型研發(fā)申請新項目/地塊案名創(chuàng)作裝修交付標準提升主席/總裁行政中心、子公司車輛申購區(qū)域車輛申購主席終審9項、總裁終

20、審34項、聯(lián)席總裁終審8項，CFO終審16項，預算委員會2項，執(zhí)行董事終審3項終審人專業(yè)審批事項總裁財務資金贊助及捐贈費用（金額50萬元）資金管理政策總部超額度特殊費用合資公司季度資金額度申請（超合同比例）上市公司公告類文件/公司董事/股東決議案/法定文件國內公司、合資公司、海外公司成立申請公司變更（增資金額在人民幣1億以上）人力資源集團/區(qū)域/項目一級架構調整申請年度崗位編制計劃及調整 年度薪酬預算方案福利項目的設置及變更一級區(qū)域項目經(jīng)理級(含)以上人員(區(qū)域部門/項目負責人)調薪申請其他大額管理類合同及付款終審人專業(yè)審批事項總裁投資土地合同審批投資業(yè)務付款審批投資拓展業(yè)務激勵獎金發(fā)放成本1

21、00萬元以上現(xiàn)場簽證、類工程議標請示、類議標結果審批表非一級區(qū)域100萬以上零星工程合同工程創(chuàng)優(yōu)100計劃獎勵申請營銷集團總裁辦直管項目推售范圍及合同交樓時間建議供貨/趕工風險特殊上報客服項目合同交樓風險預警及處罰客戶危機事件上報審批客戶滿意度調查立項客戶滿意度調查公司招標運營區(qū)域公司經(jīng)營目標責任書項目啟動會（項目運營目標書）項目里程碑計劃/調整申請信息化集團信息化項目立項申請行政大額固定資產(chǎn)申購、處置2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用優(yōu)化后終審權分布情況統(tǒng)計（2）27主席終審9項、總裁終審34項、聯(lián)席總裁終審8項， CFO終審16項，預算委員會2項，執(zhí)行董事終審3項終審人專業(yè)審批事項預

22、算委員會財務總部、區(qū)域年度預算申報區(qū)域預算超額度調整執(zhí)行董事營銷新貨量首次定價及調價物業(yè)管理費確定成本集團主導的工程結算終審人專業(yè)審批事項聯(lián)席總裁投資投資框架協(xié)議審批新項目立項審批項目競買報名審批設計外判設計申請審批設計外判單位確定審批設計外判單位合同終審人專業(yè)審批事項CFO財務上市合并報表新聞稿件、公司通訊及投資者通訊投資者關系除公告外的文件擔保函、反擔保協(xié)議之法律文件獨立董事薪酬境內外公司分紅業(yè)務回購公司股票請示及費用劃撥會計核算規(guī)范與財務管理制度制定公司變更（增資1億元以下）海外公司資金調撥申請區(qū)域公司銀行融資業(yè)務海外融資類合同境內融資合同還本付息及相關費用境外融資按合同還本付息及相關費

23、用香港公司年度稅務申報表及稅費支付香港財務資金部日常費用審批2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用審批流程優(yōu)化思路28 4、審批流程地圖化 3、審批路徑優(yōu)化 2、明晰授權流轉原則 1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項系統(tǒng)有序有效有用提高審批效率兼顧風險控制統(tǒng)一管控標準三大導向四大路徑及目標1 12 23 32014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用三級二級1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項系統(tǒng)規(guī)劃、分級分類線下隱性審批流制度中的審批流線上審批流BIP/BPM/ERP開發(fā)類流程投資拓展設計管理采購管理工程管理成本管理營銷管理客服管理管理類流程運營管理人力資源管理財務資金管理行政管理信息管理審計一級外判設計管理概念規(guī)劃設計方案

24、設計施工圖設計設計變更外判設計申請審批確定外判設計單位審批外判設計單位合同審批設計合同付款審批外判設計單位后評估審批施工圖設計任務書審批施工圖設計成果審批根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈和管理專業(yè)， 并結合現(xiàn)有線上、線下審批流程，對各類審批事項進行系統(tǒng)規(guī)劃設計變更申請審批292014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項請示類流程固化集團總裁終審（5環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁成本管理中心負責人集團總裁區(qū)域總裁終審（3環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁集團總裁終審（6環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域市政配套負責人區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁集團市政配套部總經(jīng)理集團總裁區(qū)域總裁終

25、審（4環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域市政配套負責人區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁工程招標造價類請示流程市政配套類請示流程集團總裁終審（5環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理 區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁集團前期工程部負責人集團總裁區(qū)域總裁終審（3環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負責人區(qū)域總裁前期工程類審批流程以9月為例，非固化招標合約及成本造價類總裁終審流程32類、37單，平均審批節(jié)點9個優(yōu)化、固化成3大類通用流程對各專業(yè)非固化請示類審批流程進行梳理，可固化的納入專業(yè)審批事項中，不能固化的形成通用的固化請示流程302014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用1 11、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項管理類合同及付款梳理問題待決策點：2 23 3管

26、理類合同繁多，缺乏梳理和歸類線上、線下審批并存，不同合同審批路徑隨意無合同付款流程混亂31管理類合同及付款審批事項區(qū)域合同終審權總部合同終審權區(qū)域部門負責人/項目總經(jīng)理區(qū)域總裁中心負責人集團總裁管理類合同信息系統(tǒng)類、管理咨詢類、稅務及審計咨詢類、客戶滿意度調查類媒體合作類、信息服務類、招聘、培訓、人事類、工程維修類、合作律所類、宣傳制作類、印刷包裝類、日?；顒宇惖绕渌?萬以下2萬以上50萬以下50萬以上有合同付款10萬以下10萬以上無合同付款（2萬元以上須簽合同）1萬元以下1萬元以上2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用2、明晰授權流轉原則32跨層級流轉原則原則上按照項目-區(qū)域-總部進行逐

27、級審批，而非按照專業(yè)條線流轉部分事項總部部門提供專業(yè)意見之后，區(qū)域總裁負責終審同層級流轉原則專業(yè)審核在前，管理審核在后原則上區(qū)域部門只設置一個審核節(jié)點，總部最多設置二級部門和中心兩個節(jié)點精簡原則梳理各決策層級終審的事項，按需進一步分級放權多部門參與審核的可按需并行審核基于預算原則付款等事項以預算為依據(jù)，預算內簡化審批，計劃外/預算外須上至更高層級2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用3、審批路徑優(yōu)化統(tǒng)一差異化的合同及付款流程（1）原24個區(qū)域22大類、1185條各異的合同及付款流程整合成14大類、80余條流程1 1流程數(shù)量繁多復雜（合計1185條），增加管理成本、系統(tǒng)維護難度各區(qū)域合同及付款

28、審批流差異化現(xiàn)狀2 2參與審核部門不一，部分存在漏洞和風險3 3不利于建立統(tǒng)一的區(qū)域管理標準明晰參與部門：新增項目成本/區(qū)域成本參與所有合同及付款審核統(tǒng)一流轉原則：包括各層級和各專業(yè)審批順序、子公司與外判單位審批原則落地實施策略：標準流程節(jié)點固化+按需增加個別彈性節(jié)點合同及付款流程統(tǒng)一優(yōu)化思路集團主導的總包及專業(yè)分包區(qū)域主導的總包、分包及零星工程前期工程類、市政配套類、標準件裝修工程類、石材類開發(fā)報建類、勘查類、外判監(jiān)理類、造價咨詢類設計單位類材料設備采購類子公司類合同及付款流程整合成14大類2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用序號級別區(qū)域類別發(fā)起節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點4節(jié)點5節(jié)點6節(jié)點7

29、終審人1 一級湘渝川贛零星工程合同部門負責人、合約專員發(fā)起成本拆分審核人區(qū)域財務負責人區(qū)域合約部負責人項目總經(jīng)理法務部派駐經(jīng)理地區(qū)總區(qū)域總裁2一級廣清零星工程合同（5萬以上）區(qū)域成本合約專員成本拆分審核人區(qū)域成本合約經(jīng)理區(qū)域成本負責人項目總區(qū)域財務經(jīng)理法務片區(qū)總零星工程合同（5萬以下）工程部項目成本（副總）成本拆分審核人區(qū)域財務負責人法務項目總區(qū)域成本合約經(jīng)理區(qū)域成本負責人3一級江蘇零星工程合同發(fā)起人成本拆分審核人項目總法務區(qū)域成本管理部負責人區(qū)域總裁5非一級惠深零星工程合同項目造價合約部經(jīng)理項目造價經(jīng)理成本拆分審核人項目總經(jīng)理/副總經(jīng)理法務金額小于等于100萬由區(qū)域總裁終審；金額大于100萬

30、時由集團總裁終審6非一級蘇滬零星工程合同發(fā)起人區(qū)域造價負責人成本拆分審核人項目總經(jīng)理法務區(qū)域總裁助理7非一級佛山零星工程合同發(fā)起財務成本拆分項目總經(jīng)理 法務部經(jīng)理區(qū)域造價專員區(qū)域工程技術部副總監(jiān)3、審批路徑優(yōu)化統(tǒng)一差異化的合同及付款流程（2）發(fā)起人各不相同審核路徑差異明顯終審人不盡相同所有區(qū)域（6環(huán)節(jié)）：項目成本發(fā)起項目財務項目總經(jīng)理區(qū)域招標合約負責人區(qū)域成本造價負責人法務區(qū)域總裁（非一級區(qū)域100萬以上需總裁終審）標準審批節(jié)點原24個區(qū)域22大類、1185條各異的合同及付款流程整合成14大類、80余條流程以零星工程合同優(yōu)化為例：34優(yōu)化后2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用3、審批路徑優(yōu)

31、化明晰權責，權責匹配35核心職能集團研發(fā)設計中心區(qū)域設計管理部項目部產(chǎn)品研發(fā)負責提出需求提出需求產(chǎn)品標準化負責并實現(xiàn)集團標準化產(chǎn)品，審定區(qū)域標準化成果負責區(qū)域標準化產(chǎn)品，報集團審批執(zhí)行設計條件輸入落實及反饋；督促落實負責配合規(guī)劃/方案評審參與組織參與規(guī)劃/單體報建配合協(xié)助負責施工圖評審參與組織參與材料選型定板提出、審批核定跟蹤配合圖紙交底會審監(jiān)督組織設計變更落實審核提出滿意度評估組織參與參與明晰區(qū)域設計管理權責界面匹配權責界面重新規(guī)劃相關審批流程設計條件輸入?yún)^(qū)域設計管理部發(fā)起項目總、區(qū)域相關部門會簽確認區(qū)域總審批，抄送設計單位設計成果評審區(qū)域設計管理部發(fā)起項目總、區(qū)域營銷、成本等相關部門參與評

32、審項目總/區(qū)域總審批，抄送設計單位設計變更一般設計變更：項目部發(fā)起項目總審核區(qū)域設計管理部審核區(qū)域成本審核區(qū)域總審批，抄送設計單位重大設計變更：區(qū)域設計管理部組織營銷等部門評審論證，并判斷后續(xù)節(jié)點流向2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用項目定案、土地合同審批流程結束后抄送相關部門保證投資分析小組、投資決策小組的機制得以落實3、審批路徑優(yōu)化加強協(xié)同，規(guī)避風險36交樓標準由區(qū)域設計管理部參與審核，并統(tǒng)籌溝通各設計單位，統(tǒng)一歸口對營銷對外宣傳資料、交樓標準等抄送項目客服，防范和規(guī)避銷售承諾風險以交樓標準審批流程為例原流程：項目營銷負責人相關設計院（建筑設計院、裝修設計院、環(huán)境設計院）、市政配套部

33、項目部總經(jīng)理區(qū)域營銷負責人優(yōu)化后：項目營銷負責人區(qū)域設計管理部（統(tǒng)籌溝通相關設計院）、市政配套部項目部總經(jīng)理區(qū)域營銷負責人，抄送項目客服規(guī)避客戶風險固定資產(chǎn)管理缺乏歸口部門和監(jiān)督，此次明確集團辦、區(qū)域辦公室分別為歸口管理部門，各使用部門為責任部門以總部單筆10萬以上固定資產(chǎn)處置流程為例原流程：發(fā)起人發(fā)起部門負責人財務資金中心會計核算與稅務部負責人中心負責人優(yōu)化后：發(fā)起人發(fā)起部門負責人中心負責人集團辦后勤組負責人集團辦負責人財務資金中心會計核算與稅務部負責人總裁規(guī)避經(jīng)濟風險以區(qū)域主導的項目投資定案流程為例原流程：發(fā)起人區(qū)域總裁項目評審組長投資管理中心負責人聯(lián)席總裁主席優(yōu)化后：發(fā)起人區(qū)域總裁項目評

34、審組長投資管理中心負責人聯(lián)席總裁主席，抄送投資分析小組、投資決策小組規(guī)避投資風險2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用4、項目開發(fā)類審批流程地圖化372014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用38明確審批流程文件歸口管理部門各中心負責本專業(yè)集團級和中心級審批流程的制定、監(jiān)督自查、定期審核與優(yōu)化。區(qū)域辦公室配合集團級和中心級審批流程的監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。負責區(qū)域級審批流程的制定、監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。集團戰(zhàn)略管理中心根據(jù)管控調整、制度優(yōu)化等情況即時對【審批流程管理手冊】修訂和優(yōu)化，并負責日常運行監(jiān)控和信息化應用。組織機構組織職能2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用明確審批流程發(fā)布審

35、核與備案機制39注：歸口部門指相應審批流程的對應管控主體，【審批流程管理手冊】為集團戰(zhàn)略管理中心；中心級審批流程為各中心；區(qū)域級審批流程為區(qū)域辦公室。發(fā)起部門：整理上線前資料發(fā)起部門：提出流程優(yōu)化申請流程信息部門：會審優(yōu)化申請發(fā)起部門：流程測試與上線戰(zhàn)略部門：信息化應用歸口部門：組織涉及部門論證明確責任機制集團及中心級管理制度未經(jīng)戰(zhàn)略部門“審核與備案”， 嚴禁發(fā)布和執(zhí)行！制度發(fā)布機制 所有改動均需向對應歸口管理部門提報申請。 審批流程變更時，歸口部門應組織相關部門進行充分論證，并達成一致。 審批流程發(fā)布前需由流程信息部門審核與備案，然后發(fā)布。管理要點：2014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃目錄402014賽普版權，僅供碧桂園集團內部使用 匯報：各單位負責人向王健林董事長進行概要匯報 培訓：集團全員培訓，各系統(tǒng)、各公司自行培訓 信息化應用：制度文件信息平臺共享/表單模板結合ERP上 線/審批流程信息化上線應用 督查：利用抽查等方式進行考核萬達借鑒萬達制度文件強化“執(zhí)行”要點簡介41萬達較強“執(zhí)行力”一直被行