碧桂園制度流程體系優(yōu)化總結(jié)報告(上會版)-1223

1、2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用碧桂園&賽普聯(lián)合項目組2014年12月優(yōu)化管理體系優(yōu)化管理體系 提升管理效率提升管理效率 碧桂園集團(tuán)碧桂園集團(tuán) 制度流程體系優(yōu)化總結(jié)報告制度流程體系優(yōu)化總結(jié)報告2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用目錄2一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用項目前期工作回顧感謝碧桂園集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)對賽普項目組工作的大力支持和配合，促進(jìn)了工作的順利完成! 感謝各位編審人員的辛勤付出，積極參與，經(jīng)過近兩個月的努力，共同完成各項編審工作，確保各項成果按計劃提交！致謝制度編制培訓(xùn)中心內(nèi)溝通與評

2、審跨中心評審32014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用項目前期工作回顧4項目準(zhǔn)備：項目計劃編制/資料收集與研讀參與單位：26個12個中心、14個區(qū)域關(guān)鍵會議：3次啟動會、編制培訓(xùn)會、編制總結(jié)暨評審會專項報告：3個制度體系優(yōu)化方案、制度流程培訓(xùn)報告、制度流程編制總結(jié)暨地實施報告專題研討：3類流程清單研討、專業(yè)框圖研討、跨中心專題研討溝 通 會：32次中心內(nèi)溝通/評審會(非正式溝通不計)意見收集：843條工作快報：28份日報22份、周報6份成果文件：131份綜合管理類制度手冊64節(jié)、項目開發(fā)類制度手冊66節(jié)、審批流程管理手冊第一階段：項目準(zhǔn)備第二階段：制度流程策劃第三階段：制度流程編制第四階段：制

3、度流程評審9月15日之前9.15-10.1010.11-10.2810.28-11.2611.27第五階段：匯報評審2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用目錄5一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用制度現(xiàn)狀問卷調(diào)查結(jié)果工作流程運行效率不高較不接地氣制度分布零散宣貫落實不到位部分制度更新太快缺乏執(zhí)行監(jiān)控職責(zé)分工不明確大多制度文件比較復(fù)雜55%“復(fù)雜”注：14個區(qū)域參與，843份反饋意見不夠明確、缺乏監(jiān)控、更新快、分布零散50%“效率低”62014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用 清理：收集、匯總原版制度和新發(fā)

4、布制度 優(yōu)化：歷時2.5個月，策劃，起草、修訂、評審 審定：向集團(tuán)總裁等決策層匯報 印發(fā)：排版、印刷、下發(fā) 培訓(xùn)：集團(tuán)全員培訓(xùn)，各系統(tǒng)、各公司自行培訓(xùn) 督查：利用抽查等方式進(jìn)行考核萬達(dá)借鑒萬達(dá)制度優(yōu)化工作機(jī)制7：2003年起每年度定期修訂一次，2008年起每兩年定期修訂一次。：近年來，萬達(dá)制度優(yōu)化的第一要務(wù)就是精簡文字，精簡、精簡、再精簡！背景概要1萬達(dá)機(jī)制：制度優(yōu)化“6步法”23456碧桂園已完成步驟清理優(yōu)化匯報印刷培訓(xùn)檢查2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用81.“總則”概要點出有必要說明的定義、管控要點、管控界面等2.“正文”就專業(yè)重點工作概要說明，描述本專業(yè)關(guān)鍵動作、工作范圍及關(guān)鍵

5、成果3.具體的操作細(xì)則和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)剔除正文，僅作為支持文件作鏈接說明4.附件表單和模板剔除正文，僅作為支持表單作鏈接說明，信息化應(yīng)用5.授權(quán)審批流程剔除正文，信息化應(yīng)用，僅表明終審單位或責(zé)任崗位6.特殊情況處理原則做必要性說明有效精簡萬達(dá)借鑒萬達(dá)制度體系結(jié)構(gòu)特點2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用9基于SAP流程成熟度模型，明確專業(yè)制度本次優(yōu)化重點及未來目標(biāo)研判維度1、制度體系2、組織保障3、客戶導(dǎo)向4、專業(yè)協(xié)同5、數(shù)據(jù)監(jiān)控設(shè)計采購客服投資工程招標(biāo)造價營銷制度體系現(xiàn)狀本次優(yōu)化方向及重點制度體系未來建設(shè)方向明晰權(quán)責(zé)界面打通專業(yè)邏輯制度體系相對精細(xì)執(zhí)行過程貼近實際業(yè)務(wù)制度體系相對精細(xì)管理體系相對

6、完善投資測算缺少專業(yè)部門質(zhì)量控制區(qū)域各專業(yè)成果缺少專業(yè)協(xié)同，成果質(zhì)量有待進(jìn)一步提升缺少項目質(zhì)量控制前期策劃質(zhì)量管控落地效果有待提升缺少對采購方式的策劃缺少供應(yīng)商評估及動態(tài)管理缺少工程維修管理體系缺失客戶滿意度調(diào)研機(jī)制制度體系文件整體缺失設(shè)計管理界面不清區(qū)域設(shè)計管理薄弱強(qiáng)化執(zhí)行落地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)化執(zhí)行落地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向體系統(tǒng)一規(guī)范制度精簡適用促進(jìn)專業(yè)協(xié)同保障成果質(zhì)量提升體系框架關(guān)注工作標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)投資區(qū)域研究強(qiáng)化投資決策準(zhǔn)確性加強(qiáng)“四新”研究加強(qiáng)質(zhì)量管控信息化應(yīng)用加強(qiáng)對區(qū)域采購評估強(qiáng)化供應(yīng)商管理強(qiáng)化客戶導(dǎo)向提升客戶價值加強(qiáng)區(qū)域設(shè)計專業(yè)建設(shè)開展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化及設(shè)計優(yōu)化成熟期 精細(xì)期規(guī)范期 成熟期成長期 規(guī)范

7、期成長期全成本全成本體系尚待搭建制度體系尚待完善完善全成本體系打通專業(yè)價值鏈2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用制度體系文件優(yōu)化思路系統(tǒng)性：專業(yè)完整123適用性：分級管理精簡性：去繁化簡4有效性：專業(yè)適配102014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用精簡性去繁化簡，好查好用合計:原文件合計74萬字，新文件合計35萬字，精簡率52%精簡率52%開發(fā)專業(yè)（投資/設(shè)計/成本/采購/工程/營銷/客服）：22萬字精簡率54%管理專業(yè)（運營/財務(wù)/人力/戰(zhàn)略/行政/信息/審計/法務(wù)）：13萬字精簡率 49%11厚度達(dá)10.6CM5CM2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用適用性分級管理，建“一拖二”制

8、度體系通知 手冊 指引 辦法2013版、2014版試行版、暫行版“一拖二”主文件+標(biāo)準(zhǔn)文件和表單“一”專業(yè)屬性和管理原則，較穩(wěn)定“二” 具體操作細(xì)節(jié)，變化較快綜合管理類制度手冊項目開發(fā)類制度手冊支持性文件表單與模板集團(tuán)級中心級122014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用成本管理項目策劃規(guī)劃設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)土地獲取投資策劃金融投資與財務(wù)管理人力資源 行政管理 財務(wù)管理 審計管理 法務(wù)管理戰(zhàn)略管理 運營管理（計劃管理）系統(tǒng)性專業(yè)完整，覆蓋項目開發(fā)和綜合管理全專業(yè)明晰研發(fā)設(shè)計中心、區(qū)域設(shè)計管理部、項目部、設(shè)計院的權(quán)責(zé)界面增設(shè)了項目設(shè)計啟動會，突出設(shè)計前置工作建立供應(yīng)商后評估機(jī)制建

9、立供應(yīng)商黑名單明確采購定價模式建立風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫏C(jī)制健全審計檔案管理增加施工前期準(zhǔn)備管理增加安全文明管理增加工程檔案管理建立項目交付后評估機(jī)制完善房屋保修機(jī)制建立客戶滿意度調(diào)查機(jī)制13建立專項法律事務(wù)管理制度2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用14有效性明晰權(quán)責(zé)界面，打通專業(yè)邏輯，做實做強(qiáng)區(qū)域設(shè)計管理部設(shè)計條件輸入規(guī)劃設(shè)計設(shè)計成果評審施工圖會審及交底設(shè)計變更與技術(shù)支持 明確組織架構(gòu)及崗位編制 明確設(shè)計管理部部門職責(zé)： 前端：設(shè)計條件輸入 過程：設(shè)計成果評審 后端：設(shè)計變更審核 明確區(qū)域設(shè)計管理考核標(biāo)準(zhǔn)成長期規(guī)范期成熟期精細(xì)期做實區(qū)域設(shè)計管理部，強(qiáng)化專業(yè)能力提升項目1博意設(shè)計院區(qū)域設(shè)計管理部優(yōu)

10、化前項目2項目n裝修設(shè)計院順茵公司項目1項目2項目n博意設(shè)計院裝修設(shè)計院順茵公司優(yōu)化后2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用15有效性搭建供應(yīng)商管理體系，建立供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，降風(fēng)險控成本供方后評估定價模式選擇供應(yīng)商分級基于金額/標(biāo)準(zhǔn)化程度/采購標(biāo)準(zhǔn)特殊性等原則，確定了5類定價模式： 招標(biāo)定價 對比報價 參考報價 直接談判 現(xiàn)場第三方定價提升采購?fù)该鞫龋档筒少忥L(fēng)險引入半年度評估機(jī)制明確供應(yīng)商分級標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)秀表彰 合格合作 輕微不合格績效改進(jìn) 驗證不合格淘汰 引入供應(yīng)商黑名單引入供應(yīng)商動態(tài)管理機(jī)制，降低成本，提升品質(zhì)優(yōu)化后提報采購申請供方入圍發(fā)標(biāo)/開標(biāo)/評標(biāo)/定標(biāo)合同管理激勵與淘汰成長期規(guī)范期成

11、熟期精細(xì)期2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用第三方維修單位選擇維修立項與實施結(jié)算付款第三方維修費用統(tǒng)計第三方維修單位后評估第三方維修單位原保修單位有效性搭建第三方維修管理體系，鎖定維修費用成本搭建第三方維修管理體系1.首次交付前1個月確定2.明確第三方維修范圍1.通知原保修單位1.維修部位取證2.有效維修通知3.維修方案確認(rèn)4.明確維修費用歸屬5.另行委托知會通知提前確定維修單位保證維修及時性1.立項后啟用第三方保存對原保修單位的扣款證據(jù)提高客戶滿意度，控制維修成本維修成本管理控制選擇優(yōu)質(zhì)單位，提升客戶滿意度1.建立后評估淘汰和優(yōu)先選擇機(jī)制1.建立維修費用使用情況臺帳2.成本參與核查1.

12、發(fā)送維修扣款通知單2.成本部落實扣款確認(rèn)手續(xù)1.財務(wù)收到維修扣款通知單方可扣款確保對原保修單位有效扣款成長期規(guī)范期成熟期精細(xì)期162014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用有效性搭建新進(jìn)度計劃體系，保障計劃完成質(zhì)量通過會議協(xié)調(diào)、決策重要會議確認(rèn)計劃完成優(yōu)化前：計劃完成時效監(jiān)控優(yōu)化后：計劃完成時效+計劃完成質(zhì)量監(jiān)控運營以計劃和會議管理為主，確保節(jié)點按時完成，運營效果快而有序。但對計劃實現(xiàn)質(zhì)量缺少把控17成長期規(guī)范期成熟期精細(xì)期運營以計劃管理為核心，運用會議、成果、信息管理把關(guān)計劃實現(xiàn)質(zhì)量，實現(xiàn)運營效果快而持續(xù)通過會議協(xié)調(diào)、決策提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制前置、總結(jié)、完善、推動2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)

13、部使用有效性促進(jìn)專業(yè)協(xié)同，保障成果質(zhì)量，提升投資決策效果區(qū)域相關(guān)部門前置介入，提高評審準(zhǔn)確性營銷、前期工程、市政配套、法務(wù)、財務(wù)開始介入項目立項區(qū)域成本統(tǒng)籌投資成本測算，保證投資測算質(zhì)量優(yōu)化前 區(qū)域營銷：【地塊調(diào)研報告】 區(qū)域市政配套：【項目市政配套分析報告】 區(qū)域工程技術(shù)部：【項目前期土、石方分析報告】 區(qū)域法務(wù)：盡職調(diào)查 區(qū)域財務(wù)：制定項目成就共享表及審核投資測算表項目立項優(yōu)化后主導(dǎo)四位一體區(qū)域項目項目定位策劃區(qū)域營銷規(guī)劃方案設(shè)計投資測算投資拓展統(tǒng)籌成本測算區(qū)域成本優(yōu)化前優(yōu)化后成長期規(guī)范期成熟期精細(xì)期182014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用制度體系主文件成果展示19注：本版本已經(jīng)完成，

14、未必完善，仍然需要我們各級管理部門結(jié)合管理實踐持續(xù)優(yōu)化！【項目開發(fā)類制度手冊】【綜合管理類制度手冊】篇章結(jié)構(gòu)合計8篇篇章結(jié)構(gòu)按照開發(fā)價值鏈排布，合計7篇篇章目錄： 第一篇 投資管理篇 第二篇 研發(fā)設(shè)計篇 第三篇 成本管理篇 第四篇 采購管理篇 第五篇 工程質(zhì)量技術(shù)篇 第六篇 營銷管理篇 第七篇 客戶關(guān)系管理篇篇章目錄： 第一篇 運營管理篇 第二篇 財務(wù)管理篇 第三篇 人力資源管理篇 第四篇 戰(zhàn)略管理篇 第五篇 行政管理篇 第六篇 信息管理篇 第七篇 審計管理篇 第八篇 法務(wù)管理篇2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用20明確制度體系文件歸口管理部門各中心負(fù)責(zé)本專業(yè)集團(tuán)級和中心級制度文件的制定

15、、監(jiān)督自查、定期審核與優(yōu)化。區(qū)域辦公室配合集團(tuán)級和中心級制度文件的監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。負(fù)責(zé)組織區(qū)域級制度文件的制定、監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。集團(tuán)人力資源管理中心負(fù)責(zé)【綜合管理類/項目開發(fā)類制度管理手冊】的制定、監(jiān)督和優(yōu)化。每年7月-9月份，定期組織2本【制度管理手冊】的修訂和優(yōu)化。組織機(jī)構(gòu)組織職能2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用明確制度文件發(fā)布審核與備案機(jī)制21明確責(zé)任機(jī)制集團(tuán)及中心級管理制度未經(jīng)人力部門“審核與備案”，嚴(yán)禁發(fā)布和執(zhí)行！發(fā)起部門：擬定優(yōu)化初步意見發(fā)起部門：提出制度優(yōu)化申請歸口部門：組織相關(guān)部門評審人力部門：參與相關(guān)部門評審人力部門：發(fā)布前審核與備案歸口部門：制度

16、發(fā)布?xì)w口部門：組織制度文件修訂注：歸口部門指相應(yīng)制度流程的對應(yīng)管控主體，【綜合管理類/項目開發(fā)類制度管理手冊】為集團(tuán)人力資源中心；中心級制度為各中心；區(qū)域級制度為區(qū)域辦公室。制度發(fā)布機(jī)制 所有改動均需向?qū)?yīng)歸口管理部門提報申請。 制度變更時，歸口部門應(yīng)組織相關(guān)部門進(jìn)行充分論證，并達(dá)成一致。 制度文件發(fā)布前需由制度人力部門審核與備案，然后發(fā)布。管理要點：2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用目錄22一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用審批流程現(xiàn)狀問卷調(diào)查結(jié)果14個區(qū)域參與調(diào)查424條反饋意見60%認(rèn)為審批流

17、冗長、審批效率低1451134535322826審批環(huán)節(jié)冗長審批效率低查找使用不方便非固化流程過于靈活隨意審批流程繁多線下審批流程過多參與審核部門缺失各區(qū)域?qū)徟鞒痰膯柧碚{(diào)研意見反饋232014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用優(yōu)化后審批流程數(shù)量、節(jié)點統(tǒng)計1.882.493612044.0440821925.9678260871.5285714292.4004727274.36.4區(qū)域部門區(qū)域總裁總部中心最高決策層優(yōu)化前優(yōu)化后審批流程各層級終審人平均審批節(jié)點審批流程優(yōu)化前后數(shù)量對比終審人平均審批節(jié)點類別專業(yè)優(yōu)化前優(yōu)化后新增減少/整合項目開分類投資172140設(shè)計025250成本616870工程

18、9900營銷36436202客服227250綜合管理類運營81460人力142146106財務(wù)6888244戰(zhàn)略5448612行政232245審計2200合計75083211129注：決策層指主席、總裁、聯(lián)席總裁、執(zhí)行董事、CFO注：ERP合同及付款流程未列入統(tǒng)計范圍242014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用優(yōu)化后終審權(quán)分布情況統(tǒng)計（總體、分專業(yè)）25分專業(yè)各決策層級終審情況分布價值鏈前端投資、方案設(shè)計等關(guān)鍵事項由決策層終審，價值鏈后端的營銷、客服等專業(yè)以區(qū)域內(nèi)決策為主審批流程各層級決策比例變化對比13%64%20%3%12%47%39%2%最高決策層總部中心區(qū)域總裁區(qū)域部門優(yōu)化前優(yōu)化后優(yōu)化

19、之后，區(qū)域決策事項總體占比增加19%，總部中心決策比例有所下降12%1%31%20%41%17%13%64%58%47%6%57%38%62%41%66%71%7%37%49%82%36%31%19%18%17%16%14%5%4%投資運營設(shè)計人力行政工程財務(wù)客服營銷成本區(qū)域總部中心最高決策層2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用優(yōu)化后終審權(quán)分布情況統(tǒng)計（1）26終審人專業(yè)審批事項主席投資新項目定案審批主席或聯(lián)席總裁設(shè)計規(guī)劃方案設(shè)計成果單體方案設(shè)計成果主席營銷戶型配比建議及調(diào)整新戶型研發(fā)申請新項目/地塊案名創(chuàng)作裝修交付標(biāo)準(zhǔn)提升主席/總裁行政中心、子公司車輛申購區(qū)域車輛申購主席終審9項、總裁終

20、審34項、聯(lián)席總裁終審8項，CFO終審16項，預(yù)算委員會2項，執(zhí)行董事終審3項終審人專業(yè)審批事項總裁財務(wù)資金贊助及捐贈費用（金額50萬元）資金管理政策總部超額度特殊費用合資公司季度資金額度申請（超合同比例）上市公司公告類文件/公司董事/股東決議案/法定文件國內(nèi)公司、合資公司、海外公司成立申請公司變更（增資金額在人民幣1億以上）人力資源集團(tuán)/區(qū)域/項目一級架構(gòu)調(diào)整申請年度崗位編制計劃及調(diào)整 年度薪酬預(yù)算方案福利項目的設(shè)置及變更一級區(qū)域項目經(jīng)理級(含)以上人員(區(qū)域部門/項目負(fù)責(zé)人)調(diào)薪申請其他大額管理類合同及付款終審人專業(yè)審批事項總裁投資土地合同審批投資業(yè)務(wù)付款審批投資拓展業(yè)務(wù)激勵獎金發(fā)放成本1

21、00萬元以上現(xiàn)場簽證、類工程議標(biāo)請示、類議標(biāo)結(jié)果審批表非一級區(qū)域100萬以上零星工程合同工程創(chuàng)優(yōu)100計劃獎勵申請營銷集團(tuán)總裁辦直管項目推售范圍及合同交樓時間建議供貨/趕工風(fēng)險特殊上報客服項目合同交樓風(fēng)險預(yù)警及處罰客戶危機(jī)事件上報審批客戶滿意度調(diào)查立項客戶滿意度調(diào)查公司招標(biāo)運營區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書項目啟動會（項目運營目標(biāo)書）項目里程碑計劃/調(diào)整申請信息化集團(tuán)信息化項目立項申請行政大額固定資產(chǎn)申購、處置2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用優(yōu)化后終審權(quán)分布情況統(tǒng)計（2）27主席終審9項、總裁終審34項、聯(lián)席總裁終審8項， CFO終審16項，預(yù)算委員會2項，執(zhí)行董事終審3項終審人專業(yè)審批事項預(yù)

22、算委員會財務(wù)總部、區(qū)域年度預(yù)算申報區(qū)域預(yù)算超額度調(diào)整執(zhí)行董事營銷新貨量首次定價及調(diào)價物業(yè)管理費確定成本集團(tuán)主導(dǎo)的工程結(jié)算終審人專業(yè)審批事項聯(lián)席總裁投資投資框架協(xié)議審批新項目立項審批項目競買報名審批設(shè)計外判設(shè)計申請審批設(shè)計外判單位確定審批設(shè)計外判單位合同終審人專業(yè)審批事項CFO財務(wù)上市合并報表新聞稿件、公司通訊及投資者通訊投資者關(guān)系除公告外的文件擔(dān)保函、反擔(dān)保協(xié)議之法律文件獨立董事薪酬境內(nèi)外公司分紅業(yè)務(wù)回購公司股票請示及費用劃撥會計核算規(guī)范與財務(wù)管理制度制定公司變更（增資1億元以下）海外公司資金調(diào)撥申請區(qū)域公司銀行融資業(yè)務(wù)海外融資類合同境內(nèi)融資合同還本付息及相關(guān)費用境外融資按合同還本付息及相關(guān)費

23、用香港公司年度稅務(wù)申報表及稅費支付香港財務(wù)資金部日常費用審批2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用審批流程優(yōu)化思路28 4、審批流程地圖化 3、審批路徑優(yōu)化 2、明晰授權(quán)流轉(zhuǎn)原則 1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項系統(tǒng)有序有效有用提高審批效率兼顧風(fēng)險控制統(tǒng)一管控標(biāo)準(zhǔn)三大導(dǎo)向四大路徑及目標(biāo)1 12 23 32014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用三級二級1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項系統(tǒng)規(guī)劃、分級分類線下隱性審批流制度中的審批流線上審批流BIP/BPM/ERP開發(fā)類流程投資拓展設(shè)計管理采購管理工程管理成本管理營銷管理客服管理管理類流程運營管理人力資源管理財務(wù)資金管理行政管理信息管理審計一級外判設(shè)計管理概念規(guī)劃設(shè)計方案

24、設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計變更外判設(shè)計申請審批確定外判設(shè)計單位審批外判設(shè)計單位合同審批設(shè)計合同付款審批外判設(shè)計單位后評估審批施工圖設(shè)計任務(wù)書審批施工圖設(shè)計成果審批根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈和管理專業(yè)， 并結(jié)合現(xiàn)有線上、線下審批流程，對各類審批事項進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計變更申請審批292014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用1、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項請示類流程固化集團(tuán)總裁終審（5環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁成本管理中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)總裁區(qū)域總裁終審（3環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁集團(tuán)總裁終審（6環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域市政配套負(fù)責(zé)人區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁集團(tuán)市政配套部總經(jīng)理集團(tuán)總裁區(qū)域總裁終

25、審（4環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域市政配套負(fù)責(zé)人區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁工程招標(biāo)造價類請示流程市政配套類請示流程集團(tuán)總裁終審（5環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理 區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁集團(tuán)前期工程部負(fù)責(zé)人集團(tuán)總裁區(qū)域總裁終審（3環(huán)節(jié)）：發(fā)起項目總經(jīng)理區(qū)域成本負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁前期工程類審批流程以9月為例，非固化招標(biāo)合約及成本造價類總裁終審流程32類、37單，平均審批節(jié)點9個優(yōu)化、固化成3大類通用流程對各專業(yè)非固化請示類審批流程進(jìn)行梳理，可固化的納入專業(yè)審批事項中，不能固化的形成通用的固化請示流程302014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用1 11、系統(tǒng)規(guī)劃審批事項管理類合同及付款梳理問題待決策點：2 23 3管

26、理類合同繁多，缺乏梳理和歸類線上、線下審批并存，不同合同審批路徑隨意無合同付款流程混亂31管理類合同及付款審批事項區(qū)域合同終審權(quán)總部合同終審權(quán)區(qū)域部門負(fù)責(zé)人/項目總經(jīng)理區(qū)域總裁中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)總裁管理類合同信息系統(tǒng)類、管理咨詢類、稅務(wù)及審計咨詢類、客戶滿意度調(diào)查類媒體合作類、信息服務(wù)類、招聘、培訓(xùn)、人事類、工程維修類、合作律所類、宣傳制作類、印刷包裝類、日?；顒宇惖绕渌?萬以下2萬以上50萬以下50萬以上有合同付款10萬以下10萬以上無合同付款（2萬元以上須簽合同）1萬元以下1萬元以上2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用2、明晰授權(quán)流轉(zhuǎn)原則32跨層級流轉(zhuǎn)原則原則上按照項目-區(qū)域-總部進(jìn)行逐

27、級審批，而非按照專業(yè)條線流轉(zhuǎn)部分事項總部部門提供專業(yè)意見之后，區(qū)域總裁負(fù)責(zé)終審?fù)瑢蛹壛鬓D(zhuǎn)原則專業(yè)審核在前，管理審核在后原則上區(qū)域部門只設(shè)置一個審核節(jié)點，總部最多設(shè)置二級部門和中心兩個節(jié)點精簡原則梳理各決策層級終審的事項，按需進(jìn)一步分級放權(quán)多部門參與審核的可按需并行審核基于預(yù)算原則付款等事項以預(yù)算為依據(jù)，預(yù)算內(nèi)簡化審批，計劃外/預(yù)算外須上至更高層級2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用3、審批路徑優(yōu)化統(tǒng)一差異化的合同及付款流程（1）原24個區(qū)域22大類、1185條各異的合同及付款流程整合成14大類、80余條流程1 1流程數(shù)量繁多復(fù)雜（合計1185條），增加管理成本、系統(tǒng)維護(hù)難度各區(qū)域合同及付款

28、審批流差異化現(xiàn)狀2 2參與審核部門不一，部分存在漏洞和風(fēng)險3 3不利于建立統(tǒng)一的區(qū)域管理標(biāo)準(zhǔn)明晰參與部門：新增項目成本/區(qū)域成本參與所有合同及付款審核統(tǒng)一流轉(zhuǎn)原則：包括各層級和各專業(yè)審批順序、子公司與外判單位審批原則落地實施策略：標(biāo)準(zhǔn)流程節(jié)點固化+按需增加個別彈性節(jié)點合同及付款流程統(tǒng)一優(yōu)化思路集團(tuán)主導(dǎo)的總包及專業(yè)分包區(qū)域主導(dǎo)的總包、分包及零星工程前期工程類、市政配套類、標(biāo)準(zhǔn)件裝修工程類、石材類開發(fā)報建類、勘查類、外判監(jiān)理類、造價咨詢類設(shè)計單位類材料設(shè)備采購類子公司類合同及付款流程整合成14大類2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用序號級別區(qū)域類別發(fā)起節(jié)點1節(jié)點2節(jié)點3節(jié)點4節(jié)點5節(jié)點6節(jié)點7

29、終審人1 一級湘渝川贛零星工程合同部門負(fù)責(zé)人、合約專員發(fā)起成本拆分審核人區(qū)域財務(wù)負(fù)責(zé)人區(qū)域合約部負(fù)責(zé)人項目總經(jīng)理法務(wù)部派駐經(jīng)理地區(qū)總區(qū)域總裁2一級廣清零星工程合同（5萬以上）區(qū)域成本合約專員成本拆分審核人區(qū)域成本合約經(jīng)理區(qū)域成本負(fù)責(zé)人項目總區(qū)域財務(wù)經(jīng)理法務(wù)片區(qū)總零星工程合同（5萬以下）工程部項目成本（副總）成本拆分審核人區(qū)域財務(wù)負(fù)責(zé)人法務(wù)項目總區(qū)域成本合約經(jīng)理區(qū)域成本負(fù)責(zé)人3一級江蘇零星工程合同發(fā)起人成本拆分審核人項目總法務(wù)區(qū)域成本管理部負(fù)責(zé)人區(qū)域總裁5非一級惠深零星工程合同項目造價合約部經(jīng)理項目造價經(jīng)理成本拆分審核人項目總經(jīng)理/副總經(jīng)理法務(wù)金額小于等于100萬由區(qū)域總裁終審；金額大于100萬

30、時由集團(tuán)總裁終審6非一級蘇滬零星工程合同發(fā)起人區(qū)域造價負(fù)責(zé)人成本拆分審核人項目總經(jīng)理法務(wù)區(qū)域總裁助理7非一級佛山零星工程合同發(fā)起財務(wù)成本拆分項目總經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理區(qū)域造價專員區(qū)域工程技術(shù)部副總監(jiān)3、審批路徑優(yōu)化統(tǒng)一差異化的合同及付款流程（2）發(fā)起人各不相同審核路徑差異明顯終審人不盡相同所有區(qū)域（6環(huán)節(jié)）：項目成本發(fā)起項目財務(wù)項目總經(jīng)理區(qū)域招標(biāo)合約負(fù)責(zé)人區(qū)域成本造價負(fù)責(zé)人法務(wù)區(qū)域總裁（非一級區(qū)域100萬以上需總裁終審）標(biāo)準(zhǔn)審批節(jié)點原24個區(qū)域22大類、1185條各異的合同及付款流程整合成14大類、80余條流程以零星工程合同優(yōu)化為例：34優(yōu)化后2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用3、審批路徑優(yōu)

31、化明晰權(quán)責(zé)，權(quán)責(zé)匹配35核心職能集團(tuán)研發(fā)設(shè)計中心區(qū)域設(shè)計管理部項目部產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)提出需求提出需求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化負(fù)責(zé)并實現(xiàn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，審定區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化成果負(fù)責(zé)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，報集團(tuán)審批執(zhí)行設(shè)計條件輸入落實及反饋；督促落實負(fù)責(zé)配合規(guī)劃/方案評審參與組織參與規(guī)劃/單體報建配合協(xié)助負(fù)責(zé)施工圖評審參與組織參與材料選型定板提出、審批核定跟蹤配合圖紙交底會審監(jiān)督組織設(shè)計變更落實審核提出滿意度評估組織參與參與明晰區(qū)域設(shè)計管理權(quán)責(zé)界面匹配權(quán)責(zé)界面重新規(guī)劃相關(guān)審批流程設(shè)計條件輸入?yún)^(qū)域設(shè)計管理部發(fā)起項目總、區(qū)域相關(guān)部門會簽確認(rèn)區(qū)域總審批，抄送設(shè)計單位設(shè)計成果評審區(qū)域設(shè)計管理部發(fā)起項目總、區(qū)域營銷、成本等相關(guān)部門參與評

32、審項目總/區(qū)域總審批，抄送設(shè)計單位設(shè)計變更一般設(shè)計變更：項目部發(fā)起項目總審核區(qū)域設(shè)計管理部審核區(qū)域成本審核區(qū)域總審批，抄送設(shè)計單位重大設(shè)計變更：區(qū)域設(shè)計管理部組織營銷等部門評審論證，并判斷后續(xù)節(jié)點流向2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用項目定案、土地合同審批流程結(jié)束后抄送相關(guān)部門保證投資分析小組、投資決策小組的機(jī)制得以落實3、審批路徑優(yōu)化加強(qiáng)協(xié)同，規(guī)避風(fēng)險36交樓標(biāo)準(zhǔn)由區(qū)域設(shè)計管理部參與審核，并統(tǒng)籌溝通各設(shè)計單位，統(tǒng)一歸口對營銷對外宣傳資料、交樓標(biāo)準(zhǔn)等抄送項目客服，防范和規(guī)避銷售承諾風(fēng)險以交樓標(biāo)準(zhǔn)審批流程為例原流程：項目營銷負(fù)責(zé)人相關(guān)設(shè)計院（建筑設(shè)計院、裝修設(shè)計院、環(huán)境設(shè)計院）、市政配套部

33、項目部總經(jīng)理區(qū)域營銷負(fù)責(zé)人優(yōu)化后：項目營銷負(fù)責(zé)人區(qū)域設(shè)計管理部（統(tǒng)籌溝通相關(guān)設(shè)計院）、市政配套部項目部總經(jīng)理區(qū)域營銷負(fù)責(zé)人，抄送項目客服規(guī)避客戶風(fēng)險固定資產(chǎn)管理缺乏歸口部門和監(jiān)督，此次明確集團(tuán)辦、區(qū)域辦公室分別為歸口管理部門，各使用部門為責(zé)任部門以總部單筆10萬以上固定資產(chǎn)處置流程為例原流程：發(fā)起人發(fā)起部門負(fù)責(zé)人財務(wù)資金中心會計核算與稅務(wù)部負(fù)責(zé)人中心負(fù)責(zé)人優(yōu)化后：發(fā)起人發(fā)起部門負(fù)責(zé)人中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)辦后勤組負(fù)責(zé)人集團(tuán)辦負(fù)責(zé)人財務(wù)資金中心會計核算與稅務(wù)部負(fù)責(zé)人總裁規(guī)避經(jīng)濟(jì)風(fēng)險以區(qū)域主導(dǎo)的項目投資定案流程為例原流程：發(fā)起人區(qū)域總裁項目評審組長投資管理中心負(fù)責(zé)人聯(lián)席總裁主席優(yōu)化后：發(fā)起人區(qū)域總裁項目評

34、審組長投資管理中心負(fù)責(zé)人聯(lián)席總裁主席，抄送投資分析小組、投資決策小組規(guī)避投資風(fēng)險2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用4、項目開發(fā)類審批流程地圖化372014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用38明確審批流程文件歸口管理部門各中心負(fù)責(zé)本專業(yè)集團(tuán)級和中心級審批流程的制定、監(jiān)督自查、定期審核與優(yōu)化。區(qū)域辦公室配合集團(tuán)級和中心級審批流程的監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。負(fù)責(zé)區(qū)域級審批流程的制定、監(jiān)督自查、定期審核和優(yōu)化。集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心根據(jù)管控調(diào)整、制度優(yōu)化等情況即時對【審批流程管理手冊】修訂和優(yōu)化，并負(fù)責(zé)日常運行監(jiān)控和信息化應(yīng)用。組織機(jī)構(gòu)組織職能2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用明確審批流程發(fā)布審

35、核與備案機(jī)制39注：歸口部門指相應(yīng)審批流程的對應(yīng)管控主體，【審批流程管理手冊】為集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心；中心級審批流程為各中心；區(qū)域級審批流程為區(qū)域辦公室。發(fā)起部門：整理上線前資料發(fā)起部門：提出流程優(yōu)化申請流程信息部門：會審優(yōu)化申請發(fā)起部門：流程測試與上線戰(zhàn)略部門：信息化應(yīng)用歸口部門：組織涉及部門論證明確責(zé)任機(jī)制集團(tuán)及中心級管理制度未經(jīng)戰(zhàn)略部門“審核與備案”， 嚴(yán)禁發(fā)布和執(zhí)行！制度發(fā)布機(jī)制 所有改動均需向?qū)?yīng)歸口管理部門提報申請。 審批流程變更時，歸口部門應(yīng)組織相關(guān)部門進(jìn)行充分論證，并達(dá)成一致。 審批流程發(fā)布前需由流程信息部門審核與備案，然后發(fā)布。管理要點：2014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用一、項目前期工作回顧二、制度優(yōu)化成果介紹三、審批流程優(yōu)化成果介紹四、項目落地實施計劃目錄402014賽普版權(quán)，僅供碧桂園集團(tuán)內(nèi)部使用 匯報：各單位負(fù)責(zé)人向王健林董事長進(jìn)行概要匯報 培訓(xùn)：集團(tuán)全員培訓(xùn)，各系統(tǒng)、各公司自行培訓(xùn) 信息化應(yīng)用：制度文件信息平臺共享/表單模板結(jié)合ERP上 線/審批流程信息化上線應(yīng)用 督查：利用抽查等方式進(jìn)行考核萬達(dá)借鑒萬達(dá)制度文件強(qiáng)化“執(zhí)行”要點簡介41萬達(dá)較強(qiáng)“執(zhí)行力”一直被行