采購與供應(yīng)鏈管理概述PPT課件

1、采購與供應(yīng)鏈管理1 1、牛鞭效應(yīng)、牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在場(chǎng)需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng)，大量資金和產(chǎn)品將一庫存形式積壓，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)量資金和產(chǎn)品將一庫存形式積壓，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤

2、是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。供應(yīng)商管理一、指標(biāo)體系一、指標(biāo)體系 六西格瑪管理：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)六西格瑪管理：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。你想得到什么，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)指，就得到什么。你想得到什么，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)指標(biāo)。標(biāo)。供應(yīng)商管理的7個(gè)指標(biāo)硬性指標(biāo)：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量質(zhì)量成本成本交貨交貨軟性指標(biāo)：難于量化，保證前三個(gè)指標(biāo)的根本服務(wù)服務(wù)技術(shù)技術(shù)資產(chǎn)資產(chǎn)員工與流程員工與流程供應(yīng)商管理（一）質(zhì)量指標(biāo)（一）質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量成本：造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的質(zhì)量成本：造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的影響不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置影響不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，影響也不一樣。這個(gè)指

3、標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈，影響也不一樣。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈最前端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含最前端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜、小批量行業(yè)比較流行。量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜、小批量行業(yè)比較流行。質(zhì)量成本在概念上好理解，但量化比較困難。質(zhì)量成本在概念上好理解，但量化比較困難。質(zhì)量成本因素溝通、執(zhí)行上的困難而遭唾棄。質(zhì)量成本因素溝通、執(zhí)行上的困難而遭唾棄。供應(yīng)商管理質(zhì)量管理是質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段鐵路警察、各管一段”：售后服：售后服務(wù)負(fù)責(zé)保修成本、客戶退貨、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)務(wù)負(fù)責(zé)保修成本、客戶退貨、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量、采購負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量，三個(gè)部門溝通有限質(zhì)量、

4、采購負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量，三個(gè)部門溝通有限，一個(gè)部門甚至接觸不到另一個(gè)部門的數(shù)據(jù)，質(zhì)，一個(gè)部門甚至接觸不到另一個(gè)部門的數(shù)據(jù)，質(zhì)量成本根本沒法統(tǒng)計(jì)。量成本根本沒法統(tǒng)計(jì)。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的，統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的，統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促改進(jìn)。培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促改進(jìn)。供應(yīng)商管理（二）成本指標(biāo)（二）成本指標(biāo)常用的：年度降價(jià)指標(biāo)，要采購單價(jià)差與降價(jià)常用的：年度降價(jià)指標(biāo)，要采購單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用?？偭拷Y(jié)合使用。多采購回饋多采購回饋付款條件，如付款時(shí)間等付款條件，如付款時(shí)間

5、等供應(yīng)商管理（三）交貨指標(biāo)（三）交貨指標(biāo)按時(shí)交貨率按時(shí)交貨率按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率可能不按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率可能不同。同。對(duì)于供應(yīng)商管理的庫存，因?yàn)橛凶畹团c最高庫對(duì)于供應(yīng)商管理的庫存，因?yàn)橛凶畹团c最高庫存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫存水平來衡量；存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫存水平來衡量；對(duì)于很便宜的采購件，可以采用雙桶制；對(duì)于很便宜的采購件，可以采用雙桶制；很多時(shí)候，一個(gè)相對(duì)不重要的部件缺少（如紙很多時(shí)候，一個(gè)相對(duì)不重要的部件缺少（如紙箱），其實(shí)是物料規(guī)劃的問題。箱），其實(shí)是物料規(guī)劃的問題。供應(yīng)商管理（四）服務(wù)指標(biāo)（四）服務(wù)指標(biāo)已故已故IBMIBM首席采購官里克特，三屆美國

6、首席采購官里克特，三屆美國采購采購雜志雜志“采購金牌采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)很重要的就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。點(diǎn)很重要的就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)是無形的，在不同的公司，行業(yè)側(cè)重點(diǎn)不服務(wù)是無形的，在不同的公司，行業(yè)側(cè)重點(diǎn)不同，但共性是服務(wù)都涉及人，可調(diào)查用戶滿意度同，但共性是服務(wù)都涉及人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。來統(tǒng)計(jì)。供應(yīng)商管理（五）技術(shù)指標(biāo)（五）技術(shù)指標(biāo)西方文化里，要做到這點(diǎn)很不容易，因?yàn)檫@以西方文化里，要做到這點(diǎn)很不容易，因?yàn)檫@以為著向供應(yīng)商透露公司未來的發(fā)展計(jì)劃。在技術(shù)為著向供應(yīng)商透露公司未來的發(fā)展計(jì)劃。在技術(shù)導(dǎo)向的行業(yè)，這種信息透露的風(fēng)

7、險(xiǎn)還是挺高。如導(dǎo)向的行業(yè)，這種信息透露的風(fēng)險(xiǎn)還是挺高。如何既能共享技術(shù)藍(lán)圖，又能使戰(zhàn)略舉動(dòng)保密，需何既能共享技術(shù)藍(lán)圖，又能使戰(zhàn)略舉動(dòng)保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意。要一系列的合同保障和操作上的注意。供應(yīng)商管理（六）資產(chǎn)指標(biāo)（六）資產(chǎn)指標(biāo)作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段。題的一個(gè)有效手段。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，不管他建多少庫存，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，不管他建多

8、少庫存，欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上。本必定上升，羊毛出在羊身上。供應(yīng)商管理（七）員工與流程（七）員工與流程對(duì)供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)對(duì)供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績(jī)效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵。部門的績(jī)效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、計(jì)劃、采購、合同管理、庫存控制、信如預(yù)測(cè)、計(jì)劃、采購、合同管理、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購方的息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購方的流

9、程制約。流程制約。流程決定績(jī)效。流程決定績(jī)效。供應(yīng)商管理（七）員工與流程（七）員工與流程公司管理層可以通過動(dòng)員和強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果公司管理層可以通過動(dòng)員和強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但如果不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果，但如果不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化并實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。面化并實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。供應(yīng)商管理（八）指標(biāo)的價(jià)值（八）指標(biāo)的價(jià)值指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理指標(biāo)體系需要時(shí)間、精力、投資來供應(yīng)商管理指標(biāo)體系需要時(shí)間

10、、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。這意味著每天都得認(rèn)真整完善，沒有捷徑可走。這意味著每天都得認(rèn)真整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；公司從上到下關(guān)注理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；公司從上到下關(guān)注指標(biāo)，利用指標(biāo)做決策。指標(biāo)，利用指標(biāo)做決策。作為管理層，不但要了解指標(biāo)的趨勢(shì)，而且要作為管理層，不但要了解指標(biāo)的趨勢(shì)，而且要理解指標(biāo)是怎么算出來的。理解指標(biāo)是怎么算出來的。供應(yīng)商管理（八）指標(biāo)的價(jià)值（八）指標(biāo)的價(jià)值人的心理是，剛選擇生意伙伴時(shí)，對(duì)價(jià)格比較人的心理是，剛選擇生意伙伴時(shí)，對(duì)價(jià)格比較敏感，但在做回頭生意時(shí)，對(duì)價(jià)格則沒有以前那敏感，但在做回頭生意時(shí)，對(duì)價(jià)格則沒有以前那么敏感。供應(yīng)商及其銷售人員自然深知這點(diǎn)。

11、一么敏感。供應(yīng)商及其銷售人員自然深知這點(diǎn)。一個(gè)大公司，采購千百萬種東西，選擇那些進(jìn)行定個(gè)大公司，采購千百萬種東西，選擇那些進(jìn)行定期價(jià)格分析，如何分析，如何與供應(yīng)商再談判，期價(jià)格分析，如何分析，如何與供應(yīng)商再談判，由誰來做這些，都不容易定，因?yàn)檫@要求相當(dāng)?shù)挠烧l來做這些，都不容易定，因?yàn)檫@要求相當(dāng)?shù)淖杂?。結(jié)果大家都在用這個(gè)供應(yīng)商，但沒人（部自由。結(jié)果大家都在用這個(gè)供應(yīng)商，但沒人（部門）真正為這個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效負(fù)責(zé)。門）真正為這個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理二、為什么按時(shí)交貨率是二、為什么按時(shí)交貨率是70%70%一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對(duì)不是好買賣。羊一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對(duì)不是好買賣。羊毛出在羊身

12、上，買方遲早都要付出代價(jià)。作為采毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價(jià)。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時(shí)刻考慮每項(xiàng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。購經(jīng)理，也應(yīng)該時(shí)刻考慮每項(xiàng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。殺價(jià)殺到供應(yīng)商虧本的時(shí)候，也是采購經(jīng)理失殺價(jià)殺到供應(yīng)商虧本的時(shí)候，也是采購經(jīng)理失職的時(shí)候。職的時(shí)候。作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動(dòng)都很重作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動(dòng)都很重要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么推波助瀾要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么推波助瀾供應(yīng)商管理二、為什么按時(shí)交貨率是二、為什么按時(shí)交貨率是70%70%但是，讓供應(yīng)商萬劫不復(fù)，也會(huì)讓自己至少一但是，讓供應(yīng)商萬劫不復(fù)，也會(huì)讓自己至少一段時(shí)間深陷麻煩；段時(shí)間深陷麻煩；

13、從選擇供應(yīng)商的角度而言，應(yīng)盡量挑選相對(duì)較從選擇供應(yīng)商的角度而言，應(yīng)盡量挑選相對(duì)較大、從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、財(cái)務(wù)更健康的供應(yīng)商。當(dāng)然，大、從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、財(cái)務(wù)更健康的供應(yīng)商。當(dāng)然，有時(shí)候由于技術(shù)、生產(chǎn)工藝等原因，選擇供應(yīng)商有時(shí)候由于技術(shù)、生產(chǎn)工藝等原因，選擇供應(yīng)商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝通，了解其經(jīng)營狀況。通，了解其經(jīng)營狀況。供應(yīng)商管理（二）（二）You dont manage if you dont You dont manage if you dont measuremeasure按時(shí)交貨率低的供應(yīng)商，往往是因?yàn)椴少彿經(jīng)]按時(shí)交貨率低的供應(yīng)商，往往

14、是因?yàn)椴少彿經(jīng)]有人去積極管理他們。甚至有些供應(yīng)商根本就不有人去積極管理他們。甚至有些供應(yīng)商根本就不知道采購方的期望，因?yàn)椴少彿胶苌俳y(tǒng)計(jì)供應(yīng)商知道采購方的期望，因?yàn)椴少彿胶苌俳y(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的績(jī)效并告知供應(yīng)商。的績(jī)效并告知供應(yīng)商。采購不只是討價(jià)還價(jià)，采購更多的是管理供應(yīng)采購不只是討價(jià)還價(jià)，采購更多的是管理供應(yīng)商的總體績(jī)效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資商的總體績(jī)效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資質(zhì)，能夠統(tǒng)管全局，透過表面看實(shí)質(zhì)。質(zhì)，能夠統(tǒng)管全局，透過表面看實(shí)質(zhì)。供應(yīng)商管理三、年度降價(jià)三、年度降價(jià)（一）要求降價(jià)的常用依據(jù)（一）要求降價(jià)的常用依據(jù) 師出有名，要求合理、強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)仍有師出有名，要求合理、強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)仍

15、有一定市場(chǎng)，但更多的是作為備選方案。一定市場(chǎng)，但更多的是作為備選方案。生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)下降生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)下降供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線供應(yīng)商管理三、年度降價(jià)三、年度降價(jià)（一）要求降價(jià)的常用依據(jù)（一）要求降價(jià)的常用依據(jù)規(guī)模效益規(guī)模效益最終客戶的降價(jià)壓力最終客戶的降價(jià)壓力 橫行霸道的壓價(jià)對(duì)雙方的互信損害很大橫行霸道的壓價(jià)對(duì)雙方的互信損害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會(huì)責(zé)。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會(huì)責(zé)任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出報(bào)名，供應(yīng)商可能鋌而走道。另一方面

16、，暴政出報(bào)名，供應(yīng)商可能鋌而走險(xiǎn)。險(xiǎn)。供應(yīng)商管理三、年度降價(jià)三、年度降價(jià)（二）年度降價(jià)怎么定（二）年度降價(jià)怎么定首先，統(tǒng)一降價(jià)基準(zhǔn)：統(tǒng)計(jì)口徑要統(tǒng)一，方法首先，統(tǒng)一降價(jià)基準(zhǔn)：統(tǒng)計(jì)口徑要統(tǒng)一，方法要客觀。要客觀。接下來，要考慮財(cái)務(wù)部門是怎么衡量降價(jià)的。接下來，要考慮財(cái)務(wù)部門是怎么衡量降價(jià)的。最后，具體問題：降價(jià)多少算合適？最后，具體問題：降價(jià)多少算合適？統(tǒng)計(jì)什么，就得到什么，因?yàn)橹笜?biāo)會(huì)影響人、統(tǒng)計(jì)什么，就得到什么，因?yàn)橹笜?biāo)會(huì)影響人、組織的行為，一定要設(shè)計(jì)得合理、平衡。組織的行為，一定要設(shè)計(jì)得合理、平衡。供應(yīng)商管理三、年度降價(jià)三、年度降價(jià)（三）陷阱和通用準(zhǔn)則（三）陷阱和通用準(zhǔn)則沒有指標(biāo)是完美的，市場(chǎng)

17、頻繁變動(dòng)，如果只是沒有指標(biāo)是完美的，市場(chǎng)頻繁變動(dòng)，如果只是機(jī)械地執(zhí)行這個(gè)指標(biāo)，一樣會(huì)遇到重重陷阱。機(jī)械地執(zhí)行這個(gè)指標(biāo)，一樣會(huì)遇到重重陷阱。通用準(zhǔn)則：通用準(zhǔn)則：明確規(guī)定怎樣統(tǒng)計(jì)年度降價(jià)；明確規(guī)定怎樣統(tǒng)計(jì)年度降價(jià)；一定要與降價(jià)總量掛鉤；一定要與降價(jià)總量掛鉤；一定要與其他指標(biāo)掛鉤，如庫存周轉(zhuǎn)率等；一定要與其他指標(biāo)掛鉤，如庫存周轉(zhuǎn)率等；供應(yīng)商管理三、年度降價(jià)三、年度降價(jià)（四）距離產(chǎn)生成本（四）距離產(chǎn)生成本地域距離影響成本；地域距離影響成本；關(guān)系距離對(duì)成本影響更大，但很多人不承認(rèn)或關(guān)系距離對(duì)成本影響更大，但很多人不承認(rèn)或不注意。不注意。買賣關(guān)系部融洽，互相防范；信息部共享，互買賣關(guān)系部融洽，互相防范；信

18、息部共享，互相猜測(cè)，代價(jià)很大；相猜測(cè)，代價(jià)很大；牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)“用信息換庫存用信息換庫存”不是口號(hào)；不是口號(hào)；供應(yīng)商管理（五）間接產(chǎn)生哪里來（五）間接產(chǎn)生哪里來間接成本跟采購方的要求不無關(guān)系，例如采購間接成本跟采購方的要求不無關(guān)系，例如采購方的各種繁文縟節(jié)。方的各種繁文縟節(jié)。從管理的角度講，決定哪些要管容易，決定哪從管理的角度講，決定哪些要管容易，決定哪些不要管難。不管是選擇作為還是不作為，一定些不要管難。不管是選擇作為還是不作為，一定要慎始如終，不要輕率地制定條條框框。它們不要慎始如終，不要輕率地制定條條框框。它們不但會(huì)約束供應(yīng)商，增加成本，也會(huì)成為制約采購但會(huì)約束供應(yīng)商，增加成本，也會(huì)成

19、為制約采購方自己的枷鎖。方自己的枷鎖。供應(yīng)商管理（六）錢花到哪里去了（六）錢花到哪里去了不知道錢花在哪里，就不能有效地與供應(yīng)商談不知道錢花在哪里，就不能有效地與供應(yīng)商談判、控制部門開支、控制產(chǎn)品成本、也就沒法很判、控制部門開支、控制產(chǎn)品成本、也就沒法很好地制定采購和成本控制戰(zhàn)略。開支透明度差，好地制定采購和成本控制戰(zhàn)略。開支透明度差，是因?yàn)闆]有準(zhǔn)確，及時(shí)的數(shù)據(jù)。是因?yàn)闆]有準(zhǔn)確，及時(shí)的數(shù)據(jù)。開支數(shù)據(jù)存在多個(gè)系統(tǒng)里。開支數(shù)據(jù)存在多個(gè)系統(tǒng)里。產(chǎn)品的分類不一致。產(chǎn)品的分類不一致。分析數(shù)據(jù)又是一挑戰(zhàn)。分析數(shù)據(jù)又是一挑戰(zhàn)。供應(yīng)商管理（六）錢花到哪里去了（六）錢花到哪里去了“錢花到哪里去了錢花到哪里去了”的

20、實(shí)質(zhì)不是難，而是復(fù)雜的實(shí)質(zhì)不是難，而是復(fù)雜。其實(shí)復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的焦點(diǎn)。其實(shí)復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的焦點(diǎn)。管理上的復(fù)雜問題多，難問題少。即便在技術(shù)管理上的復(fù)雜問題多，難問題少。即便在技術(shù)領(lǐng)域，難問題也往往是因?yàn)閺?fù)雜而難。難問題需領(lǐng)域，難問題也往往是因?yàn)閺?fù)雜而難。難問題需要技術(shù)解決方案，復(fù)雜問題則更多地需要協(xié)調(diào)、要技術(shù)解決方案，復(fù)雜問題則更多地需要協(xié)調(diào)、組織；難問題依靠個(gè)人能力就可能解決，復(fù)雜問組織；難問題依靠個(gè)人能力就可能解決，復(fù)雜問題則要求群體參與和協(xié)作。題則要求群體參與和協(xié)作。供應(yīng)商管理四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策供應(yīng)商越多，管理越困難；采購額越分散，價(jià)供

21、應(yīng)商越多，管理越困難；采購額越分散，價(jià)格談判上越?jīng)]優(yōu)勢(shì)。格談判上越?jīng)]優(yōu)勢(shì)。整合供應(yīng)商，首先要理解為什么有這么多供應(yīng)整合供應(yīng)商，首先要理解為什么有這么多供應(yīng)商。只有找到供應(yīng)商數(shù)量增加的根本原因，供應(yīng)商。只有找到供應(yīng)商數(shù)量增加的根本原因，供應(yīng)商的數(shù)量才能降得下來，達(dá)到整合的目的。商的數(shù)量才能降得下來，達(dá)到整合的目的。分散采購、多元化設(shè)計(jì)、公司兼并分散采購、多元化設(shè)計(jì)、公司兼并供應(yīng)商管理四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（一）集中采購（一）集中采購電話、電信、車隊(duì)、旅行、辦公用品等集中采電話、電信、車隊(duì)、旅行、辦公用品等集中采購的首選，因?yàn)檫@些在不同分部之間具有共性。購

22、的首選，因?yàn)檫@些在不同分部之間具有共性。集中采購的過程自然而然整合了供應(yīng)商，但是集中采購的過程自然而然整合了供應(yīng)商，但是，它增加了控制卻降低了靈活性。所以，集中采，它增加了控制卻降低了靈活性。所以，集中采購有個(gè)度的問題。購有個(gè)度的問題。供應(yīng)商管理四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（二）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（二）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（三）制造合格的供應(yīng)商清單（三）制造合格的供應(yīng)商清單不管在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，供應(yīng)商群整合都不管在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，供應(yīng)商群整合都是牽一發(fā)而動(dòng)全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，是牽一發(fā)而動(dòng)全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，要公國滿足各方的正當(dāng)需要來縮減供應(yīng)商數(shù)量。

23、要公國滿足各方的正當(dāng)需要來縮減供應(yīng)商數(shù)量。僅制定政策，不解決問題注定是要失敗的。僅制定政策，不解決問題注定是要失敗的。千里之行始于足下。從一個(gè)個(gè)具體零件開始。千里之行始于足下。從一個(gè)個(gè)具體零件開始。供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理（一）海外大供應(yīng)商有何不同（一）海外大供應(yīng)商有何不同很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭形式。這很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭形式。這種壟斷、寡頭也是長(zhǎng)期國際競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。種壟斷、寡頭也是長(zhǎng)期國際競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。海外供應(yīng)商大多海外供應(yīng)商大多“不聽話不聽話”；解決方案解決方案1 1、區(qū)別對(duì)待、區(qū)別對(duì)待供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理1 1、區(qū)

24、別對(duì)待、區(qū)別對(duì)待更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是多年的是，也不是設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是多年的是，也不是采購部門說換就換的。采購部門說換就換的。既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商就既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商就是戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性。是戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性。供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理2 2、客戶總是客戶、客戶總是客戶有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營成本很高有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營成本很高，有些德國公

25、司的設(shè)備高價(jià)很高但運(yùn)營成本低，有些德國公司的設(shè)備高價(jià)很高但運(yùn)營成本低，所以采購方應(yīng)從全壽命成本的角度考慮。所以采購方應(yīng)從全壽命成本的角度考慮。遺憾的是，很多大型項(xiàng)目，設(shè)備采購與運(yùn)營管遺憾的是，很多大型項(xiàng)目，設(shè)備采購與運(yùn)營管理是理是“鐵路警察，各管一段鐵路警察，各管一段”，由不同的機(jī)構(gòu)或，由不同的機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)。部門負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理2 2、客戶總是客戶、客戶總是客戶采購方需要幾年時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，但采購方需要幾年時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，但供應(yīng)商要打入一個(gè)新客戶，也得幾年甚至供應(yīng)商要打入一個(gè)新客戶，也得幾年甚至1010年年價(jià)錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備

26、件與服務(wù)。價(jià)錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同是一并敲定備件條款，但是如果在簽訂設(shè)備合同是一并敲定備件條款，例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等，可聲調(diào)許多后續(xù)麻煩。后服務(wù)等，可聲調(diào)許多后續(xù)麻煩。供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理五、海外大供應(yīng)商管理3 3、人才先行、人才先行人才重要：外語、商務(wù)、工程背景、供應(yīng)鏈人才重要：外語、商務(wù)、工程背景、供應(yīng)鏈采購部門的資質(zhì)：很重要，可參加培訓(xùn)來提升采購部門的資質(zhì)：很重要，可參加培訓(xùn)來提升與優(yōu)點(diǎn)壟斷性質(zhì)的海外供應(yīng)商合作過程中，所與優(yōu)點(diǎn)壟斷性質(zhì)的海外供應(yīng)商合作過程中，所謂謂“戰(zhàn)略

27、戰(zhàn)略”，非常講究公司高層之間的定期會(huì)議，非常講究公司高層之間的定期會(huì)議、會(huì)餐、會(huì)球，形成雙方穩(wěn)固的、會(huì)餐、會(huì)球，形成雙方穩(wěn)固的“戰(zhàn)略心理戰(zhàn)略心理”，這些比任何這些比任何“協(xié)議協(xié)議”都管用，尤其是日本公司。都管用，尤其是日本公司。供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理如果想著怎么去整治供應(yīng)商的話，那么供應(yīng)商如果想著怎么去整治供應(yīng)商的話，那么供應(yīng)商關(guān)系的基調(diào)就是報(bào)復(fù)型的。人的行為受思想支配關(guān)系的基調(diào)就是報(bào)復(fù)型的。人的行為受思想支配，這種報(bào)復(fù)思路會(huì)自認(rèn)不自然地在與供應(yīng)商打交，這種報(bào)復(fù)思路會(huì)自認(rèn)不自然地在與供應(yīng)商打交道時(shí)流露，那么，供應(yīng)商關(guān)系就摻入了個(gè)人恩怨道時(shí)流露，那么，供應(yīng)商關(guān)系就摻入了個(gè)人恩怨對(duì)

28、于壟斷型供應(yīng)商，和為貴；本著解決問題的對(duì)于壟斷型供應(yīng)商，和為貴；本著解決問題的思路出發(fā)，往往事半功倍；而且績(jī)效不好有很多思路出發(fā)，往往事半功倍；而且績(jī)效不好有很多原因，要把情況與供應(yīng)商不合作區(qū)分開。原因，要把情況與供應(yīng)商不合作區(qū)分開。供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理及早與供應(yīng)商分享需求信息，幫助其確定優(yōu)先及早與供應(yīng)商分享需求信息，幫助其確定優(yōu)先次序等都有助于解決問題；次序等都有助于解決問題；與供應(yīng)商打交道，重要的還是坦誠、溝通、合與供應(yīng)商打交道，重要的還是坦誠、溝通、合作。本著這樣的心態(tài)去管理供應(yīng)商的話，不一定作。本著這樣的心態(tài)去管理供應(yīng)商的話，不一定能爭(zhēng)取到每一個(gè)供應(yīng)商，但至少不會(huì)出現(xiàn)

29、大漏洞能爭(zhēng)取到每一個(gè)供應(yīng)商，但至少不會(huì)出現(xiàn)大漏洞走馬上任之初不要輕易去動(dòng)已有的供應(yīng)商群，走馬上任之初不要輕易去動(dòng)已有的供應(yīng)商群，除非有特別的原因，如質(zhì)量、交貨、價(jià)格等。除非有特別的原因，如質(zhì)量、交貨、價(jià)格等。供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理在一個(gè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的環(huán)境里，其實(shí)公司間還在一個(gè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的環(huán)境里，其實(shí)公司間還是挺愿意向雙贏方向發(fā)展；是挺愿意向雙贏方向發(fā)展；設(shè)計(jì)上推行價(jià)值工程與價(jià)值分析、生產(chǎn)上推行設(shè)計(jì)上推行價(jià)值工程與價(jià)值分析、生產(chǎn)上推行精益生產(chǎn)、質(zhì)量上推行六西格瑪管理，仔細(xì)看這精益生產(chǎn)、質(zhì)量上推行六西格瑪管理，仔細(xì)看這些方法，其根本都是本著解決問題而去的，而不些方法，其根本都是本

30、著解決問題而去的，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)供應(yīng)商說是簡(jiǎn)單地對(duì)供應(yīng)商說“給我降價(jià)給我降價(jià)10%10%，如何降是，如何降是你的事。你的事?！惫?yīng)商管理六、供應(yīng)商管理六、供應(yīng)商管理供應(yīng)商整合是關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)低迷，公司眼睛盯著供應(yīng)商整合是關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)低迷，公司眼睛盯著采購部門的時(shí)候，正好是建立供應(yīng)商分類體系，采購部門的時(shí)候，正好是建立供應(yīng)商分類體系，完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，確定戰(zhàn)略，優(yōu)選，淘汰供完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，確定戰(zhàn)略，優(yōu)選，淘汰供應(yīng)商的好機(jī)會(huì)：采購可以借助成本壓力、生存艷應(yīng)商的好機(jī)會(huì)：采購可以借助成本壓力、生存艷麗來獲得設(shè)計(jì)、質(zhì)量等部門的資源，重新資格化麗來獲得設(shè)計(jì)、質(zhì)量等部門的資源，重新資格化供應(yīng)商，把該淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移供應(yīng)商，把該淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商那里，增加他們的采到戰(zhàn)略