第七章__控制職能(提供)

1、第八章第八章 控制職能控制職能 第一節(jié)第一節(jié) 控制系統(tǒng)和控制過程控制系統(tǒng)和控制過程 第二節(jié)第二節(jié) 控制方法和信息技術(shù)控制方法和信息技術(shù) 第三節(jié)第三節(jié) 全面控制和面向未來的預防性控制全面控制和面向未來的預防性控制第一節(jié)第一節(jié) 控制系統(tǒng)和控制過程控制系統(tǒng)和控制過程 一、一、控制職能與各職能間的關系控制職能與各職能間的關系 二、二、控制的基本過程控制的基本過程 三、三、關鍵控制點關鍵控制點 四、四、控制系統(tǒng)的特征控制系統(tǒng)的特征 五、五、控制的類型控制的類型 六、六、有效控制的必要條件有效控制的必要條件一、控制職能與各職能間的關系一、控制職能與各職能間的關系 控制職能控制職能是對業(yè)績進行衡量與矯正，以

2、便確保是對業(yè)績進行衡量與矯正，以便確保企業(yè)目標能夠?qū)崿F(xiàn)和為達到目標所制定的計劃企業(yè)目標能夠?qū)崿F(xiàn)和為達到目標所制定的計劃能夠得以完成。能夠得以完成。(二二)控制職能與其他職能的關系控制職能與其他職能的關系 計劃是控制的基礎，控制要根據(jù)計劃所確定的計劃是控制的基礎，控制要根據(jù)計劃所確定的標準來進行；標準來進行； 控制為計劃提供信息，尋找偏差的原因，并糾控制為計劃提供信息，尋找偏差的原因，并糾正偏差或調(diào)整計劃本身。正偏差或調(diào)整計劃本身。1.控制與計劃控制與計劃(一一)控制職能的定義控制職能的定義2.2.控制與組織控制與組織 組織職能為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織職能為控制職能的發(fā)揮提供了人員配

3、備和組織結(jié)構(gòu)，以及信息聯(lián)系的渠道即信息系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)，以及信息聯(lián)系的渠道即信息系統(tǒng)。 控制職能對計劃執(zhí)行中由于組織職能的原因造控制職能對計劃執(zhí)行中由于組織職能的原因造成的偏差采取措施進行糾正。成的偏差采取措施進行糾正。3.3.控制與領導控制與領導 領導職能的發(fā)揮影響到控制系統(tǒng)的建立和控制領導職能的發(fā)揮影響到控制系統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量。工作的質(zhì)量。 控制職能的發(fā)揮有利于改進領導者的領導工作，控制職能的發(fā)揮有利于改進領導者的領導工作，提高領導者的工作效率。提高領導者的工作效率。二、控制的基本過程二、控制的基本過程 從邏輯上講，控制過程的第一步總是計劃；從邏輯上講，控制過程的第一步總是計劃； 控

4、制的標準就是計劃或計劃所確定的指標，應控制的標準就是計劃或計劃所確定的指標，應具有可考核性。具有可考核性。(一一)確定標準確定標準 即要對系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的結(jié)果進行衡量，以找出系統(tǒng)即要對系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的結(jié)果進行衡量，以找出系統(tǒng)實際運轉(zhuǎn)的結(jié)果與預定標準之間的差異。實際運轉(zhuǎn)的結(jié)果與預定標準之間的差異。 實際上是信息的收集、處理與傳遞的過程。實際上是信息的收集、處理與傳遞的過程。(二二)衡量業(yè)績衡量業(yè)績( (三三) )糾正偏差糾正偏差 分析造成偏差的原因，采取相應的措施；分析造成偏差的原因，采取相應的措施； 偏差分正偏差和負偏差；偏差分正偏差和負偏差； 措施：措施： 1.調(diào)整原來的計劃標準針對計劃不當?shù)脑蛘{(diào)整原

5、來的計劃標準針對計劃不當?shù)脑?2.調(diào)整組織系統(tǒng)的運行針對執(zhí)行不力的原因調(diào)整組織系統(tǒng)的運行針對執(zhí)行不力的原因三、關鍵控制點三、關鍵控制點 表述為：從事有效的控制，就需要注意那些對表述為：從事有效的控制，就需要注意那些對按照各種計劃評價業(yè)績時有關鍵意義的因素。按照各種計劃評價業(yè)績時有關鍵意義的因素。(一一)選擇關鍵控制點的控制原則選擇關鍵控制點的控制原則 實物標準；實物標準； 成本標準；成本標準； 收益標準收益標準(人均銷售額人均銷售額)；計劃標準；計劃標準； 無形標準；指標標準無形標準；指標標準(定性、定量指標定性、定量指標)； 作為策略控制點的策略計劃。作為策略控制點的策略計劃。(二二)關鍵

6、點的種類關鍵點的種類四、控制系統(tǒng)的特征四、控制系統(tǒng)的特征 必須有一個預定的穩(wěn)定狀態(tài)；必須有一個預定的穩(wěn)定狀態(tài)； 必須是一個動態(tài)系統(tǒng)；必須是一個動態(tài)系統(tǒng)； 必須是一個信息系統(tǒng)；必須是一個信息系統(tǒng)； 必須有一個可以對系統(tǒng)的偏差進行調(diào)整的裝必須有一個可以對系統(tǒng)的偏差進行調(diào)整的裝置；置； 必須是一個反饋系統(tǒng)。必須是一個反饋系統(tǒng)。五、控制的類型五、控制的類型 把組織系統(tǒng)運行結(jié)果返送到組織系統(tǒng)輸入端，把組織系統(tǒng)運行結(jié)果返送到組織系統(tǒng)輸入端，與預定計劃標準比較，然后找出實際與計劃間與預定計劃標準比較，然后找出實際與計劃間的差異，并采取措施糾正差異。的差異，并采取措施糾正差異。(一一)按控制時點不同分按控制時

7、點不同分1.反饋控制反饋控制 用歷史指導未來；用歷史指導未來； 從長期看，不斷的調(diào)整可使目標差越來越??；從長期看，不斷的調(diào)整可使目標差越來越??； 從控制周期看，對偏差的糾正滯后一個周期；從控制周期看，對偏差的糾正滯后一個周期； 是通過對系統(tǒng)的輸出端進行監(jiān)督和調(diào)整來控制。是通過對系統(tǒng)的輸出端進行監(jiān)督和調(diào)整來控制。特點特點2.2.即時控制即時控制 對系統(tǒng)在運行過程中各個階段的情況進行檢查對系統(tǒng)在運行過程中各個階段的情況進行檢查和監(jiān)督，把系統(tǒng)運行的具體情況與預定標準進和監(jiān)督，把系統(tǒng)運行的具體情況與預定標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差就采取措施進行糾正。行比較，發(fā)現(xiàn)偏差就采取措施進行糾正。特點特點 從系統(tǒng)運行周

8、期看，也是一種事前控制；從系統(tǒng)運行周期看，也是一種事前控制； 從即時控制本身看，是一種反饋控制；從即時控制本身看，是一種反饋控制； 通過實時信息不可能做到實時控制，即時滯不可避免；通過實時信息不可能做到實時控制，即時滯不可避免； 通過對系統(tǒng)運行中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制。通過對系統(tǒng)運行中的情況進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制。3.3.前饋控制前饋控制 是在一項活動開始前所進行的管理上的努力，是在一項活動開始前所進行的管理上的努力，著眼于防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生著眼于防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差偏差。特點特點 從控制周期看，是一種事前控制，即把問題消滅在發(fā)從控制周期看，是一種事

9、前控制，即把問題消滅在發(fā)生之前；生之前； 從更大周期看，實質(zhì)上也是一致反饋控制，因為要素從更大周期看，實質(zhì)上也是一致反饋控制，因為要素的輸入標準也是過去經(jīng)驗的結(jié)果；的輸入標準也是過去經(jīng)驗的結(jié)果； 有利于避免控制過程的滯后現(xiàn)象；有利于避免控制過程的滯后現(xiàn)象； 是通過對系統(tǒng)運行的輸入端進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控是通過對系統(tǒng)運行的輸入端進行監(jiān)督和調(diào)整來實現(xiàn)控制的。制的。前饋控制建立在三個假設基礎上：前饋控制建立在三個假設基礎上： 過去的經(jīng)驗對今后的工作總是有效的；過去的經(jīng)驗對今后的工作總是有效的； 系統(tǒng)將來的運行情況是可以估計的，而且估計系統(tǒng)將來的運行情況是可以估計的，而且估計是準確的；是準確的； 輸入

10、的要素能按預定的要求發(fā)揮作用。輸入的要素能按預定的要求發(fā)揮作用。系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行即即 時時反反 饋饋輸輸 入入輸輸 出出前饋前饋前饋控制、即時控制與反饋控制關系圖前饋控制、即時控制與反饋控制關系圖( (二二) )按對管理者的素質(zhì)要求分類按對管理者的素質(zhì)要求分類 是指通過對管理者的選擇和培養(yǎng)，使管理者能是指通過對管理者的選擇和培養(yǎng)，使管理者能成為合格管理者，使管理者在管理過程中不犯成為合格管理者，使管理者在管理過程中不犯或少犯錯誤，從而直接地實現(xiàn)控制?；蛏俜稿e誤，從而直接地實現(xiàn)控制。1.1.直接控制直接控制 控制的重點：對管理者的選擇與培養(yǎng)控制的重點：對管理者的選擇與培養(yǎng) 類似于前饋控制。類似于

11、前饋控制。前提條件：合格的管理者可不犯或少犯錯誤前提條件：合格的管理者可不犯或少犯錯誤優(yōu)點優(yōu)點 有利于職務與人相匹配；有利于職務與人相匹配； 減輕問題的嚴重程度，減少事后糾正行動的費減輕問題的嚴重程度，減少事后糾正行動的費用；用； 鼓勵自我控制，可加速采取糾正措施，并使之鼓勵自我控制，可加速采取糾正措施，并使之更有效。更有效。不足不足 注意：錯誤的性質(zhì)與錯誤的數(shù)量并不等同。注意：錯誤的性質(zhì)與錯誤的數(shù)量并不等同。 合格管理者能做到少犯錯誤的次數(shù)，但不能保合格管理者能做到少犯錯誤的次數(shù)，但不能保證所犯錯誤的性質(zhì)都是微不足道的。證所犯錯誤的性質(zhì)都是微不足道的。2.2.間接控制間接控制 是對管理者的工

12、作結(jié)果進行檢查和監(jiān)督，分析是對管理者的工作結(jié)果進行檢查和監(jiān)督，分析管理者在管理過程中出現(xiàn)偏差的原因，然后采管理者在管理過程中出現(xiàn)偏差的原因，然后采取措施糾正偏差的一種控制方法。取措施糾正偏差的一種控制方法。 重點：對管理活動結(jié)果的監(jiān)督與調(diào)整上重點：對管理活動結(jié)果的監(jiān)督與調(diào)整上 類似于反饋控制。類似于反饋控制。缺點缺點 費用支出很高；費用支出很高； 糾正措施時間滯后等。糾正措施時間滯后等。六、有效控制的必要條件六、有效控制的必要條件 組織結(jié)構(gòu)應能表明誰對計劃的執(zhí)行和脫離計劃組織結(jié)構(gòu)應能表明誰對計劃的執(zhí)行和脫離計劃偏差負責。偏差負責。(一一)控制同計劃和職位相適應控制同計劃和職位相適應 重要的是使

13、人們獲取他們所需要的、理解的和重要的是使人們獲取他們所需要的、理解的和會使用的信息。會使用的信息。(二二)控制應與個別主管相適應控制應與個別主管相適應 例外原則必須同控制關鍵點的原則并舉。例外原則必須同控制關鍵點的原則并舉。(三三)控制指出關鍵點上的例外情況控制指出關鍵點上的例外情況( (四四) )控制的客觀性控制的客觀性 有效的控制需要有客觀的、準確的和適用的標有效的控制需要有客觀的、準確的和適用的標準。準。( (五五) )控制的靈活性控制的靈活性 適宜的控制系統(tǒng)應能揭示何處發(fā)生失誤、誰對適宜的控制系統(tǒng)應能揭示何處發(fā)生失誤、誰對失誤負責，并能確保采取糾正措施。失誤負責，并能確保采取糾正措施。

14、( (六六) )把控制系統(tǒng)與組織文化相匹配把控制系統(tǒng)與組織文化相匹配( (七七) )控制的經(jīng)濟性控制的經(jīng)濟性( (八八) )導致糾正措施的控制導致糾正措施的控制第二節(jié)第二節(jié) 控制方法和信息技術(shù)控制方法和信息技術(shù) 一、一、傳統(tǒng)的控制方法傳統(tǒng)的控制方法 二、二、現(xiàn)代的控制方法現(xiàn)代的控制方法 三、三、程序的控制方法程序的控制方法一、傳統(tǒng)的控制方法一、傳統(tǒng)的控制方法 定義：用數(shù)字編制未來某個時期的計劃，即數(shù)定義：用數(shù)字編制未來某個時期的計劃，即數(shù)字化了的計劃。字化了的計劃。(一一)預算預算 1.提供了控制的標準；提供了控制的標準； 2.有助于協(xié)調(diào)組織的資源；有助于協(xié)調(diào)組織的資源； 3.有利于對整個組織

15、及各部門的工作進行評價。有利于對整個組織及各部門的工作進行評價。1.與其他計劃形式的區(qū)別與其他計劃形式的區(qū)別2.預算的種類預算的種類 收支預算；現(xiàn)金預算；資本支出預算；資產(chǎn)負收支預算；現(xiàn)金預算；資本支出預算；資產(chǎn)負債預算；非貨幣式預算。債預算；非貨幣式預算。3.預算的優(yōu)點預算的優(yōu)點 把組織的各個方面的活動和成效轉(zhuǎn)換成一個單把組織的各個方面的活動和成效轉(zhuǎn)換成一個單一的可比較的計量單位，從而使得控制有了明一的可比較的計量單位，從而使得控制有了明確的標準。確的標準。4.預算的缺點預算的缺點 過于繁瑣的預算編制；過于繁瑣的預算編制； 取代企業(yè)目標；取代企業(yè)目標； 低效率的保護傘；低效率的保護傘； 無靈

16、活性。無靈活性。5.5.彈性預算彈性預算( (可變預算可變預算) ) 對各種影響產(chǎn)出量的因素給出一個變得區(qū)間，對各種影響產(chǎn)出量的因素給出一個變得區(qū)間，隨著衡量產(chǎn)出量的標準的不同而不同，增加了隨著衡量產(chǎn)出量的標準的不同而不同，增加了預算的靈活性，主要用于費用預算中。預算的靈活性，主要用于費用預算中。6.6.零基預算零基預算 對任何一個預算期、一種費用項目的開支，都對任何一個預算期、一種費用項目的開支，都不是從原有基礎出發(fā)，即完全不考慮基期各項不是從原有基礎出發(fā)，即完全不考慮基期各項費用開支情況，而是一切從零出發(fā)來考慮各項費用開支情況，而是一切從零出發(fā)來考慮各項費用的必要開支與預算，并對此進行充分

17、的、費用的必要開支與預算，并對此進行充分的、必要的論證。必要的論證。7.7.有效的預算控制有效的預算控制 最高管理部門的支持；最高管理部門的支持； 參與參與( (即最高層的參與即最高層的參與) )； 分權(quán)性質(zhì)的預算：只控制費用的總額，而在使分權(quán)性質(zhì)的預算：只控制費用的總額，而在使用時給予充分的自由；用時給予充分的自由； 各種標準的配合；各種標準的配合； 信息信息( (及時、可靠、有效及時、可靠、有效) )。( (二二) )非預算的控制方法非預算的控制方法 企業(yè)內(nèi)部的審計人員對企業(yè)的會計、財務和其企業(yè)內(nèi)部的審計人員對企業(yè)的會計、財務和其他業(yè)務經(jīng)營活動所作的定期的和獨立的評價他業(yè)務經(jīng)營活動所作的定

18、期的和獨立的評價( (從宏觀、微觀、企業(yè)內(nèi)部三個方面從宏觀、微觀、企業(yè)內(nèi)部三個方面) )。1.1.統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料：統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料：即統(tǒng)計分析法即統(tǒng)計分析法2.2.專題報告和分析專題報告和分析3.3.經(jīng)營審計經(jīng)營審計( (內(nèi)部審計內(nèi)部審計) )4.4.親自觀察法：親自觀察法：“走動管理走動管理”二、現(xiàn)代的控制方法二、現(xiàn)代的控制方法 把總的計劃目標分解成人們能夠理解和執(zhí)行的、把總的計劃目標分解成人們能夠理解和執(zhí)行的、具有相互關系的一項項事件，然后用條狀圖來具有相互關系的一項項事件，然后用條狀圖來表示各項活動實際工作狀態(tài)和計劃要求之間的表示各項活動實際工作狀態(tài)和計劃要求之間的差距，從而幫助管理者制定糾偏

19、措施，最終達差距，從而幫助管理者制定糾偏措施，最終達到控制的目的。到控制的目的。(一一)甘特圖甘特圖甘特圖05101520251234活動進度系列1系列2甘特圖的優(yōu)點：甘特圖的優(yōu)點： 形象、直觀、簡明、易懂、易掌握，對控制計形象、直觀、簡明、易懂、易掌握，對控制計劃進度、改進管理工作有很大的幫助。劃進度、改進管理工作有很大的幫助。甘特圖的不足：甘特圖的不足： 無法表明計劃和實際間產(chǎn)生差距的原因；無法表明計劃和實際間產(chǎn)生差距的原因； 無法確定哪些差距是管理者應著力去解決和控無法確定哪些差距是管理者應著力去解決和控制的關鍵點；制的關鍵點； 無法表明各項活動之間的相互影響和邏輯關系；無法表明各項活動

20、之間的相互影響和邏輯關系； 難以給管理者提供全面的情況。難以給管理者提供全面的情況。一般只適用于小型活動一般只適用于小型活動( (二二) )計劃評審法計劃評審法( (網(wǎng)絡計劃技術(shù)網(wǎng)絡計劃技術(shù)) ) 原理：原理： 運用網(wǎng)絡圖形形式表達一項計劃中各種工作運用網(wǎng)絡圖形形式表達一項計劃中各種工作( (任務、活動、過程、工序任務、活動、過程、工序) )之間的先后次序和之間的先后次序和相互關系；相互關系； 在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡事件，在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡事件，確確定關鍵工序和關鍵路線（即定關鍵工序和關鍵路線（即PERTPERT的核心）的核心）； 接著，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡計劃，求得

21、工接著，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡計劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化方案，付諸實施；期、資源與成本的優(yōu)化方案，付諸實施； 在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以保證預定計劃目標的實現(xiàn)?？刂?，以保證預定計劃目標的實現(xiàn)。PERTPERT的優(yōu)點的優(yōu)點 迫使管理人員去作計劃；迫使管理人員去作計劃； 促使把計劃工作依次交付下去逐級完成；促使把計劃工作依次交付下去逐級完成； 關鍵路線給管理者提供了控制的關鍵點；關鍵路線給管理者提供了控制的關鍵點； 使前饋控制有了可能；使前饋控制有了可能； 迫使管理者用動態(tài)的、系統(tǒng)的思維來考慮問題。迫使管理者用動態(tài)的、系統(tǒng)的思維來

22、考慮問題。PERTPERT的不足的不足 其成功與否取決于工序事件長短的判斷，工序其成功與否取決于工序事件長短的判斷，工序間相互關系的判斷的準確度；間相互關系的判斷的準確度； 只強調(diào)時間因素，忽略費用因素。只強調(diào)時間因素，忽略費用因素。三、程序的控制方法三、程序的控制方法 程序是對按既定方式有效地完成任務或進行控程序是對按既定方式有效地完成任務或進行控制所必需的工具。制所必需的工具。 但程序可能使部門工作僵化，抑制創(chuàng)新和妨礙但程序可能使部門工作僵化，抑制創(chuàng)新和妨礙對變化做出反應。對變化做出反應。實施有效程序的指導方針實施有效程序的指導方針 把程序減少到最低限度；把程序減少到最低限度； 保證程序的

23、計劃性；保證程序的計劃性； 分析程序，把程序的交叉、重復和沖突降低到最低；分析程序，把程序的交叉、重復和沖突降低到最低； 把程序看成是系統(tǒng)；把程序看成是系統(tǒng)； 估計程序的費用；估計程序的費用； 控制程序的運行；控制程序的運行； 運用電子數(shù)據(jù)設備處理來編制程序運用電子數(shù)據(jù)設備處理來編制程序第三節(jié)第三節(jié) 全面控制和面向未來的全面控制和面向未來的預防性控制預防性控制 一、一、全面業(yè)績控制的必要性全面業(yè)績控制的必要性 二、二、全面控制的方法全面控制的方法 三、三、培養(yǎng)卓越的管理人員培養(yǎng)卓越的管理人員一、全面業(yè)績控制的必要性一、全面業(yè)績控制的必要性 首先，對業(yè)績的全面控制有利于實現(xiàn)企業(yè)的整首先，對業(yè)績的

24、全面控制有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標；體目標； 其次，職權(quán)的分散化產(chǎn)生半自給單位，應加強其次，職權(quán)的分散化產(chǎn)生半自給單位，應加強協(xié)調(diào)控制，防止發(fā)生完全自給化的混亂局面；協(xié)調(diào)控制，防止發(fā)生完全自給化的混亂局面； 第三，可以衡量負責全面業(yè)務的主管的整個活第三，可以衡量負責全面業(yè)務的主管的整個活動而不是局部活動。動而不是局部活動。二、全面控制的方法二、全面控制的方法 反映了公司的各項計劃，可以看到銷售額、成反映了公司的各項計劃，可以看到銷售額、成本、利潤、資本的利用、投資利潤率及其相互本、利潤、資本的利用、投資利潤率及其相互關系。關系。(一一)預算匯總表和預算報表預算匯總表和預算報表 提供了能具體而明確

25、地界定企業(yè)目標的手段；提供了能具體而明確地界定企業(yè)目標的手段； 提供了一種制定有助于實現(xiàn)這些目標的部門計提供了一種制定有助于實現(xiàn)這些目標的部門計劃的手段；劃的手段； 提供了采取矯正措施的有用指南。提供了采取矯正措施的有用指南。( (二二) )損益控制損益控制 損益表是既定時間內(nèi)所有收入和費用的財務報損益表是既定時間內(nèi)所有收入和費用的財務報表，也是企業(yè)經(jīng)營成果的如實總結(jié)。表，也是企業(yè)經(jīng)營成果的如實總結(jié)。 實行損益控制，每個主要部門或分公司都要詳實行損益控制，每個主要部門或分公司都要詳細列出收入和費用，并定期計算其損益狀況。細列出收入和費用，并定期計算其損益狀況。局限性局限性 損益控制方法因會計核

26、算的代價和公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本損益控制方法因會計核算的代價和公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本與收入所引起的帳務處理而受到很大限制；與收入所引起的帳務處理而受到很大限制； 不利于全面的業(yè)績考評；不利于全面的業(yè)績考評； 企業(yè)各部門之間的競爭不利于協(xié)調(diào)。企業(yè)各部門之間的競爭不利于協(xié)調(diào)。( (三三) )以投資報酬率以投資報酬率(ROI)(ROI)進行控制進行控制 它是衡量一家公司或分公司從所投入的資本上它是衡量一家公司或分公司從所投入的資本上能夠盈得的收益的尺度。能夠盈得的收益的尺度。 強調(diào)：主管人員的職責就是要盡可能最佳地運強調(diào)：主管人員的職責就是要盡可能最佳地運用托付給他們的資產(chǎn)。用托付給他們的資產(chǎn)。投資報酬率（杜邦

27、）模型投資報酬率（杜邦）模型 投投資資報報酬酬率率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率銷售利銷售利潤率潤率銷售額銷售額 總投資總投資流動資金流動資金 固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資庫存庫存 應收賬款應收賬款現(xiàn)金現(xiàn)金利潤利潤 銷售額銷售額銷售額銷售額 銷售成本銷售成本制造成本制造成本 銷售費用銷售費用 運輸及裝卸費運輸及裝卸費 管理費用管理費用 優(yōu)點：優(yōu)點： 把注意力集中在企業(yè)經(jīng)營的主要目標上，即從把注意力集中在企業(yè)經(jīng)營的主要目標上，即從現(xiàn)有資本上爭取最大的利潤；現(xiàn)有資本上爭取最大的利潤； 在職權(quán)分散情況下也有效，不但指明資本運用在職權(quán)分散情況下也有效，不但指明資本運用效率的絕對指標，也包括相對指標；效率的絕對指標，也包括相

28、對指標； 能使管理人員找出弱點所在。能使管理人員找出弱點所在。局限性：局限性： 信息不完備；信息不完備； 合理的報酬率的度的把握；合理的報酬率的度的把握； 缺乏靈活性；缺乏靈活性； 過分關注財務因素。過分關注財務因素。( (四四) )預防性控制預防性控制 原理可表述如下：原理可表述如下： 管理人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要從管理人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要從事直接控制。事直接控制。預防性控制原理的假設預防性控制原理的假設 合格的主管所犯的錯誤最少的假設；合格的主管所犯的錯誤最少的假設； 管理基本原理能夠用來衡量的假設；管理基本原理能夠用來衡量的假設； 管理基本原理的應用狀況是能夠評價的假設。管理基本原理的應用狀況是能夠評價的假設。優(yōu)點優(yōu)點 首先，給個人指派職責具有較高程度的正確性，首先，給個人指派職責具有較高程度的正確性，有利于職務與人相匹配。有利于職務與人相匹配。 可以加速采取糾正措施，并鼓勵自我控制?？梢约铀俨扇〖m正措施，并鼓勵自我控制。 有可能減輕采取直接控制所造成的負擔。有可能減輕采取直接控