績效管理方法在中小商業(yè)銀行管理中的設(shè)計應(yīng)用

1、題目：績效管理方法在中小商業(yè)銀行管理中的設(shè)計應(yīng)用 本文將先對涉及的理論進行簡單綜述，再結(jié)合行業(yè)特征的具體要求，先做出中小商業(yè)銀行的績效評價，而后選定客戶經(jīng)理崗位分析，并作出其績效評價體系，對其績效管理進行全面設(shè)計。本文將嘗試完善一個完整客戶經(jīng)理的績效考核到管理的一個體系，其中將包含考評方法和績效激勵措施。并且本文試圖通過相關(guān)風(fēng)險控制手段（股權(quán)激勵等）在一定程度上解決中國傳統(tǒng)的關(guān)系營銷帶來的弊端。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 績效考評 EVA BSC KPI 客戶經(jīng)理 關(guān)系營銷 一、 本文涉到的商業(yè)最新績效管理理論方法（一）EVA即經(jīng)濟增加值當(dāng)今的銀行在職能履行時面臨巨大壓力既要滿足股東、雇員、存款者與借款

2、客戶的目的，又要讓政府的管理者對銀行政策、貸款感到滿意并進行合理的投資。而作為一家商業(yè)銀行營利性的企業(yè)，其設(shè)立之目的肯定是為了盈利，而一般的會計制度上的利潤并不能完全體現(xiàn)銀行投入資本帶來的收益。我國商業(yè)銀行往往把盈利性指標作為衡量銀行經(jīng)營績效評價指標體系的最主要依據(jù)。隨著我國商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的日臻完善以及對資本稀缺性問題的深刻領(lǐng)悟，將價值最大化作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的最終目標己成為股東、銀行管理者和經(jīng)營者的共識，不計資本成本的傳統(tǒng)績效評價方法終將被新的業(yè)績評價方法一EVA所替代。彭瑩.楊靜.奚振斐.基于EVA的商業(yè)銀行績皴評價研究. 西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院。1.EVA（Economic

3、 Value Added，EVA）EVA即經(jīng)濟增加值，是1982年由Stem Stewart Co創(chuàng)導(dǎo)的一種衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的指標體系。Stem認為，公司的最終目標在于為股東創(chuàng)造更多的財富，使各方面利益相關(guān)的權(quán)益得到保障。因此，業(yè)績衡量應(yīng)以價值為基礎(chǔ)，在衡量為股東創(chuàng)造的價值時，應(yīng)考慮利潤與股東資本的機會成本之間的配比，EVA即經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。2EVA之于銀行業(yè)EVA是一種簡單而有效的績效評定方法，隨著它的提出，人們慢慢將其用于商業(yè)銀行業(yè)企業(yè)。它的提出為評價銀行經(jīng)營績效提供了一個新的思路和新的

4、解決方案。EVA是指資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，EVA就是指銀行稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（借入資本和自有資本之和）成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明銀行創(chuàng)造了價值，反之，則表示銀行發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明銀行的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。（二）經(jīng)濟資本回報率（RAROC）經(jīng)濟資本是一個新出現(xiàn)的統(tǒng)計學(xué)的概念，是與“監(jiān)管資本（RC，Regulatory Capital）”相對應(yīng)的概念。經(jīng)濟資本從銀行內(nèi)部講，應(yīng)合理持有的資本。從銀行所有者和管理者的角度講，經(jīng)濟資本就是用來承擔(dān)非預(yù)期損失和保持正常經(jīng)營所需的資本。經(jīng)濟資本是描述在一定的置信度水平上（如99%

5、），一定時間內(nèi)（如一年），為了彌補銀行的非預(yù)計損失（unexpected losses）所需要的資本。它是根據(jù)銀行資產(chǎn)的風(fēng)險程度的大小計算出來的。計算經(jīng)濟資本的前提是必須要對銀行的風(fēng)險進行模型化、量化。這樣還能計算出各個業(yè)務(wù)部門或各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品所需要的資本來。其實，現(xiàn)在比較普遍使用的計算市場風(fēng)險的模型（VaR）所計算出來的資本就是經(jīng)濟資本的概念。經(jīng)濟資本的一個重要特點，就是它是指所“需要的”資本，“應(yīng)該有”多少資本，而不是銀行實實在在已經(jīng)擁有的資本。 取自百度百科.經(jīng)濟資本的回報率。經(jīng)濟資本回報率是指銀行經(jīng)營所取得的經(jīng)濟利益與各項資產(chǎn)（業(yè)務(wù)）面臨的各項風(fēng)險總額的比值，反映的是經(jīng)濟資本的使用效率。

6、（三）平衡計分卡（Balanced Score Card） 取自百度百科.平衡計分卡。平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?經(jīng)過將近年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。平衡計分卡是現(xiàn)代管理會計理論與

7、實踐最為重要的發(fā)展之一， 引起管理會計理論研究人員和實物工作者的高度重視。平衡計分卡是一種以“因果關(guān)系”為紐帶，戰(zhàn)略、 過程、行為與結(jié)果一體化， 財務(wù)指標與非財務(wù)指標相融合的績效評價系統(tǒng)。通過財務(wù)維度、 顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)成長維度全面評價企業(yè)的經(jīng)營績效。而所有維度的評價都旨在實現(xiàn)企業(yè)的一體化戰(zhàn)略，這是一種體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的超越財務(wù)的績效評價系統(tǒng)。梁鳳玉.淺析平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考評體系中的應(yīng)用.建設(shè)銀行遼寧省分行。按照平衡計分卡的原理，企業(yè)或其內(nèi)部組織單位的績效至少用財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和人力資源等四類指標予以描述。財務(wù)指標由于直接表示企業(yè)價值和企業(yè)存在的理由，在四類指標中處于主

8、導(dǎo)地位，既是出發(fā)點又是歸宿。目前，商業(yè)銀行以經(jīng)濟增加值為核心財務(wù)指標。而業(yè)務(wù)指標是實現(xiàn)財務(wù)指標的動因，綜合經(jīng)營計劃中各項業(yè)務(wù)計劃是確保財務(wù)指標實現(xiàn)的動因，內(nèi)部流程是實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標的動因，人力資源又是實現(xiàn)內(nèi)部流程指標的動因。換句話說，平衡計分卡的四類指標在邏輯上是一個體系。（四）關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicators ）關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KP

9、I可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達到的標準，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標有三種：一是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務(wù)效率等。 而本文主要選取幾個與客戶經(jīng)理有關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標對銀行客戶經(jīng)理進行KPI駕?？己?，并作為績效考評獎勵的依據(jù)。二、 中小商業(yè)銀行的集體績效評價（一） 中小商業(yè)銀行處境分析1. 資本量小據(jù)統(tǒng)計截止2000

10、年底，四家國有商業(yè)銀行資本金總額達4793億元，其他股份制中小商業(yè)銀行的資本金達3488億元。關(guān)新紅.構(gòu)建合理的商業(yè)銀行績效評價體系。相比于中國的國有大銀企（中、農(nóng)、工、建），后起的華夏、招商等一系列中小商業(yè)銀行資本量顯得相當(dāng)渺小。在存貸款業(yè)務(wù)方面我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為684和616。關(guān)于我國銀行業(yè)績效評估存在的問題與對策分析。2. 盈利能力有限如果對銀行績效采用EVA績效評估方法，確切反映商業(yè)銀行的創(chuàng)利情況。我國商業(yè)銀行長期以來評價經(jīng)營績效通過對外公布的財務(wù)指標為賬面利潤，例如我國2000年四家國有商業(yè)銀

11、行境內(nèi)外機構(gòu)合計實現(xiàn)賬面利潤15347億元，其中境內(nèi)機構(gòu)實現(xiàn)賬面利潤546億元， 數(shù)據(jù)來源國研數(shù)據(jù)網(wǎng)。相對于其總資本金而言似乎有點少的可憐，而我國中小商業(yè)銀行亦是如此。現(xiàn)如今對銀行業(yè)財務(wù)指標的考核存在兩個明顯的問題：第一，銀行對外公布的賬面利潤與銀行的實際利潤之間存在一定的差距，而且現(xiàn)在對外公布的所有的賬面利潤只是在考慮了負債成本之后的利潤，而對于銀行資金來源之一的資本金成本則被銀行的經(jīng)營者忽略了，況且我國商業(yè)銀行普遍存在資本金不足的問題。第二，如果按照EVA評價方法計算商業(yè)銀行創(chuàng)造的價值，現(xiàn)在許多商業(yè)銀行的經(jīng)營績效會大打折扣。3. 客戶經(jīng)理制實行不夠成熟現(xiàn)今的中國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制取于自國外

12、，而中國的信貸員自然“升級”到了客戶經(jīng)理。由于中國的市場經(jīng)濟地位還未完全確立，銀企間還處于非完全競爭狀態(tài)，新引入的客戶經(jīng)理制發(fā)展還不夠成熟，基本還沿襲著“中國特色”的關(guān)系營銷階段。而關(guān)系營銷有一個最大的弊端，那就是作為與客戶聯(lián)系的客戶經(jīng)理一旦離開該銀企，基本確定他之前的客戶會被一概帶走，這對于銀行來說不得不說是一個致命的缺點。本文也是希望通過客戶經(jīng)理小組績效考核，股權(quán)激勵等措施在一定程度上鎖定客戶經(jīng)理，免去一些對于銀企來說不必要的損失。4. 績效考核管理技術(shù)有待更新 依托信息技術(shù)平臺推進績效考核管理技術(shù)的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術(shù)平臺的大規(guī)模投入和運用已經(jīng)能夠支持國

13、內(nèi)主要銀行在績效考核方面實現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作，如直接的系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集和初步的績效評估等。而內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據(jù)。這些新的技術(shù)還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務(wù)于銀行的實際操作過程。(二)考核指標績效考評的指標定位的實質(zhì)就是通過績效考評工作來確定管理日標、要解決怎樣的問題?？荚u的指標定位直接影響到考評能否圓滿實施，定位的不同必然會帶來實施方法上的差異。我國商業(yè)銀行按資本資金的構(gòu)成不同主要分為國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行兩種。無論

14、是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行在績效考評體系的設(shè)計上都不同程度存在評價目標的設(shè)計定位不明的問題?？荚u目標的定位，是績效考核的核心問題所在。銀行應(yīng)將考評作為完整的績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)來看待才能對考評進行正確的定位。本文將模仿平衡計分卡考核的相關(guān)指標進行考核，分為財務(wù)指標和非財務(wù)周邊的考核。銀行作為一個盈利性的企業(yè)，在績效管理中應(yīng)該重點注重財務(wù)性指標。我國中小商業(yè)銀行由于本身資本薄弱性應(yīng)注重資本約束和綜合效益的績效考核理念，更應(yīng)注重財務(wù)指標的考核。借鑒國外先進績效評價體系的設(shè)置方法，創(chuàng)建我國商業(yè)銀行績效評價體系國外績效考評已經(jīng)從簡單的財務(wù)指標考評發(fā)展到以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，將評價方

15、法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標相結(jié)合的評價階段。雖然評價方法很多，但總體來看起主導(dǎo)作用的主要是綜合平衡計分卡、經(jīng)濟增加值兩和經(jīng)濟資本三種評價法。結(jié)合中國目前的具體情況，兩種評價在中國銀行業(yè)的績效評價中都存在一定的可行性。1.財務(wù)指標突出經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值在績效考核中的核心作用。結(jié)合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經(jīng)濟增加值，部分銀行通過監(jiān)管資本充足率與考核期末風(fēng)險資產(chǎn)計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值，還有部分銀行進一步發(fā)展到運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用，并在計劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟增加值貢獻。無論采用何種

16、方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法?？己宿k法：對于銀行財務(wù)指標的績效考核將運用經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟資本兩個方法計算。（1）EVA計算其理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科。莫迪利亞尼關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績度量指標，與其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本。 EVA計算公式 彭瑩.楊靜.奚振斐.基于EVA的商業(yè)銀行績皴評價研究. 西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院。在企業(yè)績效評價中：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本 其中：稅后凈營業(yè)利潤=稅后凈利潤+利息

17、支出，不包含資本因素；資本成本=加權(quán)平均資本成本率(WACC)×資產(chǎn)總額。 EVA運用于銀行時的修正由于商業(yè)銀行作為金融企業(yè)的特殊性，尤其是資本充足率對最低資本額的要求，將EVA引入商業(yè)銀行中，必須對EVA進行適當(dāng)修正。根據(jù)商業(yè)銀行的特點。EVA可以按以下公式計算：EVA=稅后利潤一資本成本即從稅后利潤中扣除資本的機會成本。資本的機會成本是股權(quán)資金和債務(wù)資金的加權(quán)平均成本，這里的債務(wù)是指資本性的債務(wù)，即發(fā)行的長期債券。 EVA相對指標的建立由于資產(chǎn)規(guī)模的不同，銀行的EVA值也不同，為了進行橫向比較，可以使用“EVA回報率”指標來進行分析，其中：EVA回報率=EVA資本總額為了對銀行和

18、其分支機構(gòu)的經(jīng)營績效進行更全面的評價，還應(yīng)設(shè)計一個EVA與稅后利潤的相對指標“EVA稅后利潤”。運用這一指標可以對同類銀行或一家銀行的分行進行比較。（2）經(jīng)濟資本（RORAC） 計算公式計算公式為：經(jīng)濟資本回報率=賬面利潤÷經(jīng)濟資本占用額×100%。經(jīng)濟資本回報率是銀行經(jīng)營績效考評的重要指標。 取自百科全書，金融術(shù)語，經(jīng)濟資本回報率。 經(jīng)濟資本在績效評估中的作用經(jīng)濟資本回報率的績效管理是基于資本的稀缺性和高成本性的基礎(chǔ)上的，具有效益約束和風(fēng)險約束的雙效應(yīng)。經(jīng)濟資本是科學(xué)的業(yè)績衡量的主要要素之一。不僅可以提高商業(yè)銀行的資本管理水平，而且通過帶動發(fā)揮經(jīng)濟資本在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中

19、的預(yù)算管理、資源配置等的作用，推動中國商業(yè)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。無論是股東評價保險公司業(yè)績，還是保險公司或集團內(nèi)部的績效考核，不僅要考慮經(jīng)營收益本身，還要考慮這些成果是以何種風(fēng)險為代價取得的。將這些風(fēng)險轉(zhuǎn)換為成本，再與所取得的收益比較，才能科學(xué)地衡量一種產(chǎn)品、一個單位、事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)，從而精確體現(xiàn)出為股東創(chuàng)造的價值。即，在經(jīng)濟資本分配的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險調(diào)整后的資本利潤率指標對各部門和各項業(yè)務(wù)進行評價，既考察了其盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后承擔(dān)的風(fēng)險。因此從長遠看，推行經(jīng)濟資本管理將對商業(yè)銀行和銀行監(jiān)管當(dāng)局產(chǎn)生重大的深遠影響。2.非財務(wù)指標（1）客戶服務(wù)在平衡記分卡的客戶層面，銀行管

20、理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。對客戶價值的重視程度主要從產(chǎn)品和服務(wù)的特征、同客戶的關(guān)系、形象和聲譽三個方面進行衡量，加大客戶滿意度在績效評價中的權(quán)重。（2）員工發(fā)展員工前途發(fā)展確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必

21、須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。（3）內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標內(nèi)部經(jīng)營方面，重點考慮以下工作：一方面設(shè)計符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展需要的業(yè)務(wù)流程。要求銀行設(shè)計以銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點、以價值增值的再設(shè)計為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)實時考核，必須有一套迅速準確的報表管理體系，購買行之有效的基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)計算機報表管理軟件。另一方面應(yīng)當(dāng)加強對于內(nèi)部員工的營銷，加快實行員工股權(quán)計劃的實施。以增強員

22、工的忠誠度和獲益率。（三）績效考評體系的激勵措施在我國商業(yè)銀行績效考核時，許多的中小商業(yè)銀行缺乏與績效評價結(jié)果相配套的激勵、懲罰措施。商業(yè)銀行進行經(jīng)營績效評價，不是為評價而評價。評價的目的是依據(jù)科學(xué)合理的評價體系，對銀行過去的經(jīng)營活動從多角度、多方面做出正確的總結(jié)。對銀行未來的發(fā)展做出科學(xué)的預(yù)計?？冃гu價如果不與激勵獎懲措施相結(jié)合，那么在銀行經(jīng)營過程中對改進銀行績效做出貢獻的人得不到或得到與貢獻不相匹配的獎勵，而對那些對銀行發(fā)展沒有做出貢獻或貢獻小于職位規(guī)定的人員沒有實行必要的懲罰措施，勢必會引發(fā)銀行經(jīng)營參與者的道德風(fēng)險，從而使銀行績效評價工作失去意義，達不到通過績效評價工作提升銀行經(jīng)營效益的

23、作用張蕊.企業(yè)經(jīng)營績效評價理論與方法的變革J.會計研究，2001，（12）。建立與績效評價方法想適應(yīng)的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經(jīng)營者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經(jīng)營者的利益趨同。但在我國，商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行長期以來對基層員工到高層領(lǐng)導(dǎo)在報酬管理上一直采取保守的分配制度 歐陽鋒國有商業(yè)銀行全面成本管理體系的構(gòu)建及對策研究.合肥工業(yè)大學(xué)。激勵獎勵制度未曾有效地發(fā)揮作用，本文也將通過一定的努力解決本文亟待解決的問題。雖然近幾年商業(yè)銀行陸續(xù)

24、實行了一些分配制度改革，但始終沒有將銀行績效考核辦法與經(jīng)營者報酬有效地結(jié)合起來。實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應(yīng)的激勵獎勵制度。如果沒有科學(xué)、合理的激勵獎勵制度與經(jīng)營者自身的經(jīng)濟利益掛鉤，再好的考評辦法也無法收到預(yù)期的考核效果。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵機制要體現(xiàn)貢獻率、體現(xiàn)價值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進行股份制

25、改造之前，可以采取工資、獎金，部分績效股權(quán)相結(jié)合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結(jié)合，在股份制銀行，對于管理者報酬應(yīng)當(dāng)考慮采取工資、獎金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日?；?、制度化、規(guī)范化，進一步完善工資收人分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，弱化固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到銀行績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據(jù)。三、 中小商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效管理（一） 客戶經(jīng)理1. 定

26、義中國的客戶經(jīng)理制引進自國外先進的商業(yè)銀行，是中國銀企緊跟國外商業(yè)銀行的標志。銀行客戶經(jīng)理可說是銀行與客戶交流的橋梁，工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款及其它中間業(yè)務(wù)，并負責(zé)維護客戶關(guān)系。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制，是在銀行內(nèi)部配備專業(yè)營銷人員，與客戶建立全面、穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，推銷銀行產(chǎn)品，采購客戶需求，為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位、個性化的金融服務(wù)。客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行適應(yīng)市場和客戶需求變化所作出的一種制度安排。 取自百度百科.客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的價值在于充當(dāng)銀行和客戶之間的橋梁和紐帶。其角色定位可以概括為以下幾個方面：一是銀行與客戶之間的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)員。二是銀行與客戶業(yè)務(wù)的經(jīng)辦員。三是金融產(chǎn)品

27、的導(dǎo)購員和咨詢員。四是銀行新業(yè)務(wù)的推銷員。五是客戶與市場信息的搜集員。2. 分級分別對客戶經(jīng)理分7級：資深客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理(二級)、高級客戶經(jīng)理(一級)、客戶經(jīng)理(二級)、客戶經(jīng)理(一級)、助理客戶經(jīng)理、見習(xí)客戶經(jīng)理。不同等級的客戶經(jīng)理享受的基本保底工資不同，其他相關(guān)待遇也會有所不同。3. 客戶經(jīng)理小組 這里指的客戶經(jīng)理小組制是指將對銀行不同等級的客戶經(jīng)理進行分組，實行高等級的客戶經(jīng)理帶低一級的客戶經(jīng)理的模式，也就是傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟的模式”。分組需是由跨越4個等級的4名及以上成員組成（分組示例： 1名資深客戶經(jīng)理、1名高級客戶經(jīng)理(二級)、2名客戶經(jīng)理(二級)、3名見習(xí)客戶經(jīng)理。），以

28、自愿組合為主，最后會由相關(guān)部門予以協(xié)調(diào)解決?？冃Э己藭r將會先進行個人績效考核，再對所在的小組進行績效考核。小組考核結(jié)果會在一定程度上影響個人的相關(guān)獎勵。（二） 考核經(jīng)理考評細則1 客戶經(jīng)理的非量化指標考核（1）考核項目：序號指標考核項目指標定義功 能目標要求1客戶經(jīng)理完成的日志數(shù)量和質(zhì)量工作記錄一定周期內(nèi)工作記錄的數(shù)量和準確性檢測工作記錄完整性一定周期內(nèi)工作記錄完整，準確2營銷服務(wù)的質(zhì)量服務(wù)一定周期內(nèi)客服服務(wù)的質(zhì)量檢測客戶經(jīng)理制定服務(wù)質(zhì)量一定周期內(nèi)客戶記錄投訴*次以下3客戶分析報告的質(zhì)量個人能力一定周期內(nèi)客戶分析報告的質(zhì)量檢測客戶經(jīng)理對于客戶的了解度充分了解客戶4客戶經(jīng)理搜集、反饋的信息質(zhì)量業(yè)

29、務(wù)能力一定周期內(nèi)信息反饋的質(zhì)量檢測客戶經(jīng)理對于客戶的了解度一定周期內(nèi)信息正確無誤5個人營銷綜合素質(zhì)業(yè)務(wù)能力個人營銷能力考察檢測客戶經(jīng)理營銷能力個人能力得到加強6團隊協(xié)作精神團隊協(xié)作團隊合作意識考察敦促加強團隊合作加強團隊合作（2）考核方法：采取自我評價、客戶抽樣評價、主管領(lǐng)導(dǎo)評價，客戶經(jīng)理小組評價，下一級客戶經(jīng)理評價和相關(guān)部門評價相結(jié)合的綜合評價方法。2 客戶經(jīng)理量化指標考核（1）考核指標序號指標考核項目指標定義目標要求1存款業(yè)務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)銀行接受各類存款額一定周期內(nèi)存款額達*萬元2貸款業(yè)務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)銀行各類貸款額一定周期內(nèi)貸款額到*萬元3結(jié)算業(yè)務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)

30、各類結(jié)算業(yè)務(wù)量4銀行卡業(yè)務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)存款額及消費類收益一定周期內(nèi)售出卡*張5網(wǎng)銀服務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)存款額及消費類收益6辦理銀證通及電話銀行業(yè)務(wù)銀行收益來源一定周期內(nèi)銀證通及電話銀行交易額7其他業(yè)務(wù)銀行收益來源相關(guān)業(yè)務(wù)收入銀行對全行所有客戶經(jīng)理實行統(tǒng)一的績效考核指標體系，具體考核內(nèi)容如下：本外幣存款、本外幣貸款、個人消費貸款、個人住房貸款、辦理人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)手續(xù)費收入、辦理國際結(jié)算手續(xù)費收入、辦理銀行承兌匯票及保函業(yè)務(wù)手續(xù)費收入、拓展中間業(yè)務(wù)手續(xù)費收入（含代收代付、金融咨詢、保理業(yè)務(wù)及其它中間業(yè)務(wù)手續(xù)費收入）、辦理貸款代理業(yè)務(wù)代理費收入、銀行卡業(yè)務(wù)、拓展企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、拓展

31、個人網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、辦理銀證通及電話銀行業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)收入 考核指標取自XX銀行客戶經(jīng)理績效考核實施辦法。說明：對客戶經(jīng)理的定量考核分為基礎(chǔ)貢獻部分和超額貢獻部分兩部分?；A(chǔ)貢獻部分指通過對客戶經(jīng)理服務(wù)的所有客戶上年度對銀行帶來的客戶貢獻額，超額貢獻部分指基礎(chǔ)貢獻部分度基數(shù)以上的超額部分。對客戶經(jīng)理完成基礎(chǔ)貢獻部分的，享受其相應(yīng)職級的正常工資收入以及基礎(chǔ)貢獻部分獎勵；超額完成基礎(chǔ)貢獻部分的，對其超額貢獻部分按一定比例（由銀行給予一定比例，可階梯化）進行獎勵?；A(chǔ)貢獻部分獎勵和超額貢獻部分獎勵一并納入客戶經(jīng)理定量考核，上不封頂。2. 貢獻額計算方法對客戶經(jīng)理的考核主要看其服務(wù)的客戶當(dāng)年為銀行創(chuàng)造的

32、模擬利潤大小，即其所服務(wù)客戶在以上幾項考核內(nèi)容方面對銀行的貢獻度大小?？己擞嬎惴绞綖椋海?）存款業(yè)務(wù)本、外幣存款經(jīng)營性利差收入：存款經(jīng)營性利差收入=綜合資金收益-存款利息支出。即存款經(jīng)營性利差收入=存款積數(shù)×（資金收益率-存款實際利率）×權(quán)重。銀行從存款經(jīng)營性利差收入中提取一定比例作為對客戶經(jīng)理獎勵。（2） 貸款業(yè)務(wù)本、外幣貸款經(jīng)營性利差收入：貸款經(jīng)營性利差收入=貸款利息收入-資金成本。即貸款經(jīng)營性利差收入=貸款積數(shù)×（貸款實際利率-資金成本率）×權(quán)重。銀行從貸款經(jīng)營性利差收入中提取一定比例作為對客戶經(jīng)理獎勵。（3） 結(jié)算業(yè)務(wù)人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)、國際結(jié)算業(yè)務(wù)

33、（含國際結(jié)算、結(jié)售匯等）及收費性中間業(yè)務(wù)收入（含代理業(yè)務(wù)、銀票業(yè)務(wù)、保證業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)等）按實際經(jīng)營性手續(xù)費收入×權(quán)重計算。（4） 銀行卡業(yè)務(wù)銀行卡業(yè)務(wù)綜合貢獻度計算按卡均存款收益和卡均消費收益計算：卡均存款收益=卡均存款積數(shù)×（資金收益率-存款實際利率）；卡均消費收益=卡均消費金額×消費手續(xù)費平均費率.（5） 網(wǎng)銀服務(wù)企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)按交易額×折存率（3）×1.76%（利差）×權(quán)重計算；個人網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)按交易額×折存率（30）×1.76%（利差）×權(quán)重計算。 數(shù)據(jù)參考XX銀行客戶經(jīng)理績效考核實施辦法（6

34、）辦理銀證通及電話銀行業(yè)務(wù)按交易額×折存率（1）×1.76%（利差）×權(quán)重計算。（7）其他業(yè)務(wù)收入按各項實際經(jīng)營性業(yè)務(wù)收入提取一定比例作為客戶經(jīng)理的獎勵。（三）相關(guān)激勵措施1. 基本工資制度崗位工資按客戶經(jīng)理受聘的崗位，享受相應(yīng)的工資待遇?？蛻艚?jīng)理的綜合貢獻度按季完成核定基數(shù)的，享受其相應(yīng)崗位的正常工資收入（職級工資和崗位績效工資二部分）；未能完成核定基數(shù)的，應(yīng)當(dāng)按比例扣減其保底數(shù)以上的工資收入，但確因政策因素或不可抗拒的企業(yè)客觀原因造成綜合貢獻度下降、經(jīng)銀行考核領(lǐng)導(dǎo)小組評議不應(yīng)由其承擔(dān)責(zé)任的，不影響客戶經(jīng)理的正常工資收入?？蛻艚?jīng)理的收入分配直接與本人工作業(yè)績掛鉤，按其服務(wù)的客戶為銀行創(chuàng)造的客戶貢獻額大小，但是一定是實行下可保底制。（資深客戶經(jīng)理1200元/月、高級客戶經(jīng)理(二級)1100元/月、高級客戶經(jīng)理(一級)1000元/月、客戶經(jīng)理(二級)900元/月、客戶經(jīng)理(一級)800元/月、助理客戶經(jīng)理700元/月、見習(xí)客戶經(jīng)理600元/月） 數(shù)據(jù)參考XX銀行客戶經(jīng)理績效考核實施辦法。、上不封頂、多勞多得的獎勵分配方式?？蛻艚?jīng)理每月工資收入按保底數(shù)預(yù)發(fā)。另：正式員工五險一金按