汽車4S店八大運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)管控培訓(xùn)_89頁

1、指標(biāo)一、庫存管理指標(biāo)一、庫存管理 庫存管理是現(xiàn)金流管理的一部分，4S店經(jīng)營過程中最大的風(fēng)險(xiǎn)就是現(xiàn)金流的問題。 當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)淡、企業(yè)經(jīng)營不佳、外部的金融融資又出現(xiàn)困難時(shí)，企業(yè)就會(huì)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 例：買了配件A，進(jìn)貨價(jià)100元，共10個(gè)，進(jìn)貨成本是1000元，1個(gè)月后賣出去5個(gè)，銷售價(jià)200元，毛利為100%，看上去好像利潤不錯(cuò)?？蓪?shí)際上不是這樣，利潤并非只看配件就行了，有時(shí)候企業(yè)還需要交納房租、水電、稅金、人工成本、運(yùn)輸費(fèi)等，當(dāng)初花了1000元購買的配件，這個(gè)是成本，現(xiàn)在1個(gè)月后，就賣了1000元，哪來的100%的毛利呢？全部的毛利堆積在倉庫，算上房租、水電、稅金、人工成本后，企業(yè)還在負(fù)數(shù)經(jīng)營。一、

2、庫存周轉(zhuǎn)率一、庫存周轉(zhuǎn)率 有些店就是這樣經(jīng)營的，庫存的管理不僅僅是進(jìn)銷存軟件管理，對(duì)于汽車4S店來說，庫存的管理應(yīng)該從以下幾個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行管理和掌控。以目前的庫存，能夠滿足幾天或幾個(gè)月的要求，如下：期間：7期間出庫金額（消耗成本）：（0+2+4+0+1+4+4）=15期間平均庫存金額（平均庫存成本）（11+12+10+11+10+8+5/7=9.571庫存周轉(zhuǎn)率：期間出庫金額（消耗成本）/期間平均庫存金額（平均 庫存成本）=15/9.571*100%=156.7%周轉(zhuǎn)天數(shù)：期間/庫存周轉(zhuǎn)率=7/156.7%=4.467天1、周轉(zhuǎn)率高了，次數(shù)多了，就可以用銷售出去的收入購買未來的配件成本，不用積壓

3、庫存，占用資金。周轉(zhuǎn)率高，表明庫存管理的效率高；周轉(zhuǎn)率低，反映庫存資金占用量大，庫存成本高。2、按單個(gè)備件、分類、所有庫存統(tǒng)計(jì)庫存周轉(zhuǎn)率。二、積壓呆滯率二、積壓呆滯率 所有備件，按庫存金額統(tǒng)計(jì)90天以上積壓呆滯件的庫存總金額/備件月末總庫存金額，比如1月份備件總庫存金額是50萬，其中有5萬的庫存月末時(shí)超過了90天未銷售出，1月份的積壓呆滯率為10%。 某備件或某類別的備件，按數(shù)量統(tǒng)計(jì)90天以上積壓呆滯的數(shù)量/備件總的數(shù)量，比如某剎車片90天以前買回來10個(gè)，現(xiàn)在賣出去7個(gè)，還有3個(gè)存放在庫存中，此時(shí)某剎車片的積壓呆滯率為30%。三、整車庫存周轉(zhuǎn)率三、整車庫存周轉(zhuǎn)率 期間出庫數(shù)量/期間平均庫存

4、正常庫存系數(shù)應(yīng)該在0.81.2之間四、超庫齡車比率四、超庫齡車比率 本月末超90天庫齡車輛的數(shù)量/整車庫存總數(shù)指標(biāo)二、如何提高售后毛利水平指標(biāo)二、如何提高售后毛利水平 維修產(chǎn)值怎么計(jì)算？ 如何提高維修產(chǎn)值？ 一般按：單車平均收入*維修臺(tái)數(shù)=維修產(chǎn)值 看上去好像是，細(xì)細(xì)想一想，單車平均收入如何計(jì)算？不知道計(jì)算又如何提高單車平均收入呢？ 這時(shí)，大部分的人可能會(huì)把目光放到提高維修臺(tái)數(shù)上，增加客戶的數(shù)量就變成了增加維修產(chǎn)值的方法了 真是這樣嗎？案案 例例 假設(shè)把所有工時(shí)定價(jià)為96.9元；假設(shè)某月所有工時(shí)銷售量3800；假設(shè)所有工時(shí)的成本是30元；假設(shè)進(jìn)廠臺(tái)次1000臺(tái)次；假設(shè)工時(shí)上浮20%，進(jìn)廠臺(tái)次減

5、少20%。結(jié)結(jié) 論論 從此表我們可以得知 工時(shí)上浮，收入會(huì)增加，但是工時(shí)銷量、進(jìn)廠臺(tái)次可能會(huì)減少； 工時(shí)銷量越多，收入越多； 進(jìn)廠臺(tái)次越多，收入越多； 單車工時(shí)銷量越多，收入最多，因?yàn)閱诬嚬r(shí)銷量與工時(shí)銷量、進(jìn)廠臺(tái)次有關(guān)， 單車工時(shí)銷售量=工時(shí)銷量/進(jìn)廠臺(tái)次。一、提高售后毛利的一、提高售后毛利的2 2個(gè)關(guān)注點(diǎn)個(gè)關(guān)注點(diǎn) 二、工時(shí)定價(jià)5步驟 管理軟件的項(xiàng)目定義三、改善工時(shí)銷售的方法 【內(nèi)訓(xùn)】對(duì)售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)、實(shí)操技巧培訓(xùn)等?！竟r(shí)銷售案例分享會(huì)】每周一次由SA組織研討工時(shí)銷售過程中出現(xiàn)的成功和失敗的案例，交流心得，也可讓資深的SA介紹銷售工時(shí)的心得體會(huì)。【廠家管理軟件中附帶的項(xiàng)目說明】指

6、廠家系統(tǒng)附帶的項(xiàng)目說明功能。此功能主要的作用是SA可以邊工作邊學(xué)習(xí)，項(xiàng)目工時(shí)會(huì)將該項(xiàng)目的作用、需要的配件以及配件的介紹，整個(gè)項(xiàng)目需要什么樣的工藝步驟、項(xiàng)目需要用到什么工具，項(xiàng)目給客戶會(huì)有哪些建議，SA都可以在系統(tǒng)中查詢并記錄學(xué)習(xí)，并告之客戶，也可將該項(xiàng)目的詳細(xì)信息打印出來告之客戶，讓客戶感受到SA專業(yè)的服務(wù)。系統(tǒng)管理軟件四、工時(shí)與績效掛鉤四、工時(shí)與績效掛鉤 每個(gè)企業(yè)對(duì)績效的管理方法不一樣，有的是內(nèi)部工時(shí)與外部工時(shí)管理制，有的是師傅徒弟制，有的是工時(shí)提成管理制。 不管怎么樣，工時(shí)與績效掛鉤的原則是：一切工時(shí)都要收費(fèi)，否則，就沒有錢給維修技工了。 系統(tǒng)中的工時(shí)績效考核維修員個(gè)人的工時(shí)明細(xì)，績效考核

7、明細(xì) 五、提高客戶滿意度五、提高客戶滿意度 在銷售的集客率越來越困難的時(shí)候，4S店也越來越重視維修業(yè)務(wù)，重視口碑效益，重視客戶滿意度。 客戶的滿意度有很多方面，從預(yù)約、報(bào)價(jià)、進(jìn)廠維修、準(zhǔn)時(shí)完工、終檢、返工等等。 提高客戶滿意度，應(yīng)從以下這些管理指標(biāo)入手。 提高提高CSCS的7項(xiàng)指標(biāo)【預(yù)約率預(yù)約率】本月實(shí)際通過預(yù)約形式進(jìn)廠維修保養(yǎng)的車量/本月進(jìn)場(chǎng)臺(tái)數(shù)的車輛，不含外品牌、PDS。一般在15%-20%，建議20%?！緶?zhǔn)時(shí)完工率】本月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的車輛臺(tái)次/本月總的完工臺(tái)次。建議95%?！緶?zhǔn)時(shí)交車率】本月售后服務(wù)部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成車輛維修保養(yǎng)并交付給顧客的數(shù)量，以臺(tái)次為準(zhǔn)/本月維修結(jié)算完成的收銀出

8、廠車輛臺(tái)次。建議95%?！就旯そK檢率】SA終檢會(huì)降低一些比如洗車不干凈之類不應(yīng)該出現(xiàn)的投訴，SA在交車前檢查的數(shù)量，以臺(tái)數(shù)為準(zhǔn)/本月維修結(jié)算完成檢驗(yàn)合格出場(chǎng)車輛數(shù)?！痉倒ぢ省勘驹路倒ぼ嚵繑?shù)/本月維修結(jié)算完成檢驗(yàn)合格出場(chǎng)車輛數(shù)。建議2%?！局艺\客戶率】最近12個(gè)月內(nèi)回廠4次及以上客戶數(shù)量/自開業(yè)以來自銷客戶與維修建檔他銷用戶之和。建議30%?！究蛻粽莆斩取勘镜?年內(nèi)有一次進(jìn)場(chǎng)維修記錄的本品牌客戶數(shù)/自開業(yè)以來自銷客戶與維修建檔他銷用戶之和。建議90%。六、車輛進(jìn)廠類型的細(xì)分六、車輛進(jìn)廠類型的細(xì)分 想要增加售后服務(wù)部門的毛利水平，就必須要增加進(jìn)廠臺(tái)次的數(shù)量 進(jìn)廠臺(tái)次是一個(gè)指標(biāo)，也是一個(gè)概念，如果管

9、理者只關(guān)注這一個(gè)指標(biāo)，未免有點(diǎn)不科學(xué) 必須同時(shí)關(guān)注與進(jìn)廠臺(tái)次相關(guān)的指標(biāo)車輛進(jìn)廠類型細(xì)分指標(biāo)車輛進(jìn)廠類型細(xì)分指標(biāo)【進(jìn)廠臺(tái)數(shù)】本月進(jìn)廠臺(tái)數(shù)，不含外品牌、PDS【進(jìn)廠臺(tái)次】本月有效入廠臺(tái)次，不含免費(fèi)檢查及新車檢查PDS【出廠臺(tái)次】本月維修結(jié)算完成的出廠車輛臺(tái)次【出廠臺(tái)數(shù)】本月結(jié)算完成檢驗(yàn)合格出廠車輛數(shù)【零結(jié)算臺(tái)次】本月結(jié)算費(fèi)用為零的出廠臺(tái)【自銷客戶進(jìn)廠臺(tái)數(shù)】本月維修屬于本店銷售用戶的數(shù)量【預(yù)約入廠臺(tái)數(shù)】本月預(yù)約進(jìn)廠維修保養(yǎng)的車輛【保養(yǎng)進(jìn)廠臺(tái)次】本月度內(nèi)車輛保養(yǎng)進(jìn)廠臺(tái)次【機(jī)修交車臺(tái)次】本月機(jī)修完成維修的車輛臺(tái)次【鈑噴交車臺(tái)次】本月鈑噴完成維修的車輛臺(tái)次【養(yǎng)護(hù)增值臺(tái)次】本月度養(yǎng)護(hù)增值銷售的臺(tái)次總數(shù)。 【

10、準(zhǔn)時(shí)交車臺(tái)次】本月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成車輛維修保養(yǎng)并交付給顧客的數(shù)量。 以臺(tái)次為準(zhǔn)【準(zhǔn)時(shí)完工臺(tái)次】本月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的臺(tái)次【完工臺(tái)次】本月總的完工臺(tái)次【完工終檢臺(tái)數(shù)】SA在做交車前檢查的數(shù)量【結(jié)算臺(tái)次】本月完成結(jié)算出廠車輛臺(tái)次【收銀臺(tái)次】本月完成收銀出廠車輛臺(tái)次【返工臺(tái)次】當(dāng)月發(fā)生的返修車數(shù)量七、維修產(chǎn)值的重要指標(biāo)七、維修產(chǎn)值的重要指標(biāo) 【維修收入】通過維修服務(wù)產(chǎn)生的收入總額【保養(yǎng)收入】通過保養(yǎng)維護(hù)產(chǎn)生的收入總額【機(jī)電收入】屬于機(jī)電維修類型的所有收入總額【鈑噴收入】屬于鈑噴維修類型的所有收入總額【養(yǎng)護(hù)收入】通過養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)的收入總額【工時(shí)收入】當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的工時(shí)收入總額【備件外銷收入】直接銷售給

11、顧客、二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和備件經(jīng)銷商的備件總額【維修備件收入】用于維修所使用的備件收入總額，以含稅出庫金額為準(zhǔn)【鈑噴收入比】鈑噴收入/維修收入【養(yǎng)護(hù)收入比】養(yǎng)護(hù)收入/維修收入【索賠收入比】索賠收入/維修收入【工時(shí)收入比】工時(shí)收入/維修收入【油漆輔料比】油漆輔料成本/噴漆工時(shí)收入【單車平均產(chǎn)值】維修產(chǎn)值/出廠臺(tái)次【養(yǎng)護(hù)單車平均產(chǎn)值】養(yǎng)護(hù)增值收入/增值臺(tái)次八、關(guān)注成本指標(biāo)八、關(guān)注成本指標(biāo) 【機(jī)電人均日維修臺(tái)次】機(jī)電完工臺(tái)次/（機(jī)電技師人數(shù)*26天）【鈑噴人均日維修臺(tái)次】鈑噴完工臺(tái)次/（鈑噴技師人數(shù)*26天）【SA人均產(chǎn)值】維修收入/SA人數(shù)【SA人均日接車臺(tái)數(shù)】入廠臺(tái)數(shù)/（SA人數(shù)*26天）【機(jī)修工位利用率

12、】機(jī)電完工臺(tái)次/（機(jī)電工位數(shù)量*設(shè)備效率天數(shù)）【鈑噴工位利用率】鈑噴完工臺(tái)次/（鈑噴工位數(shù)量*設(shè)備效率天數(shù)）【單平米噴漆成本】油漆輔料成本/噴漆面積總和【工時(shí)成本】車間維修技師的工時(shí)提成數(shù)額【維修備件成本】用于維修領(lǐng)料時(shí)的成本統(tǒng)計(jì)【備件外銷成本】用于備件外銷時(shí)的成本統(tǒng)計(jì)【鈑噴維修備件成本】用于鈑噴時(shí)的成本統(tǒng)計(jì)【技工利用率】實(shí)際操作時(shí)間/在崗時(shí)間【技工效率】主機(jī)廠標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/實(shí)際操作時(shí)間指標(biāo)三、如何提高銷售毛利水平 當(dāng)汽車銷售進(jìn)入微利時(shí)代的時(shí)候，4S店的銷售部門更應(yīng)該精耕細(xì)作，加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營管控，提高自己的毛利水平。下面從具體的數(shù)據(jù)分析，闡述如何提高銷售部門的毛利水平案 例從此圖可以看出，銷售部門的

13、毛利與：市場(chǎng)毛利、增值業(yè)務(wù)、廠家返利、銷市場(chǎng)毛利、增值業(yè)務(wù)、廠家返利、銷售費(fèi)用、銷售臺(tái)數(shù)有關(guān)售費(fèi)用、銷售臺(tái)數(shù)有關(guān)。 假設(shè)以下各條均提高（或減少）10%的基本數(shù)據(jù)，毛利將會(huì)變成怎樣？一、如何提高市場(chǎng)毛利一、如何提高市場(chǎng)毛利 從關(guān)注新車銷量，轉(zhuǎn)向同時(shí)關(guān)注二手車銷售上，增加銷售的廣度。如下圖： 要從銷售的類型上，通過指標(biāo)管理加以關(guān)注，增加銷售的深度。如下圖：二、需要關(guān)注的幾個(gè)重要指標(biāo) 【展廳銷量】當(dāng)月展廳實(shí)際銷量，以出庫為準(zhǔn)【二網(wǎng)銷量】當(dāng)月二網(wǎng)實(shí)際銷量，以出庫為準(zhǔn)【大客戶銷量】大客戶業(yè)務(wù)開發(fā)產(chǎn)生的銷量【新車銷量】當(dāng)月銷量總和【展廳銷售比率】展廳銷量/新車銷量【二網(wǎng)銷量比率】二網(wǎng)銷量/新車銷量【大客戶

14、銷售比率】大客戶銷量/新車銷量【二手車銷量】當(dāng)月二手車銷量總和三、如何提高增值業(yè)務(wù)毛利三、如何提高增值業(yè)務(wù)毛利 假設(shè)：賣一臺(tái)新車，車價(jià)10萬元，保費(fèi)為車價(jià)的5%，按揭七成，上牌手續(xù)費(fèi)200元，另售出用品5,000元。其中，保險(xiǎn)返還率為15%；用品毛利率為40%；車貸返點(diǎn)1%； 問：增值業(yè)務(wù)毛利為多少？ （10w*5%*15%+（5000*40%)+(7w*1%)+200=3650增值業(yè)務(wù)構(gòu)成圖 增值業(yè)務(wù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要指標(biāo)增值業(yè)務(wù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要指標(biāo) 【新車裝飾臺(tái)數(shù)】當(dāng)月有裝飾營業(yè)收入的新車裝飾車輛總數(shù)【舊車裝飾臺(tái)數(shù)】當(dāng)月有裝飾營業(yè)收入的舊車裝飾車輛總數(shù)【新車投保臺(tái)數(shù)】當(dāng)月在本店投保保險(xiǎn)的

15、新車臺(tái)數(shù)【新車商業(yè)險(xiǎn)投保臺(tái)數(shù)】當(dāng)月在本店投保商業(yè)險(xiǎn)的新車臺(tái)數(shù)【新車消貸臺(tái)數(shù)】通過消費(fèi)信貸方式銷售的新車數(shù)【二手車置換臺(tái)數(shù)】通過二手車置換換購本店新車的臺(tái)數(shù)【新車上牌臺(tái)數(shù)】付費(fèi)由本店代辦驗(yàn)車上牌的新車銷售數(shù)量【新車裝飾毛利率】新車裝飾毛利/新車裝飾收入【新車商業(yè)險(xiǎn)投保率】新車商業(yè)險(xiǎn)投保臺(tái)數(shù)/新車投保臺(tái)數(shù)【二手車置換毛利率】二手車毛利/二手車銷售收入【新車上牌毛利率】新車上牌利潤/新車上牌收入【新車增值業(yè)務(wù)毛利率】新車增值業(yè)務(wù)毛利/新車增值業(yè)務(wù)收入四、如何提高廠家返利四、如何提高廠家返利 一般情況，廠家會(huì)對(duì)經(jīng)銷商的季度銷量、備件采購額、CSI排名、SSI排名等進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。五、如何降低銷售費(fèi)用五、如何

16、降低銷售費(fèi)用 【集客成本】當(dāng)月廣宣費(fèi)用總和/當(dāng)月集客量【單車促銷成本】當(dāng)月廣宣費(fèi)用總和/展廳銷量【零售單車銷售傭金】零售銷售傭金/零售銷量【大客戶單車銷售傭金】大客銷售傭金/大客銷量【零售單車裝飾贈(zèng)送成本】零售裝飾贈(zèng)送成本/零售銷量【零售單車傭金率】零售銷售傭金/零售銷量【大客戶單車傭金率】大客銷售支付傭金/大客銷售毛利【新車銷售傭金支付率】新車銷售傭金/含返利新車銷售毛利【新車裝飾贈(zèng)送率】新車銷售贈(zèng)送裝飾/含返利新車銷售毛利【利息估算】企業(yè)貸款的利息【運(yùn)費(fèi)】新車運(yùn)送的費(fèi)用六、如何提高銷售臺(tái)數(shù)六、如何提高銷售臺(tái)數(shù) 整車銷售是一個(gè)周期性的過程，從客戶有意向購買，到最后交車會(huì)存在周期的問題，并非一

17、手交錢一手交貨的簡單的貿(mào)易。包含了到貨周期、銷售周期、營銷周期三個(gè)時(shí)間。因此，提高銷售臺(tái)數(shù)，必須關(guān)注車輛銷售的周轉(zhuǎn)速度，提高庫存的周期性問題。提高銷量的重要指標(biāo)提高銷量的重要指標(biāo) 【當(dāng)月集客量】本月內(nèi)所有集客途徑獲得的客流總量【新增意向客戶數(shù)】當(dāng)月新增的意向客戶數(shù)量【試乘試駕數(shù)】當(dāng)月試乘試駕客戶累計(jì)批次【老客戶轉(zhuǎn)介紹成交的數(shù)量】通過老客戶介紹獲得的成交新車數(shù)量【戰(zhàn)敗客戶總和】當(dāng)月戰(zhàn)敗的客戶數(shù)量總和【月末超庫齡車數(shù)量】本月末超90天庫齡車輛的數(shù)量【當(dāng)期銷售成本】本月銷售新車銷售成本總和【平均庫存成本】 （月初庫存車輛成本總額+月末庫存車輛成本總額）/2【當(dāng)期商品車維修數(shù)量】本月內(nèi)商品車入廠維修臺(tái)

18、次【當(dāng)期期初庫存】本月初不含在途得庫存總量【在途車庫存】正在路途中的庫存車【當(dāng)期到貨數(shù)量】本月內(nèi)入庫數(shù)量總和指標(biāo)四、市場(chǎng)部與銷售部的信息溝通 銷售與市場(chǎng)部是企業(yè)營銷的兩大基本職能部門。 市場(chǎng)部的任務(wù)是解決市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求問題，銷售部的任務(wù)是解決市場(chǎng)能不能買到產(chǎn)品的問題，這兩個(gè)問題同時(shí)作用于市場(chǎng)，就是市場(chǎng)營銷工作。 在現(xiàn)實(shí)工作中，兩個(gè)部門經(jīng)常有溝通不力的情況，銷售部會(huì)投訴市場(chǎng)部方案愚蠢，而市場(chǎng)部會(huì)抱怨銷售部執(zhí)行不力。這與兩部門人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作閱歷等方面的差距有一定的關(guān)系。 市場(chǎng)部與銷售部的思維傾向 通常，市場(chǎng)部人員的總體文化程度比銷售部人員高，而銷售部人員的工作閱歷比市場(chǎng)部人員豐富，客觀上

19、造成兩部門人員在溝通中的表達(dá)方式、行為特征等方面有明顯差異，一定程度上影響了兩部門的溝通。 同時(shí)，銷售部通常認(rèn)為產(chǎn)品是靠“銷售人員一件一件賣出去的”；市場(chǎng)部是最關(guān)注數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析的部門，他們喜歡關(guān)注客戶的消費(fèi)行為、客戶群體分類、活動(dòng)策劃、廣告投放、品牌創(chuàng)意、市場(chǎng)定位、促銷方案、營銷策略等，他們認(rèn)為成功的營銷策略才是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，“策略不靈，跑死也沒用”。 市場(chǎng)部組織構(gòu)架 由于兩部門人員均缺乏對(duì)對(duì)方部門實(shí)際工作特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，使得他們?cè)诠ぷ髦型鶗?huì)輕視對(duì)方的工作。市場(chǎng)部人員認(rèn)為銷售人員“不就是跑跑街嗎”，卻不了解銷售工作需要解決的種種問題；銷售部人員認(rèn)為市場(chǎng)人員“成天只知道做報(bào)告”，卻不

20、了解營銷策劃工作的復(fù)雜和繁瑣。市場(chǎng)部與銷售部的“拉”與“推” 當(dāng)然，不可置否的是，不管現(xiàn)實(shí)中這2個(gè)部門存在多少大的分歧和問題，市場(chǎng)部對(duì)于信息化是非常重視的，他們對(duì)于整理數(shù)據(jù)并加以分析，并用以指導(dǎo)企業(yè)的銷售，提高企業(yè)的利潤是值得肯定的?？v觀世界百年的企業(yè)，他們都是一步一個(gè)臺(tái)階、一步一個(gè)腳印地發(fā)展市場(chǎng)，穩(wěn)步地增長銷售。這些公司有一個(gè)共同的營銷特征，就是銷售與市場(chǎng)二者之間協(xié)調(diào)的很好，既重視銷售，又重視市場(chǎng)，將“拉”與“推”二種力量有機(jī)地結(jié)合了起來。市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)- -客戶跟蹤客戶跟蹤 【銷售三日有效回訪率】客戶完成電話回訪全部內(nèi)容視為有效回訪?！臼酆笕沼行Щ卦L率】客戶完成電話回訪全部

21、內(nèi)容視為有效回訪。相關(guān)數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù) 市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)-客戶數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù) 【CSI排名】廠家排名（月度或季度）【SSI排名】廠家排名（月度或季度）【目標(biāo)市場(chǎng)保有客戶總量】區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的本品牌全部客戶數(shù)【忠誠客戶數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)回廠4次及以上客戶數(shù)量?！颈Ｓ锌蛻魯?shù)】自開業(yè)以來自銷客戶與維修建檔他銷用戶之和?！居坞x客戶數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)回廠1次客戶數(shù)量?！?2個(gè)月未入廠臺(tái)數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)沒有維修進(jìn)廠的客戶數(shù)量?！拘略隹蛻魯?shù)】銷售及維修新增數(shù)之和【當(dāng)月集客量】展廳內(nèi)、外集客總量+電話量【本店維修保有客戶】本店2年內(nèi)有一次進(jìn)廠維修記錄的本品牌客戶數(shù)【顧客流失率】12個(gè)月未入廠臺(tái)數(shù)/(上一

22、年有效客戶數(shù)-新增客戶數(shù))。建議15%【一年內(nèi)進(jìn)過廠客戶】最近12個(gè)月內(nèi)有過進(jìn)場(chǎng)維修記錄的客戶數(shù)量【一年內(nèi)有過進(jìn)廠的自銷客戶】最近12個(gè)月內(nèi)有過維修記錄的自銷客戶數(shù)量【計(jì)劃集客量】計(jì)劃展廳內(nèi)、展廳外、電話量總和?！臼袌?chǎng)占有率】城市的市場(chǎng)占有率品牌全國/大區(qū)市場(chǎng)占有率；本店銷量本城市平均銷量市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)- -客戶維系的費(fèi)用成本客戶維系的費(fèi)用成本 【集客增長率】（當(dāng)月集客量上年度同期集客量）/上年度同期集客量。參考值10%【集客達(dá)成率】當(dāng)月集客量/計(jì)劃集客量。建議90%【集客成本】當(dāng)月廣宣費(fèi)用總和/當(dāng)月集客量。50-100元【單車促銷成本】當(dāng)月廣宣費(fèi)用總和/展廳銷量。500元以內(nèi)/臺(tái)【

23、當(dāng)月廣宣費(fèi)用總和】全部用于促銷集客招攬的費(fèi)用投入之和市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)市場(chǎng)部關(guān)鍵數(shù)據(jù)-客戶維系的過程管理客戶維系的過程管理【新車銷量】當(dāng)月銷量總和【本品牌本市4S店的平均銷量】【含返利新車銷售毛利】市場(chǎng)毛利+廠家返利?！揪S修產(chǎn)值】售后收入總和【入廠臺(tái)數(shù)】本月進(jìn)廠臺(tái)數(shù)，不含外品牌、PDS【試乘試駕率】當(dāng)月試乘試駕客戶累計(jì)批次【老客戶轉(zhuǎn)介成交率】通過老客戶介紹獲得的成交新車數(shù)量【意向客戶戰(zhàn)敗率】當(dāng)月戰(zhàn)敗的客戶數(shù)量總和【銷售成交率】成交客戶數(shù)/意向客戶數(shù)推拉結(jié)合 相得益彰 銷售部是企業(yè)接觸市場(chǎng)的最前沿部門，對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)信息的了解通常最直接、最全面。然而，市場(chǎng)部在進(jìn)行市場(chǎng)決策時(shí)卻往往很少能夠及時(shí)從銷售

24、部獲取有價(jià)值的市場(chǎng)信息。 市場(chǎng)部是負(fù)責(zé)企業(yè)營銷策略整合的部門，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷售部通常很少了解本企業(yè)各種具體方案背后的市場(chǎng)、渠道、品牌目標(biāo)及主體策略。 市場(chǎng)部門應(yīng)能夠通過信息化的管理工具，會(huì)同銷售部門、售后部門加大信息溝通，更好的完成市場(chǎng)部門的工作，為企業(yè)增加更多的利潤。指標(biāo)五、客戶部的客戶關(guān)系管理指標(biāo)五、客戶部的客戶關(guān)系管理 一、需要明確的兩個(gè)基本概念需要明確的兩個(gè)基本概念 讓一個(gè)已經(jīng)體驗(yàn)過服務(wù)的客戶再次消費(fèi)，比發(fā)展一個(gè)陌生客戶、說服他來消費(fèi)要容易。 讓一個(gè)剛剛流失的客戶回頭，比勸服一個(gè)已經(jīng)流失了很長時(shí)間的客戶回頭購買要容易。基于這兩個(gè)概念，基于這兩個(gè)概念，4S

25、4S店應(yīng)該做到店應(yīng)該做到 優(yōu)先向已有客戶做營銷。因?yàn)橥顿Y回報(bào)率較高，特別是在市場(chǎng)不景氣，預(yù)算有限的時(shí)候。 向那些即將流失客戶做營銷。對(duì)于忠誠的客戶，可以暫時(shí)不管他們，省下錢來用在刀刃上。 發(fā)現(xiàn)客戶即將流失的時(shí)候，馬上實(shí)施客戶關(guān)懷。二、客戶價(jià)值成長周期 一般來說，客戶第一次接觸4s店提供的服務(wù)之后會(huì)有一段時(shí)間的適應(yīng)期，消費(fèi)頻率較低；等到慢慢熟悉了該店后，消費(fèi)頻率會(huì)上升，慢慢穩(wěn)定下來；直到其需求減弱，或者找到了其他的4S店，或者服務(wù)提供商滿足需求，或者該4S店某方面服務(wù)讓客戶不滿意，他的消費(fèi)頻率會(huì)降低(緩慢或者直接陡降都可能)，直至完全流失。客戶價(jià)值成長周期圖 客戶最容易流失的階段是上圖中虛線處

26、即新客戶轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定客戶時(shí)與穩(wěn)定客戶末期的流失階段 三、主要關(guān)注的目標(biāo)客戶類型 A A類類：新客戶階段，但還沒有成功轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定階段的客戶。B B類類：即將從穩(wěn)定階段轉(zhuǎn)化為流失階段的客戶。 4S店應(yīng)從客戶資料庫中找出這兩類客戶。幫助新客戶轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定客戶，挽留穩(wěn)定階段末期即將流失的客戶。 當(dāng)市場(chǎng)疲軟導(dǎo)致銷量減少，4S店也逐漸意識(shí)到即將流失的客戶群，并采取相應(yīng)的行動(dòng)留住客戶，進(jìn)而提高客戶忠誠度，換來后市場(chǎng)利潤的增加。 但目前4S店的CRM仍不太理想，信息系統(tǒng)中客戶信息不準(zhǔn)確，客戶信息量大，以及信息系統(tǒng)本身的功能約，讓客戶關(guān)系管理縮減成了電話訪談。而且市場(chǎng)與客服部門也不可能支出很大的開銷去支撐龐大的CR

27、M項(xiàng)目 四、客服業(yè)務(wù)四、客服業(yè)務(wù)指標(biāo) 回訪率【銷售三日有效回訪率】客戶完成電話回訪全部內(nèi)容視為有效回訪?！臼酆笕沼行Щ卦L率】客戶完成電話回訪全部內(nèi)容視為有效回訪?？蛻魯?shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù) 【CSI排名】在廠家排名（月度或季度）【SSI排名】在廠家排名（月度或季度）【目標(biāo)市場(chǎng)保有客戶總量】區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的本品牌全部客戶數(shù)【忠誠客戶數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)回廠4次及以上客戶數(shù)量?！颈Ｓ锌蛻魯?shù)】自開業(yè)以來自銷客戶與維修建檔他銷用戶之和【游離客戶數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)回廠1次客戶數(shù)量。【12個(gè)月未入場(chǎng)臺(tái)數(shù)】最近12個(gè)月內(nèi)沒有維修進(jìn)場(chǎng)的客戶數(shù)量【新增客戶數(shù)】銷售及維修新增數(shù)之和?？蛻魯?shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)【當(dāng)月集客量】展廳內(nèi)、外集客

28、總量+電話量?！颈镜昃S修保有客戶】本店2年內(nèi)有一次進(jìn)場(chǎng)維修記錄的本品牌客戶數(shù)。【顧客流失率】12個(gè)月未入廠臺(tái)數(shù)/(上一年有效客戶數(shù)-新增客戶數(shù))。建議15%?！疽荒陜?nèi)進(jìn)過廠客戶】最近12個(gè)月內(nèi)有過進(jìn)場(chǎng)維修記錄的客戶數(shù)量?！疽荒陜?nèi)有過進(jìn)廠的自銷客戶】最近12個(gè)月內(nèi)有過維修記錄的自銷客戶數(shù)量?！居?jì)劃集客量】計(jì)劃展廳內(nèi)、展廳外、電話量總和。【市場(chǎng)占有率】區(qū)域市場(chǎng)占有率品牌全國/大區(qū)市場(chǎng)占有率；本店銷量本城市平均銷量。售后回訪報(bào)表售后回訪報(bào)表 售后回訪報(bào)表，按日、月、階段分類 每月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計(jì)月對(duì)上一月的24號(hào)至統(tǒng)計(jì)月23號(hào)之間操作 按交車日、回訪日兩種統(tǒng)計(jì)方式分開 投訴報(bào)表投訴報(bào)表 按日、月、

29、階段分類；包含投訴明細(xì)表、投訴分類統(tǒng)計(jì) 包含投訴部門統(tǒng)計(jì) 包含投訴性質(zhì)統(tǒng)計(jì) 包含投訴方式統(tǒng)計(jì) 不滿意報(bào)表不滿意報(bào)表 按日、月、階段分類 包含不滿意對(duì)比圖 包含不滿意明細(xì)報(bào)表 包含不滿意分類統(tǒng)計(jì) 包含不滿意方式統(tǒng)計(jì) 包含坐席不滿意處理統(tǒng)計(jì)表 投訴與不滿意對(duì)比表投訴與不滿意對(duì)比表 包含投訴與不滿意對(duì)比 包含投訴與不滿意比重 招攬報(bào)表招攬報(bào)表 包含生日關(guān)懷統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含定保招攬統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含年審提醒統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含保險(xiǎn)提醒統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含購車感謝統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含首保提醒統(tǒng)計(jì)報(bào)表 包含高級(jí)招攬統(tǒng)計(jì)報(bào)表 會(huì)員報(bào)表會(huì)員報(bào)表 會(huì)員入會(huì)報(bào)表 會(huì)員增減分報(bào)表 禮品兌換報(bào)表 會(huì)員升降級(jí)報(bào)表 會(huì)員消費(fèi)報(bào)表 會(huì)員沒來店報(bào)表

30、 贈(zèng)送項(xiàng)目報(bào)表 會(huì)員到期報(bào)表 消費(fèi)積分報(bào)表 剩余積分報(bào)表 呼叫中心報(bào)表呼叫中心報(bào)表 放棄電話報(bào)表 放棄電話系統(tǒng)分布日?qǐng)?bào)表 放棄電話坐席分布統(tǒng)計(jì) 放棄電話系統(tǒng)分布統(tǒng)計(jì) 指標(biāo)六、人力資源管理指標(biāo)六、人力資源管理 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)即為人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是普遍存在且公認(rèn)的真理了。競(jìng)爭(zhēng)白熱化，同城、同地區(qū)、同品牌競(jìng)爭(zhēng)成為普遍現(xiàn)象，4S店的管理也逐步趨向正規(guī)、科學(xué)化管理方面轉(zhuǎn)變，人力資源管理作為管理的核心，越來越受到人們的重視。 4S店人力資源管理，大致可以分為三種模式，與之對(duì)應(yīng)的人力資源管理狀況也各不相同。單一模式單一模式 這種模式比較簡單，一個(gè)公司只有1個(gè)店，該店以獨(dú)立的公司形式存在，只做一個(gè)品牌，人力資源管

31、理相對(duì)簡單。該店組織結(jié)構(gòu)由股東會(huì)（投資人）、董事會(huì)、總經(jīng)理、職能部門（人事行政部、財(cái)務(wù)部）、售后服務(wù)部、銷售部組成 ：綜合模式綜合模式 是第一種模式的簡單疊加，即經(jīng)營2個(gè)或者2個(gè)以上的店，每個(gè)店相對(duì)獨(dú)立注冊(cè)，但所有者是同一個(gè)投資者，人力資源基本還是由各店獨(dú)立管理，頂多是由所有者對(duì)各店進(jìn)行人力資源的橫向調(diào)配。目前，這樣的情況較多，占到市場(chǎng)份額的50%左右。集團(tuán)模式集團(tuán)模式 母公司投資多個(gè)店，每店都是旗下并列的子公司，母公司是指揮決策中心、人力財(cái)務(wù)調(diào)配中心，各個(gè)店只負(fù)責(zé)本品牌產(chǎn)品的銷售與服務(wù)。該模式下，各店人力資源管理由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，制定統(tǒng)一的薪酬體系、考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源的調(diào)配，每店只

32、負(fù)責(zé)一些日常性的人事工作即可。第三種模式講解 可以說，第一種模式是基本模式，第三種模式最適合規(guī)模化運(yùn)作，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人財(cái)物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，汽車行業(yè)的利潤率也逐步趨向于社會(huì)平均利潤率，行業(yè)必將進(jìn)行一次重新洗牌。通過第三種模式可以促使在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位。 以下是第三種模式中人力資源的相關(guān)管理指標(biāo) 銷售部指標(biāo)銷售部指標(biāo) 【銷售部員工離職率】離職員工人數(shù)/（期末人數(shù)+離職人數(shù)）100%?！句N售部內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃完成率】實(shí)際內(nèi)訓(xùn)次數(shù)/計(jì)劃內(nèi)訓(xùn)次數(shù)100%?！句N售顧問人均銷量】月銷售臺(tái)數(shù)/銷售顧問總?cè)藬?shù)?！句N售部人均工資】銷售部工資總額/銷售部員工總?cè)藬?shù)?！句N售

33、部人均人工成本】銷售部人工成本總額/銷售部總?cè)藬?shù)100%。【銷售人力成本凈利潤率】銷售凈利潤/（銷售部工資總額+社?？傤~+住房公積金）?！句N售部績效考核達(dá)標(biāo)率】達(dá)標(biāo)人數(shù)/部門參與達(dá)標(biāo)人數(shù) 100%。售后部指標(biāo)售后部指標(biāo) 【售后部員工離職率】離職員工人數(shù)/（期末人數(shù)+離職人數(shù)）100%【部門內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃完成率】售后部實(shí)際內(nèi)訓(xùn)次數(shù)/服務(wù)部計(jì)劃內(nèi)訓(xùn)次數(shù)100%【售后部人均維修服務(wù)收入】有償維修服務(wù)收入/售后部總?cè)藛T【服務(wù)部人均工資】售后部工資總額/售后部員工總?cè)藬?shù)【售后服務(wù)部人均人工成本】售后部人工成本總額/售后部總?cè)藬?shù)100%【售后人力成本凈利潤率】服務(wù)凈利潤/（售后部工資總額+社?？傤~+住房公積金）

34、【售后部績效考核達(dá)標(biāo)率】達(dá)標(biāo)人數(shù)/部門參與達(dá)標(biāo)人數(shù) 100%市場(chǎng)客服部指標(biāo)市場(chǎng)客服部指標(biāo) 【市場(chǎng)客服部員工離職率】離職員工人數(shù)/（期末人數(shù)+離職人數(shù)）100%【部門內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃完成率】市場(chǎng)客服部實(shí)際內(nèi)訓(xùn)次數(shù)/市場(chǎng)客服部計(jì)劃內(nèi)訓(xùn)次數(shù)100%【市場(chǎng)客服部人均人工成本】市場(chǎng)客服部人工成本總額/市場(chǎng)客服部總?cè)藬?shù)100%【市場(chǎng)部績效考核達(dá)標(biāo)率】達(dá)標(biāo)人數(shù)/部門參與達(dá)標(biāo)人數(shù) 100%。財(cái)務(wù)部指標(biāo)財(cái)務(wù)部指標(biāo) 【財(cái)務(wù)部員工離職率】離職員工人數(shù)/（期末人數(shù)+離職人數(shù)）100%?！静块T內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃完成率】財(cái)務(wù)部實(shí)際內(nèi)訓(xùn)次數(shù)/財(cái)務(wù)部計(jì)劃內(nèi)訓(xùn)次數(shù)100%。【財(cái)務(wù)部人均人工成本】財(cái)務(wù)部人工成本總額/財(cái)務(wù)部總?cè)藬?shù)100%。【財(cái)務(wù)部

35、績效考核達(dá)標(biāo)率】達(dá)標(biāo)人數(shù)/部門參與達(dá)標(biāo)人數(shù) 100%。指標(biāo)七、提高財(cái)務(wù)部門的利潤管理 4S店的財(cái)務(wù)管理有三個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)的利潤管理，二是成本內(nèi)控管理，三是資金管理。如下圖：一、提高銷售部和售后部的毛利水平提高銷售部和售后部的毛利水平 見前述二、利潤管理的二、利潤管理的2 2個(gè)重要指標(biāo)個(gè)重要指標(biāo) 【車輛銷售保本點(diǎn)】一般毛利的會(huì)計(jì)公式為“收入-成本-費(fèi)用=毛利” 我們細(xì)分下，變成“（固定收入+變動(dòng)收入）-（固定成本+變動(dòng)成本）-費(fèi)用=毛利”。以4S店的經(jīng)營模式為例： 固定收入：與車輛銷售無關(guān)的營業(yè)收入，比如維修服務(wù)、零件、增值業(yè)務(wù)的營業(yè)收入； 變動(dòng)收入：與車輛銷售有關(guān)的營業(yè)收入； 固定成本：企業(yè)

36、無法控制的，如房租水電、人工等； 變動(dòng)成本：企業(yè)可以控制的，如銷售費(fèi)用等； 費(fèi)用：一般管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，有的企業(yè)預(yù)算編制中，一般設(shè)定為銷售收入的某個(gè)百分比，用以控制成本管理。這里為了方便計(jì)算，假設(shè)費(fèi)用就是固定成本的一部分。案 例 某4S店的經(jīng)營情況如下圖，其中：D=B-A-C E=固定收入-固定成本 G=E/D 從上圖可以看出，這個(gè)4S店的車輛銷售保本點(diǎn)在720臺(tái)/年。 每個(gè)月的車輛銷售計(jì)劃是720臺(tái)/12個(gè)月=60臺(tái)/月。 再用正比例函數(shù)正比例函數(shù)分析，如下圖： 一般地講，兩個(gè)變量x、y之間的關(guān)系式可以表示成如y=kx（k為常數(shù)，且k0）的函數(shù)，那么y就叫做x的正比例函數(shù)。銷售毛利與銷售臺(tái)

37、數(shù)成正比例關(guān)系，銷售臺(tái)數(shù)增加，銷售毛利也隨之增加。 【售后服務(wù)吸收率】在上述的【車輛銷售保本點(diǎn)】中提到的“固定利潤”差不多是同一個(gè)意思。不同的是“固定利潤=固定收入-固定成本”。 售后服務(wù)吸收率=固定收入/固定成本，它是評(píng)價(jià)售后盈利能力和衡量售后服務(wù)是否能滿足整個(gè)店運(yùn)營的一項(xiàng)重要指標(biāo)，亦是“以修養(yǎng)店”的概念，一般而言，一個(gè)店月維修產(chǎn)值超過200萬時(shí)，它基本上就可以養(yǎng)店了，其售后服務(wù)吸收率能夠達(dá)到100%-150%，有些店甚至更高。 要做到200萬的月產(chǎn)值，基盤客戶至少要在4000個(gè)以上，客戶流失率在20%以下。三、利潤的報(bào)表指標(biāo)管理三、利潤的報(bào)表指標(biāo)管理【銷售明細(xì)報(bào)表銷售明細(xì)報(bào)表】C=A-B

38、G=D*精品毛利率+E*保險(xiǎn)毛利率+F（其他增值業(yè)務(wù)）I=H*進(jìn)貨臺(tái)次N=贈(zèng)送成本+J+K+L+MO=C+G+I-N【售后服務(wù)明細(xì)報(bào)表售后服務(wù)明細(xì)報(bào)表】C=A-B F=D-E I=G-H L=J-K O=M-N R=P-Q U=S-TV=B+E+H+K+N+Q+TW=C+F+I+L+O+R+U指標(biāo)八、財(cái)務(wù)部門的成本內(nèi)控管理辦法指標(biāo)八、財(cái)務(wù)部門的成本內(nèi)控管理辦法一、成本分類一、成本分類 對(duì)于成本的分類，有的認(rèn)為成本有看的見的成本、看不見的成本；有的認(rèn)為：成本=固定成本+變動(dòng)成本；對(duì)于管理者來說，將成本從不同的角度加以區(qū)分，將有助于提高成本內(nèi)控機(jī)制。 與成本有關(guān)的部門：新車部門、二手車部門、保險(xiǎn)車

39、貸部門、維修部門、零部件部門、市場(chǎng)部、客戶部、人資部、行政部、財(cái)務(wù)部。 從成本費(fèi)用上細(xì)分：采購成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、薪資成本。成本內(nèi)控管理參考對(duì)照表成本內(nèi)控管理參考對(duì)照表 采購成本無 薪酬成本深藍(lán) 銷售費(fèi)用橄欖色 管理費(fèi)用紫色 財(cái)務(wù)費(fèi)用紅色 毛利請(qǐng)參考“如何提高財(cái)務(wù)部門的利潤管理”采購成本占銷售額的90%；毛利潤占銷售額的10%； 凈利潤占銷售額的2.5%； 凈利潤占毛利潤的25%。二、降低成本的二、降低成本的2 2個(gè)重要方法個(gè)重要方法 一是成本核算方法，二是成本責(zé)任制。如下圖：成本核算方法：針對(duì)不同價(jià)值使用不同計(jì)價(jià)方法，一是整車庫，一是零件庫。汽車價(jià)值大，該用個(gè)別計(jì)價(jià)法；而零件

40、多，價(jià)值低，該用移動(dòng)平均。 一、成本核算方法-移動(dòng)平均移動(dòng)平均 1) 假設(shè)某個(gè)配件在09年5月3日第一次進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)10元（含稅），數(shù)量100個(gè)； 2) 09年5月6日第一次銷售，賣掉80個(gè)； 3) 09年5月9日又采購了100個(gè)，進(jìn)貨價(jià)11元（含稅）； 4) 09年5月15日銷售了50個(gè)； 5) 09年5月20日又采購了100個(gè)，進(jìn)貨價(jià)9元（含稅）。 采用移動(dòng)平均的成本計(jì)價(jià)模式，每次進(jìn)貨后，都要計(jì)算一次平均成本價(jià)格。計(jì)算如下：1.1) 09年5月3日，進(jìn)貨成本=10*100=1000元，庫存總成本=1000，剩余庫存=100個(gè)，單位成本=10元；1.2) 09年5月6日，出庫成本=10*80

41、=800元，庫存總成本=1000-800=200元，剩余庫存=20個(gè)，單位成本=10元；1.3) 09年5月9日，進(jìn)貨成本=11*100=1100元，庫存總成本=200+1100=1300元，剩余庫存=120個(gè)，單位成本=1300/120=10.83元；1.4) 09年5月15日，出庫成本=10.83*50=541.67元，庫存總成本=1300-541.67=758.33元，剩余庫存=70個(gè)，單位成本=10.83元；1.5) 09年5月20日，進(jìn)貨成本=9*100=900元，庫存總成本=758.33+900=1658.33，剩余庫存=70+100=170個(gè)，單位成本=1658.33/170=9.75元。進(jìn)貨成本=該次進(jìn)貨的進(jìn)貨價(jià)*進(jìn)貨數(shù)量；出庫成本=單位成本*出庫數(shù)量；庫存總成本=進(jìn)貨成本-出庫成本；單位成本=庫存總成本/剩余庫存。成本核算方法-先（后）進(jìn)先出先（后）進(jìn)先出 就是先進(jìn)來的貨，按先進(jìn)來的價(jià)格成本，后進(jìn)