{組織設計}重塑知識型組織

1、組織設計重塑知識型組重塑知識型組織打破組織邊界，學習和分享。結合企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)新和成長。MichaelH.Zack 著 許多公司均認同這樣壹種觀念：于當前的商業(yè)環(huán)境中 要想高效率運 作，就要將企業(yè)轉變成為知識型組織?？墒菐缀鯖]有公 司真正懂得知 識型組織的含義，也不清楚轉變成知識型組織具體需要 采取哪些改革 措施。最普遍的誤解是認為公司的產品或效勞中所包含的知識越多， 那么企 業(yè) 就越是壹個 知識型組織 。舉例來說，壹個產品完全由知識構成的研究機構或咨詢公司，就屬于高級知識型組織，而那些制造和出售簡單產品的公司，如水泥公司，就屬于低級知識型組織。這是壹種危險的論斷，于工業(yè)化時代開展起來的行業(yè)會認

2、為他們不可能經過改革而轉變?yōu)橹R型組織，而信息化時代開展起來的行業(yè)會沾沾自喜地認為他們的運營模式不需要任何改變，就已經是知識型組織了。簡而言之，把產品或效勞作為區(qū)分或定義知識型組織的依據(jù)， 會導致 觀念的扭曲。 產品或效勞只是消費者能夠直接見到的壹局部，就像露出水面的冰山壹角。使得公司生產出任何產品的是處于水面以下、隱藏于公司無形資產當中的知識：即生產什么、如何生產和為什么生產 的知識資本。 知識型組織由四個要素組成：流程 ( process ) 、邊界 ( place ) 、目標 ( purpose ) 和理念 ( perspective ) 。流程指組織內局部享和創(chuàng)造知 識的 活動。邊界是

3、指為了分享和創(chuàng)造知識通常會超越組織的傳統(tǒng)邊 界。目標指組織的使命和戰(zhàn)略。 理念是指影響和約束企業(yè)決策和行為 的 世界觀和企業(yè)文化。之上四個要素共同構成了評價根底，用來判定知識于多大程度上成為組織和企業(yè)競爭方式的組成成分。如果經理人理解了這四個要素的互動關系，就能夠開始于企業(yè)內部實施變革，以充分利用隱藏于外表下的知識資本。組織內分享和創(chuàng)新知識大多數(shù)企業(yè)主要關注具體的、見得見的日?；顒?。而知識型組織除此之外，仍關注倆個關聯(lián)的過程：有效利用現(xiàn)有知識和創(chuàng)造新知識。這樣做主要有四個目標：壹是保證知識的分享，來自公司某壹個部門的知識能夠運用到其他部門。二是保證知識的傳承，公司能夠從過去的經驗中獲益。三是創(chuàng)

4、造可能，使來自公司不同部門的員工共同合作，創(chuàng)造新的知識。四是為開展實驗和學習提供機會和鼓勵。 壹百多年來，蘇黎世的霍爾森 ( HolcimLtd. ) 生產 主要產品 的程序從沒有過本質上的變化，當下公司決定接受挑戰(zhàn)。作 為世界上 最大的水泥、混凝料 ( 砂礫和沙子 ) 和混凝土的供給商，霍爾 森于全 世界七十多個國家運營著壹百多個水泥生產廠，倆百多個采石場和六 百多個混凝土生產廠。盡管公司的部門已經高度分散化了，可是霍爾 森早于幾年前就意識到知識和專業(yè)技術的交流是將公司粘合成 壹個 整體的 粘合劑 。當下，公司已明確將知識作為企業(yè)的關鍵資源， 且 且將學習作為公司的關鍵能力。為了把這個觀念落

5、實到具體行動之中，公司重組了壹個叫HolcimGroupSupport 的內部組織， 其主要職能是于霍爾森位于世 界各地的所有機構中開發(fā)、鑒別、傳遞和運用具有戰(zhàn)略意義的知識 這 個組織直接向管理委員會方案工作，這就很清楚地說明該組織于戰(zhàn) 略 上的重要地位。除了為公司于世界各地的經理人相互交流提供方便 條 件，該組織本身是壹個智囊團，通過咨詢霍爾森的各個不同機構， 且 經反復實踐驗證，儲藏了大量知識、專門技術和最正確工作方法。 舉例 來說， HolcimGroupSupport 記錄新型的能源技術和生產方法， 且于所 有生產廠家之間進行交流。工程師和管理人員也因此努力去研 究更多 的新型燃料?；?/p>

6、爾森瑞士分公司開發(fā)出壹種新技術，采用流體 塑料、 廢舊輪胎和枯燥的礦泥作為替代燃料，且且也開發(fā)出清潔燃燒 這種燃 料的技術。此外，公司仍出現(xiàn)了許多產品創(chuàng)新。 各地的公司為滿足當?shù)厥袌龅男?要， 改變混合配方，提高水泥的性能。盡管其生產的是簡單產品，且 且以 工業(yè)化大生產為根底，但很明顯霍爾森公司是按照知識型組織的 特點 來運營的?？缭浇M織邊界獲取知識現(xiàn)今的環(huán)境下，知識的創(chuàng)造和分享已經不再局限于傳統(tǒng)的企業(yè)內部。公司越來越認識到知識的產生和傳播是和消費者、零售商、合伙人、甚至競爭者日常交流的副產品。因此，知識型組織就是這些不斷交流以創(chuàng)造和應用知識的人員和支持資源的集合。知識型組織的邊界模糊不清，且

7、且不斷出現(xiàn)變化。任何有知識存于的地方，該組織均會去尋找，任何能幫助組織學習所需知識的人，組織均會和之結盟。 從某種意義上來說，知識型組織已經不再擔憂誰為誰工作，而是關注誰需要和誰壹起工作比方巴克曼實驗室( BuckmanLaboratoriesInternationalInc.) 是壹家專業(yè)的化工公司，其客戶效勞領域的技術員更多的時間是于客戶公司里， 而不是于 巴 克曼的辦公室里。當寶潔要和沃爾瑪建立新的供給鏈管理流程時，它派出了幾位信息管理人員和沃爾瑪總部的相應人員壹起工作，這樣他們就能夠相互學習怎樣通過分享信息來實現(xiàn)更佳銷售管理?；魻柹居谄淙虻姆种C構中建立的知識共同體， 超越了傳統(tǒng)

8、的企業(yè)邊 界； 他們同時仍做了必要的投資，以便更好地從客戶那里學習。像霍爾森這樣的知識型公司認識到，不能超越傳統(tǒng)邊界分享知識而產生的危險后果會超過儲藏知識而帶來的任何潛于收益。 將知識和戰(zhàn)略相結合 即 使有壹套高效的知識管理程序也且不能保證壹個企業(yè)表現(xiàn)出色或比對手更具競爭力。比方，寶麗來公司 ( PolaroidCorp. ) 幾年前就 已經于有 關產品、顧客、應用、技術和競爭環(huán)境的知識收集和分享方面做了卓有成效的工作。公司的企業(yè)文化有利于分享和合作，公司也啟動了壹套相當好的信息系統(tǒng)來支持各方的協(xié)作。總而言之，寶麗來公司見起來將知識管理工作做得很好。知識不斷被創(chuàng)造和被分享，可是卻全部集中于類似

9、的膠卷和相機領域。公司對數(shù)碼成像技術了解很少，正是這種知識的缺失導致其最終破產。們的知識管理程序和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)壹項關鍵的戰(zhàn)略資源，且且提出行理想的企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道什 和未知的差距使得企業(yè)將注意 的差距使得企業(yè)向外探求生存能保持長期成功的公司大均會將他系起來。知識型組織要求把知識作為疑問：需要知道什么，才能制定且執(zhí)么？我們的競爭對手知道什么？ 力集中到企業(yè)內部，而和競爭對手之間 的機遇和威脅。企業(yè)必須想方法縮小內部和外部的知識差距，且且要比競爭對手做得更快、更好?；魻柹厩宄刂乐R的戰(zhàn)略本質。 公司明確了自身的戰(zhàn)略目 標： 即采用最高效、可持續(xù)的、不破壞環(huán)境的加工程序，為市場提供質量最好和

10、最新型的水泥系列產品。公司推行知識和學習的管理，目的就是全心全意為這壹戰(zhàn)略提供支持。全方位重視知識不管它的產品是有形的仍是無形的，知識型組織均有自己的知識形 象。也就是說，于公司運營的各個方面均重視知識，且且認為每項工作均有可能提高知識水平。公司將知識和學習水平作為主要的標準，來評判企業(yè)的組織水平、客戶關系、對外形象和競爭狀態(tài)、產品、選址、員工等。巴克曼具有知識理念。公司開始時生產化學殺菌劑，于紙漿、紙業(yè)生 產 中和皮革處理中殺死或抑制微生物的生長?？墒请S著時間的過去，公司發(fā)現(xiàn)自己的產品已經變成群眾化的商品，且且面臨劇烈的競爭，必須做出改變，提供知識型的效勞。為了支持這個戰(zhàn)略轉變，巴克曼采用壹

11、系列程序、技術、培訓和鼓勵手段來促進知識的開發(fā)、分享和傳播，重點是如何應用殺菌化學品去解決客戶難題。公司不斷地更新戰(zhàn)略知識，且且所有的工作均圍繞盡可能多地向客戶學習而展開。這種做法的終極目標就是：比客戶更了解如何管理好客戶的化工業(yè)務。巴克曼開始著手研究客戶運營的細節(jié)、贏利情況和戰(zhàn)略方向。為了到達這個目標，公司首先實施了業(yè)務導向的培訓方案，該方案根 據(jù)顧客的具體行業(yè)量身定做。然后，公司和壹家大型造紙廠結成研究伙伴。按固定的價格，巴克曼成為該企業(yè)所有化學品和關聯(lián)處理效勞的獨家供貨商。過去銷售工程師只有賣出盡可能多的化工產品才能得到獎勵，當下盡管銷量很少也能得到獎勵。當下他們能夠自由地采用各種產品，

12、不管是誰生產的，只要能讓客戶獲得的效率和效益最高。作為回報，巴克曼成為客戶的獨家供貨商，也就比其他競爭者更多地了解到如何做好這個細分市場的效勞。 巴克曼當下認為自己從事的是知識型行業(yè)， 化工產品只是它知識冰山 中 露出水面的山頂。同樣，近幾年中許多企業(yè)重新定義了自己的根本 任 務，從賣傳統(tǒng)產品和效勞為根底轉向以開發(fā)利用知識為根底。 向知識 型組織轉變經理人如果想將企業(yè)轉變?yōu)橹R型組織， 需要集中精力做好幾項關鍵 工 作：以知識屬性來定義企業(yè)的使命和目標。 比方， 二十多年前林肯再保險 公 司( LincolnRe )被瑞士再保險公司 ( SwissReinsuranceCo ) 收購 時，認

13、為自己是基于知識的風險管理提供商，而不是壹個再保險的銷售商。該企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、技術根底設施和核心工作程序均集中于創(chuàng)造和維持壹個戰(zhàn)略性的 知識平臺 ，而企業(yè)的所有產品和效勞均源 自這個 知識平臺。和林肯再保險公司壹樣，企業(yè)如果想做出變革，就 必須確立知識于企業(yè)中的戰(zhàn)略地位 基于知識形成戰(zhàn)略。知識型組織根 據(jù)所知道的和所做的來確定企業(yè)戰(zhàn) 略。于某個領域比競爭者知道得更 多， 于戰(zhàn)略上就能夠形成競爭優(yōu)勢。 同時也意識到知識對企業(yè)成功的 影響力。舉例來說，第壹金融 ( CapitalOneFinancial ) 公司的核心專業(yè)知識 是微統(tǒng)計觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其于建模

14、和實驗設計上超人壹等的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略定位于個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，公司于市場中的競爭優(yōu)勢不會這么明顯。采用能直接支持企業(yè)戰(zhàn)略知識需求的知識管理程序和結構。 壹個組織如 果根據(jù)知識來設定戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略知識的桿杠支點，就會知道知識管理的重點于哪里，投資會得到長期的回報，而且會于知識管理上戰(zhàn)勝競爭對手。將企業(yè)轉變?yōu)閼?zhàn)略學習型組織。 壹個企業(yè)保持知識優(yōu)勢的能力取決于 學 習的能力。成功的企業(yè)尋找時機于具有戰(zhàn)略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創(chuàng)造學習時機；霍爾森公司也做同樣的事，尋找時機參和不同尋常的建筑

15、施工。將客戶、貿易伙伴、供給商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向壹切能帶來企業(yè)所需知識的人學習。最終，把企業(yè)戰(zhàn)略作為壹個假設，然后于驗證的過程中鼓勵企業(yè)進行學習。比方第壹金融把每壹個市場、每壹個產品和每壹項工作均作為壹個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和效勞來給客戶分類， 而且根據(jù)企業(yè)從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第壹金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習時機，可是公司仍積極尋找時機向了解甚少的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的 戰(zhàn)略機遇將學習的本錢作為投資， 而不是開支。 管理者應將學習投資視作壹種期權，而不是按照傳統(tǒng)

16、的投資回報分析理論將其作為漂浮本錢。哪怕公司以虧本的方式去獲得壹個客戶，如果這樣做公司能夠了解未來的市場時機，或者使公司有足夠長時間去研究壹個市場機遇，那么這種做法反而是壹項有利的投資。比方林肯再保險公司通常采用期權定價模型來評價于知識和學習上的投資。 知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰(zhàn)略價值。反思商業(yè)模式。 壹個企業(yè)從主要銷售物質產品和效勞轉變?yōu)橹R型企 業(yè)， 將會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利水平出現(xiàn)巨大的變化。舉例來說，當下 IBM 公司 賺的大局部錢均來自出售知識，公司如認為符合客戶的最大利 益，就 會推薦競爭對手的產品。 IBM 知道，對顧客來說， IBM 的知識 比 IBM 的硬件更有

17、價值，從而給 IBM 帶來更多利潤。同樣，巴克曼 實驗室發(fā) 現(xiàn)少賣壹些自己的化工產品給客戶帶來的效益更好。向知識型組織轉變的企業(yè)必須開發(fā)壹套以知識為根底的定價體系和交付模 式，且以合 適的員工、獎勵制度和企業(yè)文化來配合支持。認真對待人力資源管理。 知識型組織壹般按照競爭的需要和戰(zhàn)略的需 要， 來招募員工和制定員工的職業(yè)開展規(guī)劃。企業(yè)且將社會資本作為知識創(chuàng)造、交流和運用的關鍵促進因素。獎勵創(chuàng)新、冒險、大膽實驗 和 大膽想象的行為， 甚至也獎勵失敗， 如果能夠從中得到重大啟發(fā)的 話。 協(xié)調內部和外部的交流來強化企業(yè)使命。 成為知識型組織的壹個重要 方 面就是被認為是壹個知識型組織。因此，巴克曼實驗

18、室投入大量的資源向員工宣傳知識型組織的本質。而林肯再保險公司通過年度方案、于商業(yè)和學術刊物上發(fā)表文章、經理人演講以及其他活動來積極培育和管理其作為知識型組織的外部形象。當然，這些工作不是壹蹴而就的。管理人員既需要想象力，也需要勤 勞 實干，才能帶著企業(yè)向知識型轉變。對那些銷售知識型產品和效勞的企業(yè)來說，按照之上步驟來進行尤為重要，按照原有思維前行而錯失麻良機乃企業(yè)大忌。原文經許可摘自?麻省理工學院斯隆管理評論? 2003 年夏季號。 省理 工大學 2003 年登記版權，肖東燕譯。院MichaelH.Zack 是 東 北 大 學 工 商 管 理 學的 NortheasternUniversity

19、scollegeofbusinessAdministration副教授， 該大學位于馬薩諸塞州的波士頓。航盛：以知識護航深圳市航盛電子股份 下簡稱航盛 是壹家生產汽車電子產 品 的公司，其客戶包括海內外眾多知名汽車制造廠商。于中國的道路上行駛的每四輛車中，就有壹輛裝的是航盛的產品。其總經理楊洪去年獲得 中國汽車電子企業(yè)最正確 CEO 的榮譽。鼓勵創(chuàng)新和分享知識于航盛內部的有系統(tǒng)的創(chuàng)新和分享是從 1999 年 開 始的。當時，航盛于經過市場摸索期后，調整企業(yè)戰(zhàn)略，提出了二 次創(chuàng)業(yè)的口號， 且將技術創(chuàng)新放于第壹位。 公司不僅成立了技術中心， 仍召開了科學技術會議， 營造出技術創(chuàng)新的氣氛。 楊洪解釋

20、說： 我 們 強調的技術創(chuàng)新能力有倆個含義，壹是能給客戶創(chuàng)造價值；二是壹 種 系統(tǒng)集成的能力，我們不去搞根底研究，可是能夠把高校、科研所 的 成果買過來，把它產業(yè)化。 技術上的創(chuàng)新很快轉化為公司的經濟 效益。風神藍鳥原來用的是國外 某著名品牌的音響，每套約 4,000 元， 航盛根據(jù)中國的道路和環(huán)境情 況，于 2000 年開發(fā)出了壹套新的音響設 備，于抗震和可靠性等方面 更有優(yōu)勢，但每套價格卻降低將近 30% 。 于創(chuàng)新的根底上，航盛建立起跨部門的知識平臺。研發(fā)中心內部，所 有 成功的經驗和失敗的教訓均被積累下來，壹種產品糾正缺陷到達要求的每壹步均會記錄于檔案中，其他人或后來人均可共享。研發(fā)的

21、成果也會于采購中心、制造中心、品質中心和營銷中心等各部門間實現(xiàn)分享。公司有專人負責知識庫的建立和管理。楊洪認為： 企業(yè)最大的能力是持續(xù)改善的能力。 汽車電子有很大的特 殊性，也許汽車跑了幾十萬 km 仍會碰到新的問題，企業(yè)要能提出針 對 性的解決方案。 而這種持續(xù)改善的能力， 當然離不開知識的創(chuàng)新和 分 享。 力促和客戶的知識互動于航盛，知識的獲取和交流早就超越了組 織的 邊界。了解客戶需求，和客戶的共同工作和交流是航盛最重要的 工作 方式。除了高層領導每年均會花大量時間和客戶進行交流， 航盛仍于客戶周 邊 建立研究所。于長春，航盛和中國汽車行業(yè)惟壹壹位院士郭孔輝實了合作，郭孔輝院士是吉林大學副校長和汽車學院院長，航盛和對方合作壹起成立汽車電子研究所，設于長春，專門為壹汽效勞。航盛準備于北京、上海、武漢等汽車生產基地周邊均建立研究所，分別和不同的高校合作。基于對客戶需求的不斷了解，于 2001 年的時候，航盛實現(xiàn)了同步開 發(fā) 的能力。也就是說，于車廠確立做壹款車型的時候，航盛就開始配合對方的儀表盤和內飾風格，開發(fā)相應的電子產品。所以開發(fā)壹個產品的周期壹般于壹年之上，從客戶的汽車立項航盛就開始做，開發(fā)完了要做高溫低溫抗干擾等各