集團(tuán)及房地產(chǎn)板塊管控模式設(shè)計(jì)方案

1、Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未經(jīng)許可，不得外傳Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳20102010年年0404月月管控模式設(shè)計(jì)方案管控模式設(shè)計(jì)方案 2 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計(jì)綜述管控模式設(shè)計(jì)綜述n未來(lái)公司管控模式選擇 n未來(lái)公司管控實(shí)施措施 3 控制手段控制手段管控模式管控模式實(shí)施策略實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命/愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)管理的角度看，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的從企業(yè)管理的角度看

2、，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候，需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候，需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 4 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào)投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管

3、理部門總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)控制 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過(guò)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)通過(guò)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 項(xiàng)目策劃與開發(fā)項(xiàng)目策劃與開發(fā) 營(yíng)銷營(yíng)銷/ /銷售銷售 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系公司的

4、關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式在集團(tuán)化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本在集團(tuán)化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型的管控模式是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 5 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈在不同階段利潤(rùn)貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)差別較大，通常在介于操作型管房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈在不同階段利潤(rùn)貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)差別較大，通常在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價(jià)值鏈管控，重點(diǎn)對(duì)其價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控控與戰(zhàn)略型管控中增加價(jià)值鏈管控，重點(diǎn)對(duì)其價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控特點(diǎn)：利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端到后端逐級(jí)遞減特點(diǎn)：利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端

5、到后端逐級(jí)遞減房地產(chǎn)價(jià)值鏈房地產(chǎn)價(jià)值鏈越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響前端后端中端房地產(chǎn)價(jià)值鏈房地產(chǎn)價(jià)值鏈特點(diǎn)特點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目前期流程中重要節(jié)點(diǎn)，未來(lái)投資對(duì)未來(lái)置業(yè)工作成果進(jìn)行聽證后決策，比如：項(xiàng)目可研論證價(jià)值鏈中段主要涉及專業(yè)化操作，業(yè)務(wù)操作完全由未來(lái)置業(yè)操作，未來(lái)投資采用事前、事中、事后審計(jì)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的管理手段價(jià)值鏈后端風(fēng)險(xiǎn)很小，未來(lái)投資主要采用績(jī)效考核的管理手段進(jìn)行適時(shí)控制管控重點(diǎn)管控重點(diǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目

6、策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃 6 管控主要體現(xiàn)在對(duì)人、財(cái)、權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)和動(dòng)態(tài)控制等幾個(gè)主要方面管控主要體現(xiàn)在對(duì)人、財(cái)、權(quán)限、風(fēng)險(xiǎn)和動(dòng)態(tài)控制等幾個(gè)主要方面集團(tuán)總部集團(tuán)總部人事財(cái)務(wù)權(quán)限風(fēng)險(xiǎn) 人事控制人事控制：關(guān)鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)等 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)制度、審計(jì)、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理等 權(quán)限控制權(quán)限控制：重大權(quán)限的限定，或者直接參加子公司管理 風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制：經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、重大投資活動(dòng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)把控 動(dòng)態(tài)控制動(dòng)態(tài)控制：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理集團(tuán)管控的主要途徑集團(tuán)管控的主

7、要途徑戰(zhàn)略/計(jì)劃各業(yè)務(wù)板塊各業(yè)務(wù)板塊 7 通過(guò)第一階段的診斷分析可以看出，未來(lái)投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，通過(guò)第一階段的診斷分析可以看出，未來(lái)投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，在完成從單體公司到集團(tuán)化管理的過(guò)程中還存在一系列管控風(fēng)險(xiǎn)在完成從單體公司到集團(tuán)化管理的過(guò)程中還存在一系列管控風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊正處于快速發(fā)展階段，在完成從單項(xiàng)目到多項(xiàng)目、星沙本土到有限跨區(qū)域開發(fā)的過(guò)程中還存在一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)和困難； 教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)、會(huì)所等業(yè)務(wù)公司尚處于探索階段，能否真正成為公司的次核心業(yè)務(wù)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)還需要加強(qiáng)管控。 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； 教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)、會(huì)所作為新興潛

8、力業(yè)務(wù)，公司缺少運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 未來(lái)投資管理構(gòu)架尚未形成，原公司各項(xiàng)管理能力較弱，在形成集團(tuán)化管理之后以現(xiàn)有能力難以滿足各業(yè)務(wù)板塊所需的管理能力和管理平臺(tái)； 公司現(xiàn)有人員能力素質(zhì)還有待提升，且主要集中于房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，對(duì)新行業(yè)不熟悉，可能導(dǎo)致計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)失控的局面； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財(cái)務(wù)資金管理、資源能力管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對(duì)公司財(cái)務(wù)管理也提出很大挑戰(zhàn)。管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn) 8 為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團(tuán)管為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)工作

9、，確保各項(xiàng)措施得到有效落實(shí)控體系方案設(shè)計(jì)工作，確保各項(xiàng)措施得到有效落實(shí)管理體系的主要問(wèn)題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求集團(tuán)的戰(zhàn)略梳理集團(tuán)的管理現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)方案部門職能描述細(xì)化設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式選擇與集團(tuán)定位細(xì)化設(shè)計(jì)管控手段和措施制度和管理流程明確各部門在管理流程中的職責(zé) 9 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計(jì)綜述n未來(lái)公司管控模式選擇未來(lái)公司管控模式選擇 n未來(lái)公司管控實(shí)施措施 10 有效的管控模式是一個(gè)有效的管控模式是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)組織組織系統(tǒng)系統(tǒng)管控模式

10、管控模式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度 11 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容管控模式選擇管控模式選擇 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化 穩(wěn)健、快速規(guī)模子公司核心能力子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模地域位置地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)品組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略能力能力

11、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性地域位置子公司項(xiàng)目規(guī)模組織發(fā)展階段子公司核心能力 12 在確定未來(lái)投資管控模式時(shí)，需要通過(guò)對(duì)在確定未來(lái)投資管控模式時(shí)，需要通過(guò)對(duì)影響管控模式選擇的六大因素影響管控模式選擇的六大因素進(jìn)行全面論證進(jìn)行全面論證管控模式選擇管控模式選擇 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化 穩(wěn)健、快速規(guī)模子公司核心能力子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模地域位置地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控

12、型。項(xiàng)目在本地區(qū)或同城的項(xiàng)目選擇價(jià)值鏈管控或操作管控，項(xiàng)目在異地的選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。多項(xiàng)目大規(guī)模選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控，小項(xiàng)目小規(guī)模選擇操作管理型。集團(tuán)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價(jià)值鏈管控。處在創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過(guò)渡選擇操作管控；處在成長(zhǎng)期的選擇價(jià)值鏈管控型。專業(yè)能力強(qiáng)選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強(qiáng)選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 13 同時(shí)，要充分考慮未來(lái)投資與未來(lái)置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點(diǎn)和近期內(nèi)對(duì)同時(shí)，要充分考慮未來(lái)投資與未來(lái)置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點(diǎn)和近期內(nèi)對(duì)組織發(fā)展的要求組織發(fā)展的要求未來(lái)投資關(guān)注重點(diǎn)未來(lái)投資關(guān)注重點(diǎn)未來(lái)置業(yè)關(guān)注重點(diǎn)未來(lái)置業(yè)關(guān)注重點(diǎn) 地產(chǎn)開發(fā)、教

13、育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)等業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由公司最高層及外部專家進(jìn)行決策； 著重培育項(xiàng)目拓展、營(yíng)銷策劃能力、資金運(yùn)作能力、計(jì)劃管理能力和資源整合能力； 完善未來(lái)投資審計(jì)監(jiān)察部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目過(guò)程審計(jì)及主要負(fù)責(zé)人員的任職審計(jì)。 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善成本控制體系； 加強(qiáng)公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制； 建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。組織扁平組織扁平 減少未來(lái)投資與項(xiàng)目基層的管理層級(jí)； 科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)； 未

14、來(lái)投資和未來(lái)置業(yè)職能部門設(shè)置高度重合，只運(yùn)行一套部門。 14 從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素選擇因素選擇因素財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控價(jià)值鏈管控價(jià)值鏈管控操作管控操作管控備注備注組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)快速規(guī)模模地域地域位置位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域內(nèi)區(qū)域外 項(xiàng)目項(xiàng)目規(guī)模規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模 子公子公司核司核心能心能力力專業(yè)能力一般專業(yè)能力一般管理能力弱管

15、理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來(lái)投資暫不設(shè)置專業(yè)管理機(jī)構(gòu)組織組織發(fā)展發(fā)展階段階段創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段 未來(lái)置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長(zhǎng)階段產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)相關(guān)性性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè) 15 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)管控模式選擇各因素評(píng)價(jià)，未來(lái)投依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)管控模式選擇各因素評(píng)價(jià)，未來(lái)投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型管控模式管控模式 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控價(jià)值鏈管控 操作管控操作管控分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)品能力能力快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長(zhǎng)多元化 專業(yè)化弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)規(guī)模大 規(guī)模小成

16、熟期 創(chuàng)業(yè)期核心能力強(qiáng) 能力弱跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) 16 同時(shí)，考慮到房地產(chǎn)作為未來(lái)投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型同時(shí)，考慮到房地產(chǎn)作為未來(lái)投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對(duì)開發(fā)過(guò)程有效把控，因此，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對(duì)開發(fā)過(guò)程有效把控，因此，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取取“戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”，對(duì)其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型，對(duì)其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型投資管控型投資管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬 企業(yè)的關(guān)系企業(yè)的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)分權(quán)集權(quán)

17、集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 通過(guò)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性 價(jià)值鏈管控型價(jià)值鏈管控型 通過(guò)集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行

18、適當(dāng)管理 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 項(xiàng)目策劃與定位 設(shè)計(jì)開發(fā) 人力資源 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，有一定的相關(guān)性“戰(zhàn)略管控型+關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作；同時(shí)又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 17 基于管控模式的確定，未來(lái)投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心基于管控模式的確定，未來(lái)投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心等五大管理中心等五大管理中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資本運(yùn)營(yíng)中心價(jià)值鏈管理中心價(jià)值鏈管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重

19、大投資管理債權(quán)股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析審計(jì)監(jiān)察項(xiàng)目投資決策與策劃項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化核心職能核心職能資源管理中心資源管理中心高層人力資源開發(fā)與管理信息管理與服務(wù)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理集團(tuán)下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，又相互協(xié)同；集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展；與功能定位相對(duì)應(yīng)，未來(lái)投資的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)營(yíng)等側(cè)重。 18 通過(guò)相應(yīng)的管控手段對(duì)各項(xiàng)職能和地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)通過(guò)相應(yīng)的管控手段對(duì)各項(xiàng)

20、職能和地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展未來(lái)投資采取未來(lái)投資采取“戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控+ +價(jià)價(jià)值鏈管控值鏈管控”對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取的職對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取的職能管控手段能管控手段戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控價(jià)值鏈價(jià)值鏈管控管控對(duì)地產(chǎn)開發(fā)采取的對(duì)地產(chǎn)開發(fā)采取的管控手段管控手段戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)部門考核預(yù)算管理系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)人員管理人員任免管理人員考核系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)審計(jì)管理系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)除上述職能控制手段之外，需要加強(qiáng)前期的論證和策劃，通過(guò)專家委員會(huì)提供決策依據(jù)，總經(jīng)辦決策控制審批

21、設(shè)計(jì)方案、預(yù)算成本目標(biāo)、總體采購(gòu)計(jì)劃大型設(shè)備、材料審批后期控制銷售計(jì)劃和銷售方案的審批審批重大變更近期近期地產(chǎn)價(jià)值鏈關(guān)鍵控制地產(chǎn)價(jià)值鏈關(guān)鍵控制點(diǎn)逐漸下放，未來(lái)投點(diǎn)逐漸下放，未來(lái)投資對(duì)各業(yè)務(wù)板塊管控資對(duì)各業(yè)務(wù)板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控：戰(zhàn)略型管控：1、控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向；2、關(guān)鍵投資方向及回報(bào)；3、提高戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；4、脫離對(duì)具體業(yè)務(wù)管理；5、職能管理能力加強(qiáng)，對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。未來(lái)投資成為未來(lái)投資成為真正意義上的真正意義上的投資控股型集投資控股型集團(tuán)，對(duì)各業(yè)務(wù)團(tuán)，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取投資板塊采取投資型管控：型管控：1、以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理；2、關(guān)注投資組合

22、與結(jié)構(gòu)優(yōu)化；3、追求集團(tuán)價(jià)值最大化。中期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理成本及采購(gòu)控制工程施工管理營(yíng)銷及客戶管理 19 基于未來(lái)投資與未來(lái)置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來(lái)置業(yè)對(duì)所屬項(xiàng)目部采取操作型基于未來(lái)投資與未來(lái)置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來(lái)置業(yè)對(duì)所屬項(xiàng)目部采取操作型管控，隨著公司多項(xiàng)目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展管控，隨著公司多項(xiàng)目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展未來(lái)置業(yè)未來(lái)置業(yè)對(duì)項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目部管控模式管控模式選擇基礎(chǔ)選擇基礎(chǔ)未來(lái)投資未來(lái)投資未來(lái)置業(yè)未來(lái)置業(yè) 以房地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)； 發(fā)展教育、基金會(huì)、會(huì)所等次核心業(yè)務(wù)； 形成多業(yè)務(wù)并存規(guī)?；l(fā)展的集團(tuán)化

23、運(yùn)作。 近期以未來(lái)長(zhǎng)郡單項(xiàng)目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項(xiàng)目前期定位，逐步開展未來(lái)長(zhǎng)郡學(xué)校工作； 中期發(fā)展成為多項(xiàng)目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； 遠(yuǎn)期成為長(zhǎng)株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。操作管控型操作管控型價(jià)值鏈管控型價(jià)值鏈管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型投資管控型投資管控型未來(lái)置業(yè)未來(lái)置業(yè)對(duì)開發(fā)項(xiàng)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的管控目的管控現(xiàn)在遠(yuǎn)期 20 相對(duì)應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來(lái)投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來(lái)投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu)未來(lái)投資審計(jì)監(jiān)察部湖南嘉基地產(chǎn)長(zhǎng)沙晶鑫地產(chǎn)未來(lái)會(huì)所康橋長(zhǎng)郡項(xiàng)目部松雅湖項(xiàng)目部未來(lái)長(zhǎng)郡學(xué)校未來(lái)長(zhǎng)郡基金會(huì)未來(lái)置業(yè)財(cái)務(wù)部人力資源部項(xiàng)目發(fā)展部合約部工程管理部設(shè)計(jì)管理部采購(gòu)部營(yíng)

24、銷管理部行政部戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控+ +價(jià)值鏈型管控價(jià)值鏈型管控操作型管控操作型管控戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部四大職能部門代表集團(tuán)對(duì)所有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行職能管控戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部策略管理中心財(cái)務(wù)管理中心工程管理中心行政管理中心 21 隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來(lái)隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來(lái)投資對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控作用投資對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管控作用隨著集團(tuán)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)成熟，各職能部門人員配置與職責(zé)完善，引入職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，各職能部門與未來(lái)置業(yè)分離上移集團(tuán)層面，做實(shí)集團(tuán)各項(xiàng)管控要素，強(qiáng)化管控力度；未來(lái)置業(yè)設(shè)立綜合管

25、理部、財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)職能對(duì)接。未來(lái)投資審計(jì)監(jiān)察部湖南嘉基地產(chǎn)長(zhǎng)沙晶鑫地產(chǎn)未來(lái)會(huì)所康橋長(zhǎng)郡項(xiàng)目部松雅湖項(xiàng)目部未來(lái)長(zhǎng)郡學(xué)校未來(lái)長(zhǎng)郡基金會(huì)未來(lái)置業(yè)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部合約部工程管理部設(shè)計(jì)管理部采購(gòu)部營(yíng)銷管理部綜合管理部戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控+ +價(jià)值鏈型管控價(jià)值鏈型管控操作型管控操作型管控財(cái)務(wù)部人力資源部行政部副總副總副總副總其他項(xiàng)目部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部 22 長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來(lái)投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來(lái)投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變未來(lái)，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)化管理未來(lái)，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)

26、化管理未來(lái)教育集團(tuán)X公司X公司X公司X公司未來(lái)投資集團(tuán)未來(lái)投資集團(tuán)X公司X公司X公司X公司X公司未來(lái)XX集團(tuán)未來(lái)置業(yè)集團(tuán)未來(lái)，未來(lái)置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項(xiàng)目的地產(chǎn)集團(tuán)未來(lái)，未來(lái)置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項(xiàng)目的地產(chǎn)集團(tuán)矩陣式項(xiàng)目架構(gòu)矩陣式項(xiàng)目架構(gòu)集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范股權(quán)關(guān)系地產(chǎn)業(yè)務(wù)展望地產(chǎn)業(yè)務(wù)展望集團(tuán)架構(gòu)展望集團(tuán)架構(gòu)展望 23 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計(jì)綜述n未來(lái)公司管控模式選擇 n未來(lái)公司管控實(shí)施措施未來(lái)公司管控實(shí)施措施集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施集團(tuán)對(duì)未來(lái)置業(yè)價(jià)值鏈管控措施未來(lái)置業(yè)對(duì)項(xiàng)目部管控措施 24 基于未來(lái)投資管控模式及定位，未來(lái)投資對(duì)房

27、地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)基于未來(lái)投資管控模式及定位，未來(lái)投資對(duì)房地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點(diǎn)體現(xiàn)在職能管理方面；就職能管控而言，未來(lái)投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心和資源管理中心，對(duì)下屬公司需要在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面進(jìn)行管控。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)人員管理人力資源管控人力資源管控人員任免管理人員考核系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)管控審計(jì)管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)信息控制系統(tǒng) 25 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的

28、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，是集團(tuán)未來(lái)管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)是集團(tuán)未來(lái)管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 風(fēng)險(xiǎn)管控未來(lái)投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）未來(lái)投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）- 集團(tuán)整體定位- 集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)下屬公司戰(zhàn)略下屬公司戰(zhàn)略（整體規(guī)劃）（整體規(guī)劃）下屬公司戰(zhàn)略下屬公司戰(zhàn)略（整體規(guī)劃）（整體規(guī)劃）- 下屬公司戰(zhàn)略定位- 下屬公司發(fā)展目標(biāo)- 下屬公司戰(zhàn)略定位- 下屬公司發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團(tuán)與下屬公司之間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架；未來(lái)投資通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整

29、體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。未來(lái)投資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃未來(lái)投資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下屬公司下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下屬公司下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 26 未來(lái)投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)未來(lái)投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來(lái)投資提供指導(dǎo)和成果審核戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來(lái)投資提供指導(dǎo)和成果審核戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的可實(shí)施、可監(jiān)控；未來(lái)投資要突出對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理；戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)

30、劃結(jié)果和計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系。關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司90%70%一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂二、戰(zhàn)略實(shí)施和分子公司戰(zhàn)略管理基本指導(dǎo)原則基本指導(dǎo)原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部人員構(gòu)成，可以吸收財(cái)務(wù)部等部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與，同時(shí)可以考慮邀請(qǐng)下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與；戰(zhàn)略規(guī)劃可以請(qǐng)外部中介機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助完成；集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部應(yīng)積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。10%30% 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 27 戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，未來(lái)投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，未來(lái)投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)營(yíng)情況與

31、資源能力變化，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)評(píng)估與修正營(yíng)情況與資源能力變化，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)評(píng)估與修正注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應(yīng)于每年十月中旬進(jìn)行，其成果應(yīng)作為集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）制定的基礎(chǔ)信息之一市場(chǎng)情況分析本年度經(jīng)營(yíng)情況分析對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化分管領(lǐng)導(dǎo)審核進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程提出修改意見決策層審議基本假設(shè)前提未發(fā)生重大變化通過(guò)不通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施不通過(guò)通過(guò)過(guò)程監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)估及修正流程戰(zhàn)略評(píng)估及修正流程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 28 每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)

32、劃質(zhì)詢會(huì)，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性會(huì)議目會(huì)議目的的為集團(tuán)公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性及可行性會(huì)議時(shí)會(huì)議時(shí)間間每年10月中旬，會(huì)期2天參會(huì)人參會(huì)人員員集團(tuán)董事會(huì)成員、總經(jīng)理及副總經(jīng)理各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人、行政部人資源部負(fù)責(zé)人會(huì)議議程會(huì)議議程議題議題時(shí)間（時(shí)間（h h）集團(tuán)總經(jīng)理介紹上一年公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況及存在的問(wèn)題1董事長(zhǎng)介紹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)期望1財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)及各事業(yè)部/業(yè)務(wù)的分解目標(biāo)0.5各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人介紹業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)3各參會(huì)人員對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及

33、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見6集團(tuán)總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改意見，并確定修改完成時(shí)間表1年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議目的及會(huì)議議程年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議目的及會(huì)議議程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 29 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來(lái)投資需要依據(jù)計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來(lái)投資需要依據(jù)計(jì)劃制定的四項(xiàng)原則制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的四項(xiàng)原則制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4.批準(zhǔn)下屬公司計(jì)劃和預(yù)算5.年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和指標(biāo)修訂1. 未來(lái)投資下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)2.各下屬公司制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算/計(jì)劃3.匯總/質(zhì)詢 / 談 判 /修 正 下 屬公司計(jì)劃n原則原則

34、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)；集團(tuán)制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格考核及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)；1.業(yè)績(jī)考核包括對(duì)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決實(shí)際問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是僅僅解釋問(wèn)題。n 目的目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作下屬公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)力劃分的依據(jù)； 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)

35、營(yíng)運(yùn)作。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 30 未來(lái)投資需要通過(guò)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理不同環(huán)節(jié)進(jìn)行適度管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)投資需要通過(guò)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理不同環(huán)節(jié)進(jìn)行適度管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管理下屬公司的有效管理關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司100%50% 90%一、計(jì)劃前準(zhǔn)備（編制計(jì)劃大綱）二、計(jì)劃編制三、計(jì)劃執(zhí)行四、計(jì)劃反饋、分析和控制10%指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則合理的計(jì)劃取決于準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、對(duì)上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對(duì)現(xiàn)有資源配置的估計(jì)，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)；計(jì)劃編制大綱是計(jì)劃編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件；計(jì)劃的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)

36、準(zhǔn)的格式，使集團(tuán)內(nèi)協(xié)調(diào)一致；計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合；根據(jù)市場(chǎng)變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整，實(shí)行滾動(dòng)計(jì)劃。未來(lái)投資戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的匯總、平衡未來(lái)投資財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算編制對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤到月對(duì)未來(lái)投資各部門、下屬公司計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核計(jì)劃編制時(shí)間會(huì)因計(jì)劃內(nèi)容和難度增加而延長(zhǎng)要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將計(jì)劃流程徹底貫徹執(zhí)行增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制力度50%50%50% 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 31 未來(lái)投資集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要全面包含以下四部分內(nèi)容，確保發(fā)揮實(shí)效未來(lái)投資集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要全面包含以下四部分內(nèi)容，確保發(fā)揮實(shí)效 經(jīng)濟(jì)

37、、政策、行業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化預(yù)測(cè)，重點(diǎn)在于分析預(yù)測(cè)變化對(duì)未來(lái)投資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響； 年度自身資源狀況分析和主營(yíng)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對(duì)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對(duì)自身進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。第一部分：第一部分：外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析第二部分：第二部分：經(jīng)營(yíng)管理方針和目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理方針和目標(biāo)第三部分：第三部分：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理舉措經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理舉措第四部分：第四部分：風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)策和相應(yīng)支持風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)策和相應(yīng)支持資源需求分析資源需求分析 經(jīng)營(yíng)管理方針是未來(lái)投資開展各項(xiàng)工作的指導(dǎo)原則，是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； 年度經(jīng)

38、營(yíng)管理目標(biāo)是根據(jù)未來(lái)投資經(jīng)營(yíng)方針而制定的。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 業(yè)務(wù)收入計(jì)劃及舉措； 年度成本費(fèi)用計(jì)劃及構(gòu)成； 財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及構(gòu)成； 人力資源計(jì)劃及舉措； 管理提升和制度建設(shè)計(jì)劃及舉措； 其它經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及舉措。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 信用風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； 需要未來(lái)投資提供的支持和幫助； 需要其他資源提供的支持和幫助。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 32 并根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，定期組織召開計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)解決在計(jì)劃制并根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施，定期組織召開計(jì)

39、劃協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)解決在計(jì)劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問(wèn)題訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問(wèn)題 會(huì)后措施：會(huì)后措施：會(huì)后戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部及時(shí)制訂、下發(fā)下階段計(jì)劃，明確下階段工作重點(diǎn)；下發(fā)上階段計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中暴露問(wèn)題限時(shí)整改通知；配合計(jì)劃的調(diào)整，對(duì)未來(lái)投資各部門以及下屬公司考核體系中相關(guān)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 目的：目的：召集未來(lái)投資相關(guān)部門及下屬公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施；領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問(wèn)題并及時(shí)解決。月月/ /季度計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)：季度計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部組織各下屬公司召開經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的月/季度協(xié)調(diào)會(huì)，未來(lái)投

40、資相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)參加；參會(huì)部門匯報(bào)上一階段計(jì)劃執(zhí)行情況、各項(xiàng)工作進(jìn)展情況、遇到困難和問(wèn)題、下一階段重點(diǎn)工作；報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的對(duì)比，闡明正負(fù)差距的原因；明確計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任歸屬部門；討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績(jī)；形成會(huì)議紀(jì)要下發(fā)存檔。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 33 要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理，在未來(lái)置業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、實(shí)施監(jiān)要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理，在未來(lái)置業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、實(shí)施監(jiān)控和調(diào)整過(guò)程中，關(guān)注其項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃完成情況控和調(diào)整過(guò)程中，關(guān)注其項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃完成情況 未來(lái)投資作為集團(tuán)總部，

41、面向房地產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)等各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行總體計(jì)劃管理，同時(shí)，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人對(duì)其所屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)； 由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)具有總體計(jì)劃性強(qiáng)、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，集團(tuán)不僅要對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目的投資可行性進(jìn)行審議、對(duì)項(xiàng)目的品牌宣傳方案進(jìn)行審議等，還要掌握地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃完成情況； 中長(zhǎng)期來(lái)看，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展思路和未來(lái)置業(yè)的發(fā)展壯大情況，集團(tuán)可以考慮是逐步弱化涉及細(xì)節(jié)控制，重點(diǎn)控制對(duì)未來(lái)置業(yè)的整體計(jì)劃管理。投資決策投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工項(xiàng)目施工銷售服務(wù)銷售服務(wù)市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取

42、市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)追蹤立項(xiàng)開工預(yù)售竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)招標(biāo)進(jìn)度成本 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 34 在財(cái)務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來(lái)投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及在財(cái)務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來(lái)投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算的責(zé)任統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算的責(zé)任關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)未來(lái)投資未來(lái)投資下屬公司下屬公司預(yù)算管理預(yù)算管理l審批超預(yù)算項(xiàng)目l月度及季度資金預(yù)算審批l制定滾動(dòng)式月度或季度預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)審批執(zhí)行資金管理資金管理l下屬公司日常資金收支的控制權(quán)

43、l審批預(yù)算外資金支出l制定資金收支周報(bào)表或月報(bào)，上報(bào)集團(tuán)l預(yù)算內(nèi)資金支出由下屬單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)核算l統(tǒng)一核算體系，制定一般的核算原則l制定統(tǒng)一核算體系下的本公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施細(xì)則及執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)告及分析財(cái)務(wù)報(bào)告及分析l制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告及分析基本原則l在未來(lái)投資基本原則指導(dǎo)下，制定本業(yè)務(wù)板塊的實(shí)施細(xì)則，上報(bào)審批后實(shí)施籌資及對(duì)外擔(dān)?；I資及對(duì)外擔(dān)保l籌資及對(duì)外擔(dān)保權(quán)由未來(lái)投資統(tǒng)一管理和執(zhí)行l(wèi)無(wú)籌資和對(duì)外擔(dān)保權(quán)，但需要輔助未來(lái)投資執(zhí)行具體事務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 35 預(yù)算管理預(yù)算管理.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制資金預(yù)算預(yù)算編制財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理成本管理存貨管理應(yīng)收賬款管理貨幣資金管理.

44、固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算憑證管理記帳核算成本核算.審核監(jiān)督投融資管理投融資管理.投資效益分析融資管理投資后管理預(yù)算審核集團(tuán)內(nèi)部核算財(cái)務(wù)管理職能是集團(tuán)管控的重要手段，未來(lái)投資應(yīng)逐步完善集團(tuán)化統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理職能是集團(tuán)管控的重要手段，未來(lái)投資應(yīng)逐步完善集團(tuán)化統(tǒng)一的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理職能，從而建立起有效的財(cái)務(wù)管控體系的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理職能，從而建立起有效的財(cái)務(wù)管控體系 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 36 首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、資源重新配置和加首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理事前控制 事

45、中控制 事后控制全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過(guò)程的控制事前、事中、事后全過(guò)程的控制，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段說(shuō)明說(shuō)明 預(yù)算是對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，細(xì)化了集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 預(yù)算涉及集團(tuán)所有下屬單位和部門的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效量化為各下屬單位和部門具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了共同遵守的行為規(guī)范； 預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)

46、執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，預(yù)算也是下屬單位和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 37 預(yù)算管理必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合，要求未來(lái)投資各相關(guān)職能部門和下屬公預(yù)算管理必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合，要求未來(lái)投資各相關(guān)職能部門和下屬公司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司100%50% 90%一、計(jì)劃/預(yù)算前準(zhǔn)備（編制計(jì)劃/預(yù)算大綱）二、計(jì)劃/預(yù)算編制三、計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行四、計(jì)劃/預(yù)算反饋、分析和控制10%根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和不同

47、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用多種預(yù)算編制方法未來(lái)投資財(cái)務(wù)部專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理集團(tuán)各部門自行編制本部門預(yù)算對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月在年中和年末對(duì)未來(lái)投資各部門、下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核對(duì)預(yù)算編制人員的要求較高預(yù)算編制時(shí)間會(huì)因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長(zhǎng)要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計(jì)劃/預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制力度50%50%50%說(shuō)明說(shuō)明合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、對(duì)上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對(duì)現(xiàn)有資源配置的估計(jì)，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)；計(jì)劃/預(yù)算編制大綱是計(jì)劃/預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件；計(jì)劃/預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的

48、原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致；計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合；根據(jù)市場(chǎng)變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算；按月/季/年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際差額分析，考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 38 未來(lái)投資要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落未來(lái)投資要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實(shí)處，特別是加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核到實(shí)處，特別是加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核預(yù)算預(yù)預(yù)算預(yù)案編制案編制預(yù)算目預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)制定預(yù)算草預(yù)算草案編制案編制下達(dá)預(yù)下達(dá)

49、預(yù)算目標(biāo)算目標(biāo)跟蹤跟蹤分析分析決算與決算與考核考核預(yù)算編制階段監(jiān)控階段決算階段自上而下與自下而上相結(jié)合目標(biāo)組成發(fā)展定位下屬公司分解指標(biāo)與組織編制集團(tuán)各職能部門審核匯總根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)要求進(jìn)行修改各預(yù)算單位根據(jù)未來(lái)投資意見進(jìn)行修改，編制草稿集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)年度預(yù)算下達(dá)預(yù)算目標(biāo)定期預(yù)算分析制度包括月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)或集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)及時(shí)反饋集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)年度決算組織進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核工作 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 39 基于未來(lái)投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對(duì)資金預(yù)算的管理基于未來(lái)投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對(duì)資金預(yù)算的管理費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算專項(xiàng)

50、預(yù)算收入預(yù)算收入預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算收入預(yù)算資金回籠預(yù)算直接人工預(yù)算材料費(fèi)預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算投融資預(yù)算投融資預(yù)算對(duì)外投資預(yù)算對(duì)外融資預(yù)算未來(lái)投資年度預(yù)算未來(lái)投資年度預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算其他直接費(fèi)預(yù)算 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 40 年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證會(huì)議目的會(huì)議目的對(duì)下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員參加人員總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人、下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

51、時(shí)間時(shí)間十月底，一天到兩天會(huì)議議程會(huì)議議程總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣布會(huì)議規(guī)則各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間表總經(jīng)理宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則會(huì)議規(guī)則各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料需提前準(zhǔn)備的材料財(cái)務(wù)總監(jiān)提前4周下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則和材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)提前3-4周下達(dá)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃會(huì)后后續(xù)活動(dòng)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)

52、議關(guān)于各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表未來(lái)投資財(cái)務(wù)部跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 41 在資金管理上，建議未來(lái)投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對(duì)資在資金管理上，建議未來(lái)投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對(duì)資金使用進(jìn)行深度管控金使用進(jìn)行深度管控資金流向資金流向資金流程資金流程 控制重點(diǎn)：（1）關(guān)于帳戶管理、貨幣資金安全性等規(guī)定；（2）收入資金管理與控制；（3）支出資金管理與控制；（4）資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理與控制；（5）收支兩條線的組織保障等； 企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時(shí)，一定要注意與自己的實(shí)際相結(jié)合，以管理有效性為導(dǎo)向。比如、把資

53、金從收入戶向支出戶劃撥就有三種方式可以選擇：一是總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；二是經(jīng)營(yíng)單位就地劃撥，便于靈活控制；三是經(jīng)營(yíng)單位的上一級(jí)單位劃撥、便于平衡控制。選擇哪一種劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而定。 企業(yè)“收支兩條線”要求各部門或分支機(jī)構(gòu)在內(nèi)部銀行或當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立兩個(gè)帳戶（收入戶和支出戶），并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶（外地分支機(jī)構(gòu)的收入戶資金還必須及時(shí)、足額地回籠到總部），收入戶資金由企業(yè)資金管理部門（內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)結(jié)算中心）統(tǒng)一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來(lái)，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 4

54、2 資金使用過(guò)程中，要完善資金使用計(jì)劃編制，加強(qiáng)對(duì)資金使用的有效資金使用過(guò)程中，要完善資金使用計(jì)劃編制，加強(qiáng)對(duì)資金使用的有效控制，并嚴(yán)格按照資金支出流程執(zhí)行控制，并嚴(yán)格按照資金支出流程執(zhí)行下屬公司制定收入預(yù)算與資金支出預(yù)算，編制月度預(yù)算下屬公司根據(jù)每月資金需求，向上報(bào)資金使用計(jì)劃，審批后備案財(cái)務(wù)部作資金支出計(jì)劃，并安排資金資金使用計(jì)劃中明確審批權(quán)限，權(quán)限一定范圍內(nèi)由下屬公司支配，一定范圍外由集團(tuán)審批；權(quán)限外，需要由集團(tuán)審核審批 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控預(yù)算控制資金使用計(jì)劃審批資金支出審批下屬公司下屬公司總經(jīng)理總經(jīng)理/ /董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃內(nèi)資金審批計(jì)劃內(nèi)資

55、金審批計(jì)劃外資金審批計(jì)劃外資金審批是否自行支付范圍內(nèi)2否是財(cái)務(wù)部門制定資金支出安排1支付資金5審批3是XXXX金額以下金額以下否審批4是否入賬備案6XXXX金額以上金額以上財(cái)務(wù)部門制定資金支出安排1審核2是否審批3是否入賬備案5支付資金4月度資金支出審批流程月度資金支出審批流程示意示意資金使用計(jì)劃資金使用計(jì)劃 43 在財(cái)務(wù)人員的管理上，對(duì)設(shè)有財(cái)務(wù)職能部門的下屬公司，未來(lái)投資可采在財(cái)務(wù)人員的管理上，對(duì)設(shè)有財(cái)務(wù)職能部門的下屬公司，未來(lái)投資可采取委派財(cái)務(wù)主管人員的做法，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理取委派財(cái)務(wù)主管人員的做法，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理未來(lái)投資未來(lái)投資向下屬公司下屬公司委派財(cái)務(wù)主管人員

56、，代表未來(lái)投資對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)行使財(cái)務(wù)管理職能，三級(jí)機(jī)構(gòu)暫不設(shè)財(cái)務(wù)部門非委派財(cái)務(wù)人員管理非委派財(cái)務(wù)人員管理 非委派財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)部門人員、非委派至下屬公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在下屬公司； 非委派財(cái)務(wù)人員須定期向本公司主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利。未來(lái)投資委派財(cái)務(wù)人員管理未來(lái)投資委派財(cái)務(wù)人員管理 委派到下屬公司的財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)層面，保持相對(duì)獨(dú)立； 被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)層面財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與下屬公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行未來(lái)投資財(cái)務(wù)制度，并接受未來(lái)投資和委派機(jī)構(gòu)的考評(píng)； 被委派財(cái)務(wù)人員與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)

57、務(wù)權(quán)利，具有財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)，須定期向未來(lái)投資報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)等。未來(lái)投資未來(lái)投資下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 44 在人力管控方面，未來(lái)投資針對(duì)全資、控股公司，可通過(guò)對(duì)下屬公司高管、財(cái)在人力管控方面，未來(lái)投資針對(duì)全資、控股公司，可通過(guò)對(duì)下屬公司高管、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績(jī)效管理等人力管控手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績(jī)效管理等人力管控手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控控制對(duì)象控制對(duì)象下下屬屬公公司司控制內(nèi)容控制內(nèi)容實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)現(xiàn)途徑建立選聘、考核體系建立選聘、考核體系下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理

58、、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、薪酬管理 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人初選，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)審核后，按照集團(tuán)相關(guān)程序聘用； 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。 以上人員任免均由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)決定，并按照相關(guān)程序辦理。 考核與薪酬方案由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，人力資源部組織實(shí)施并備案。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 45 對(duì)于可能參股持有的下屬公司可通過(guò)外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方對(duì)于可能參股持有的下屬公司可通過(guò)外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方式，充分掌握參股公司的經(jīng)營(yíng)信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)參股公司的有效管控式，充分掌握參股公司的經(jīng)營(yíng)信息，從而

59、實(shí)現(xiàn)對(duì)參股公司的有效管控參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、增減注冊(cè)資本、利潤(rùn)分配或彌補(bǔ)虧損方案參與決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并向集團(tuán)提交分析報(bào)告及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督定期了解子公司經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告及時(shí)向公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況建立相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制建立相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制 建立針對(duì)外派董事監(jiān)事的利益激勵(lì)和考核約束機(jī)制 由集團(tuán)外派高管管理部門對(duì)外派董事和監(jiān)事進(jìn)行管

60、理和服務(wù)一、專職方式一、專職方式二、兼職方式二、兼職方式用制度明確現(xiàn)有兼職外派董事和監(jiān)事的職責(zé)和兼職津貼，并由外派高管管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)對(duì)兼職董事和監(jiān)事，進(jìn)行考核聘請(qǐng)專職外派董事和監(jiān)事可由非現(xiàn)任職務(wù)的原高中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任外派董事監(jiān)事的聘任方式外派董事監(jiān)事的聘任方式 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控 46 未來(lái)投資與下屬公司以制訂未來(lái)投資與下屬公司以制訂目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書的形式，簽訂業(yè)績(jī)合同的形式，簽訂業(yè)績(jī)合同量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同協(xié)商簽訂業(yè)績(jī)合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板（包括選制定業(yè)績(jī)合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）擇考核