集團(tuán)及房地產(chǎn)板塊管控模式設(shè)計方案

1、Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未經(jīng)許可，不得外傳Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳20102010年年0404月月管控模式設(shè)計方案管控模式設(shè)計方案 2 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計綜述管控模式設(shè)計綜述n未來公司管控模式選擇 n未來公司管控實施措施 3 控制手段控制手段管控模式管控模式實施策略實施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命/愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)管理的角度看，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的從企業(yè)管理的角度看

2、，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時候，需要明晰集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時候，需要明晰集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 4 財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管

3、理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 風(fēng)險控制 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 項目策劃與開發(fā)項目策劃與開發(fā) 營銷營銷/ /銷售銷售 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系公司的

4、關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式在集團(tuán)化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本在集團(tuán)化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型的管控模式是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 5 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈在不同階段利潤貢獻(xiàn)與風(fēng)險差別較大，通常在介于操作型管房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈在不同階段利潤貢獻(xiàn)與風(fēng)險差別較大，通常在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價值鏈管控，重點對其價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控控與戰(zhàn)略型管控中增加價值鏈管控，重點對其價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控特點：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端到后端逐級遞減特點：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端

5、到后端逐級遞減房地產(chǎn)價值鏈房地產(chǎn)價值鏈越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響前端后端中端房地產(chǎn)價值鏈房地產(chǎn)價值鏈特點特點對項目前期流程中重要節(jié)點，未來投資對未來置業(yè)工作成果進(jìn)行聽證后決策，比如：項目可研論證價值鏈中段主要涉及專業(yè)化操作，業(yè)務(wù)操作完全由未來置業(yè)操作，未來投資采用事前、事中、事后審計與關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的管理手段價值鏈后端風(fēng)險很小，未來投資主要采用績效考核的管理手段進(jìn)行適時控制管控重點管控重點產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目

6、策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃 6 管控主要體現(xiàn)在對人、財、權(quán)限、風(fēng)險和動態(tài)控制等幾個主要方面管控主要體現(xiàn)在對人、財、權(quán)限、風(fēng)險和動態(tài)控制等幾個主要方面集團(tuán)總部集團(tuán)總部人事財務(wù)權(quán)限風(fēng)險 人事控制人事控制：關(guān)鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓(xùn)等 財務(wù)控制財務(wù)控制：財務(wù)制度、審計、財務(wù)信息化、財務(wù)分析評價、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理等 權(quán)限控制權(quán)限控制：重大權(quán)限的限定，或者直接參加子公司管理 風(fēng)險控制風(fēng)險控制：經(jīng)營管理、財務(wù)、重大投資活動等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險把控 動態(tài)控制動態(tài)控制：戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算管理集團(tuán)管控的主要途徑集團(tuán)管控的主

7、要途徑戰(zhàn)略/計劃各業(yè)務(wù)板塊各業(yè)務(wù)板塊 7 通過第一階段的診斷分析可以看出，未來投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，通過第一階段的診斷分析可以看出，未來投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，在完成從單體公司到集團(tuán)化管理的過程中還存在一系列管控風(fēng)險在完成從單體公司到集團(tuán)化管理的過程中還存在一系列管控風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險 地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊正處于快速發(fā)展階段，在完成從單項目到多項目、星沙本土到有限跨區(qū)域開發(fā)的過程中還存在一定的潛在風(fēng)險和困難； 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所等業(yè)務(wù)公司尚處于探索階段，能否真正成為公司的次核心業(yè)務(wù)和新的利潤增長點還需要加強(qiáng)管控。 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所作為新興潛

8、力業(yè)務(wù)，公司缺少運作經(jīng)驗。業(yè)務(wù)風(fēng)險業(yè)務(wù)風(fēng)險 未來投資管理構(gòu)架尚未形成，原公司各項管理能力較弱，在形成集團(tuán)化管理之后以現(xiàn)有能力難以滿足各業(yè)務(wù)板塊所需的管理能力和管理平臺； 公司現(xiàn)有人員能力素質(zhì)還有待提升，且主要集中于房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，對新行業(yè)不熟悉，可能導(dǎo)致計劃管理、財務(wù)管理等風(fēng)險失控的局面； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財務(wù)資金管理、資源能力管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對公司財務(wù)管理也提出很大挑戰(zhàn)。管理風(fēng)險管理風(fēng)險 8 為了實現(xiàn)未來投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團(tuán)管為了實現(xiàn)未來投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團(tuán)管控體系方案設(shè)計工作

9、，確保各項措施得到有效落實控體系方案設(shè)計工作，確保各項措施得到有效落實管理體系的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求集團(tuán)的戰(zhàn)略梳理集團(tuán)的管理現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)方案部門職能描述細(xì)化設(shè)計集團(tuán)管控模式選擇與集團(tuán)定位細(xì)化設(shè)計管控手段和措施制度和管理流程明確各部門在管理流程中的職責(zé) 9 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計綜述n未來公司管控模式選擇未來公司管控模式選擇 n未來公司管控實施措施 10 有效的管控模式是一個有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)組織組織系統(tǒng)系統(tǒng)管控模式

10、管控模式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度 11 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容管控模式選擇管控模式選擇 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化 穩(wěn)健、快速規(guī)模子公司核心能力子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱項目規(guī)模項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模地域位置地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)品組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略能力能力

11、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性地域位置子公司項目規(guī)模組織發(fā)展階段子公司核心能力 12 在確定未來投資管控模式時，需要通過對在確定未來投資管控模式時，需要通過對影響管控模式選擇的六大因素影響管控模式選擇的六大因素進(jìn)行全面論證進(jìn)行全面論證管控模式選擇管控模式選擇 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化 穩(wěn)健、快速規(guī)模子公司核心能力子公司核心能力專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱項目規(guī)模項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模地域位置地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外組織發(fā)展階段組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控

12、型。項目在本地區(qū)或同城的項目選擇價值鏈管控或操作管控，項目在異地的選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。多項目大規(guī)模選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控，小項目小規(guī)模選擇操作管理型。集團(tuán)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價值鏈管控。處在創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡選擇操作管控；處在成長期的選擇價值鏈管控型。專業(yè)能力強(qiáng)選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強(qiáng)選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 13 同時，要充分考慮未來投資與未來置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點和近期內(nèi)對同時，要充分考慮未來投資與未來置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點和近期內(nèi)對組織發(fā)展的要求組織發(fā)展的要求未來投資關(guān)注重點未來投資關(guān)注重點未來置業(yè)關(guān)注重點未來置業(yè)關(guān)注重點 地產(chǎn)開發(fā)、教

13、育產(chǎn)業(yè)、基金會等業(yè)務(wù)流程中價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由公司最高層及外部專家進(jìn)行決策； 著重培育項目拓展、營銷策劃能力、資金運作能力、計劃管理能力和資源整合能力； 完善未來投資審計監(jiān)察部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目過程審計及主要負(fù)責(zé)人員的任職審計。 加強(qiáng)對項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善成本控制體系； 加強(qiáng)公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制； 建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。組織扁平組織扁平 減少未來投資與項目基層的管理層級； 科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)； 未

14、來投資和未來置業(yè)職能部門設(shè)置高度重合，只運行一套部門。 14 從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素選擇因素選擇因素財務(wù)管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控價值鏈管控價值鏈管控操作管控操作管控備注備注組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)快速規(guī)模模地域地域位置位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域內(nèi)區(qū)域外 項目項目規(guī)模規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模小項目小規(guī)模 子公子公司核司核心能心能力力專業(yè)能力一般專業(yè)能力一般管理能力弱管

15、理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來投資暫不設(shè)置專業(yè)管理機(jī)構(gòu)組織組織發(fā)展發(fā)展階段階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成長階段成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長階段產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)相關(guān)相關(guān)性性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè) 15 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型管控模式管控模式 財務(wù)管控財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 價值鏈管控價值鏈管控 操作管控操作管控分權(quán)分權(quán) 集權(quán)集權(quán) 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)品能力能力快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)規(guī)模大 規(guī)模小成

16、熟期 創(chuàng)業(yè)期核心能力強(qiáng) 能力弱跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) 16 同時，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型同時，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取取“戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價值鏈管控型戰(zhàn)略管控型關(guān)鍵價值鏈管控型”，對其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型，對其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型投資管控型投資管控型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬 企業(yè)的關(guān)系企業(yè)的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)分權(quán)集權(quán)

17、集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司經(jīng)營運作進(jìn)行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務(wù)控制 人力資源 財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性 價值鏈管控型價值鏈管控型 通過集團(tuán)相關(guān)部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行

18、適當(dāng)管理 公司整體協(xié)調(diào)成長 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 項目策劃與定位 設(shè)計開發(fā) 人力資源 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，有一定的相關(guān)性“戰(zhàn)略管控型+關(guān)鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；同時又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 17 基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心等五大管理中心等五大管理中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資本運營中心價值鏈管理中心價值鏈管理中心財務(wù)監(jiān)控中心財務(wù)監(jiān)控中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃的制定與實施戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重

19、大投資管理債權(quán)股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析審計監(jiān)察項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化核心職能核心職能資源管理中心資源管理中心高層人力資源開發(fā)與管理信息管理與服務(wù)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理集團(tuán)下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨立經(jīng)營，又相互協(xié)同；集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展；與功能定位相對應(yīng)，未來投資的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、投資管理、資本運營等側(cè)重。 18 通過相應(yīng)的管控手段對各項職能和地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)通過相應(yīng)的管控手段對各項

20、職能和地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展未來投資采取未來投資采取“戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控+ +價價值鏈管控值鏈管控”對各業(yè)務(wù)板塊采取的職對各業(yè)務(wù)板塊采取的職能管控手段能管控手段戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控價值鏈價值鏈管控管控對地產(chǎn)開發(fā)采取的對地產(chǎn)開發(fā)采取的管控手段管控手段戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)部門考核預(yù)算管理系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)財務(wù)人員管理人員任免管理人員考核系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)審計管理系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)除上述職能控制手段之外，需要加強(qiáng)前期的論證和策劃，通過專家委員會提供決策依據(jù)，總經(jīng)辦決策控制審批

21、設(shè)計方案、預(yù)算成本目標(biāo)、總體采購計劃大型設(shè)備、材料審批后期控制銷售計劃和銷售方案的審批審批重大變更近期近期地產(chǎn)價值鏈關(guān)鍵控制地產(chǎn)價值鏈關(guān)鍵控制點逐漸下放，未來投點逐漸下放，未來投資對各業(yè)務(wù)板塊管控資對各業(yè)務(wù)板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控：戰(zhàn)略型管控：1、控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向；2、關(guān)鍵投資方向及回報；3、提高戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；4、脫離對具體業(yè)務(wù)管理；5、職能管理能力加強(qiáng)，對人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。未來投資成為未來投資成為真正意義上的真正意義上的投資控股型集投資控股型集團(tuán)，對各業(yè)務(wù)團(tuán)，對各業(yè)務(wù)板塊采取投資板塊采取投資型管控：型管控：1、以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理；2、關(guān)注投資組合

22、與結(jié)構(gòu)優(yōu)化；3、追求集團(tuán)價值最大化。中期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控風(fēng)險管控項目論證項目策劃設(shè)計管理成本及采購控制工程施工管理營銷及客戶管理 19 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展未來置業(yè)未來置業(yè)對項目部對項目部管控模式管控模式選擇基礎(chǔ)選擇基礎(chǔ)未來投資未來投資未來置業(yè)未來置業(yè) 以房地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)； 發(fā)展教育、基金會、會所等次核心業(yè)務(wù)； 形成多業(yè)務(wù)并存規(guī)模化發(fā)展的集團(tuán)化

23、運作。 近期以未來長郡單項目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項目前期定位，逐步開展未來長郡學(xué)校工作； 中期發(fā)展成為多項目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； 遠(yuǎn)期成為長株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。操作管控型操作管控型價值鏈管控型價值鏈管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型投資管控型投資管控型未來置業(yè)未來置業(yè)對開發(fā)項對開發(fā)項目的管控目的管控現(xiàn)在遠(yuǎn)期 20 相對應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu)未來投資審計監(jiān)察部湖南嘉基地產(chǎn)長沙晶鑫地產(chǎn)未來會所康橋長郡項目部松雅湖項目部未來長郡學(xué)校未來長郡基金會未來置業(yè)財務(wù)部人力資源部項目發(fā)展部合約部工程管理部設(shè)計管理部采購部營

24、銷管理部行政部戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控+ +價值鏈型管控價值鏈型管控操作型管控操作型管控戰(zhàn)略運營部、行政部、人力資源部、財務(wù)部四大職能部門代表集團(tuán)對所有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行職能管控戰(zhàn)略運營部策略管理中心財務(wù)管理中心工程管理中心行政管理中心 21 隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來投資對各業(yè)務(wù)板塊的管控作用投資對各業(yè)務(wù)板塊的管控作用隨著集團(tuán)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)成熟，各職能部門人員配置與職責(zé)完善，引入職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，各職能部門與未來置業(yè)分離上移集團(tuán)層面，做實集團(tuán)各項管控要素，強(qiáng)化管控力度；未來置業(yè)設(shè)立綜合管

25、理部、財務(wù)部實現(xiàn)與集團(tuán)職能對接。未來投資審計監(jiān)察部湖南嘉基地產(chǎn)長沙晶鑫地產(chǎn)未來會所康橋長郡項目部松雅湖項目部未來長郡學(xué)校未來長郡基金會未來置業(yè)財務(wù)部項目發(fā)展部合約部工程管理部設(shè)計管理部采購部營銷管理部綜合管理部戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略型管控+ +價值鏈型管控價值鏈型管控操作型管控操作型管控財務(wù)部人力資源部行政部副總副總副總副總其他項目部戰(zhàn)略運營部 22 長遠(yuǎn)看，未來投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，長遠(yuǎn)看，未來投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變未來，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)化管理未來，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)

26、化管理未來教育集團(tuán)X公司X公司X公司X公司未來投資集團(tuán)未來投資集團(tuán)X公司X公司X公司X公司X公司未來XX集團(tuán)未來置業(yè)集團(tuán)未來，未來置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項目的地產(chǎn)集團(tuán)未來，未來置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項目的地產(chǎn)集團(tuán)矩陣式項目架構(gòu)矩陣式項目架構(gòu)集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范股權(quán)關(guān)系地產(chǎn)業(yè)務(wù)展望地產(chǎn)業(yè)務(wù)展望集團(tuán)架構(gòu)展望集團(tuán)架構(gòu)展望 23 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n管控模式設(shè)計綜述n未來公司管控模式選擇 n未來公司管控實施措施未來公司管控實施措施集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施集團(tuán)對未來置業(yè)價值鏈管控措施未來置業(yè)對項目部管控措施 24 基于未來投資管控模式及定位，未來投資對房

27、地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)基于未來投資管控模式及定位，未來投資對房地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點體現(xiàn)在職能管理方面；就職能管控而言，未來投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務(wù)監(jiān)控中心和資源管理中心，對下屬公司需要在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、風(fēng)險四個方面進(jìn)行管控。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)財務(wù)管控財務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)財務(wù)人員管理人力資源管控人力資源管控人員任免管理人員考核系統(tǒng)風(fēng)險管控風(fēng)險管控審計管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng)信息控制系統(tǒng) 25 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的

28、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，是集團(tuán)未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)是集團(tuán)未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 風(fēng)險管控未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃）- 集團(tuán)整體定位- 集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)下屬公司戰(zhàn)略下屬公司戰(zhàn)略（整體規(guī)劃）（整體規(guī)劃）下屬公司戰(zhàn)略下屬公司戰(zhàn)略（整體規(guī)劃）（整體規(guī)劃）- 下屬公司戰(zhàn)略定位- 下屬公司發(fā)展目標(biāo)- 下屬公司戰(zhàn)略定位- 下屬公司發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團(tuán)與下屬公司之間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架；未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實現(xiàn)集團(tuán)整

29、體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。未來投資經(jīng)營計劃未來投資經(jīng)營計劃下屬公司下屬公司經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃下屬公司下屬公司經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架經(jīng)營計劃框架經(jīng)營計劃框架 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 26 未來投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)未來投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來投資提供指導(dǎo)和成果審核戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來投資提供指導(dǎo)和成果審核戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實施、可監(jiān)控；未來投資要突出對下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理；戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)

30、劃結(jié)果和計劃管理、預(yù)算管理、績效管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系。關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司90%70%一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂二、戰(zhàn)略實施和分子公司戰(zhàn)略管理基本指導(dǎo)原則基本指導(dǎo)原則戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運營部人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)部等部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與，同時可以考慮邀請下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與；戰(zhàn)略規(guī)劃可以請外部中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成；集團(tuán)戰(zhàn)略運營部應(yīng)積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。10%30% 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 27 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未來投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未來投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)營情況與

31、資源能力變化，對集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時評估與修正營情況與資源能力變化，對集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時評估與修正注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應(yīng)于每年十月中旬進(jìn)行，其成果應(yīng)作為集團(tuán)年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）制定的基礎(chǔ)信息之一市場情況分析本年度經(jīng)營情況分析對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行回顧重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化分管領(lǐng)導(dǎo)審核進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程提出修改意見決策層審議基本假設(shè)前提未發(fā)生重大變化通過不通過戰(zhàn)略實施不通過通過過程監(jiān)控戰(zhàn)略評估及修正流程戰(zhàn)略評估及修正流程 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 28 每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)

32、劃質(zhì)詢會，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性會議目會議目的的為集團(tuán)公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)板塊未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性及可行性會議時會議時間間每年10月中旬，會期2天參會人參會人員員集團(tuán)董事會成員、總經(jīng)理及副總經(jīng)理各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略運營部負(fù)責(zé)人、財務(wù)部負(fù)責(zé)人、行政部人資源部負(fù)責(zé)人會議議程會議議程議題議題時間（時間（h h）集團(tuán)總經(jīng)理介紹上一年公司年度經(jīng)營計劃完成情況及存在的問題1董事長介紹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)期望1財務(wù)負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)及各事業(yè)部/業(yè)務(wù)的分解目標(biāo)0.5各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人介紹業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)3各參會人員對集團(tuán)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及

33、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見6集團(tuán)總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改意見，并確定修改完成時間表1年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會的會議目的及會議議程年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會的會議目的及會議議程 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 29 經(jīng)營計劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來投資需要依據(jù)計劃制定經(jīng)營計劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來投資需要依據(jù)計劃制定的四項原則制定切實可行的經(jīng)營計劃的四項原則制定切實可行的經(jīng)營計劃4.批準(zhǔn)下屬公司計劃和預(yù)算5.年度經(jīng)營業(yè)績考核和指標(biāo)修訂1. 未來投資下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2.各下屬公司制定經(jīng)營預(yù)算/計劃3.匯總/質(zhì)詢 / 談 判 /修 正 下 屬公司計劃n原則原則

34、經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)；集團(tuán)制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過對下屬企業(yè)經(jīng)營計劃的嚴(yán)格考核及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)；經(jīng)營計劃和預(yù)算提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)；1.業(yè)績考核包括對單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決實際問題為根本出發(fā)點，而不是僅僅解釋問題。n 目的目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，作為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作下屬公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)力劃分的依據(jù)； 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過對下屬公司經(jīng)營計劃/預(yù)算的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)

35、營運作。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 30 未來投資需要通過對年度經(jīng)營計劃管理不同環(huán)節(jié)進(jìn)行適度管控，實現(xiàn)對未來投資需要通過對年度經(jīng)營計劃管理不同環(huán)節(jié)進(jìn)行適度管控，實現(xiàn)對下屬公司的有效管理下屬公司的有效管理關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司100%50% 90%一、計劃前準(zhǔn)備（編制計劃大綱）二、計劃編制三、計劃執(zhí)行四、計劃反饋、分析和控制10%指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則合理的計劃取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)；計劃編制大綱是計劃編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件；計劃的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)

36、準(zhǔn)的格式，使集團(tuán)內(nèi)協(xié)調(diào)一致；計劃執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合；根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整，實行滾動計劃。未來投資戰(zhàn)略運營部負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營計劃的匯總、平衡未來投資財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算編制對計劃執(zhí)行情況跟蹤到月對未來投資各部門、下屬公司計劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核計劃編制時間會因計劃內(nèi)容和難度增加而延長要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將計劃流程徹底貫徹執(zhí)行增強(qiáng)了集團(tuán)對下屬公司的控制力度50%50%50% 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 31 未來投資集團(tuán)年度經(jīng)營計劃要全面包含以下四部分內(nèi)容，確保發(fā)揮實效未來投資集團(tuán)年度經(jīng)營計劃要全面包含以下四部分內(nèi)容，確保發(fā)揮實效 經(jīng)濟(jì)

37、、政策、行業(yè)、市場、競爭環(huán)境及其變化預(yù)測，重點在于分析預(yù)測變化對未來投資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營活動的影響； 年度自身資源狀況分析和主營業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對自身進(jìn)行衡量和評價。第一部分：第一部分：外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析第二部分：第二部分：經(jīng)營管理方針和目標(biāo)經(jīng)營管理方針和目標(biāo)第三部分：第三部分：經(jīng)營計劃和管理舉措經(jīng)營計劃和管理舉措第四部分：第四部分：風(fēng)險、對策和相應(yīng)支持風(fēng)險、對策和相應(yīng)支持資源需求分析資源需求分析 經(jīng)營管理方針是未來投資開展各項工作的指導(dǎo)原則，是實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標(biāo)的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； 年度經(jīng)

38、營管理目標(biāo)是根據(jù)未來投資經(jīng)營方針而制定的。年度經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對集團(tuán)經(jīng)營月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 業(yè)務(wù)收入計劃及舉措； 年度成本費用計劃及構(gòu)成； 財務(wù)收支計劃及構(gòu)成； 人力資源計劃及舉措； 管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措； 其它經(jīng)營計劃及舉措。 戰(zhàn)略風(fēng)險及對策； 市場風(fēng)險及對策； 經(jīng)營風(fēng)險及對策； 財務(wù)風(fēng)險及對策； 人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策； 信用風(fēng)險及對策； 需要未來投資提供的支持和幫助； 需要其他資源提供的支持和幫助。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 32 并根據(jù)經(jīng)營計劃的實施，定期組織召開計劃協(xié)調(diào)會，及時解決在計劃制并根據(jù)經(jīng)營計劃的實施，定期組織召開計

39、劃協(xié)調(diào)會，及時解決在計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問題訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問題 會后措施：會后措施：會后戰(zhàn)略運營部及時制訂、下發(fā)下階段計劃，明確下階段工作重點；下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題限時整改通知；配合計劃的調(diào)整，對未來投資各部門以及下屬公司考核體系中相關(guān)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 目的：目的：召集未來投資相關(guān)部門及下屬公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施；領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問題并及時解決。月月/ /季度計劃協(xié)調(diào)會：季度計劃協(xié)調(diào)會：戰(zhàn)略運營部組織各下屬公司召開經(jīng)營計劃的月/季度協(xié)調(diào)會，未來投

40、資相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)參加；參會部門匯報上一階段計劃執(zhí)行情況、各項工作進(jìn)展情況、遇到困難和問題、下一階段重點工作；報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、結(jié)果與計劃目標(biāo)的對比，闡明正負(fù)差距的原因；明確計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)問題的責(zé)任歸屬部門；討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績；形成會議紀(jì)要下發(fā)存檔。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 33 要重點加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計劃管理，在未來置業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定、實施監(jiān)要重點加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計劃管理，在未來置業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定、實施監(jiān)控和調(diào)整過程中，關(guān)注其項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點、進(jìn)度計劃完成情況控和調(diào)整過程中，關(guān)注其項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點、進(jìn)度計劃完成情況 未來投資作為集團(tuán)總部，

41、面向房地產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會等各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行總體計劃管理，同時，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營負(fù)責(zé)人對其所屬公司的年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)； 由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)具有總體計劃性強(qiáng)、項目周期長的特點，集團(tuán)不僅要對地產(chǎn)項目的投資可行性進(jìn)行審議、對項目的品牌宣傳方案進(jìn)行審議等，還要掌握地產(chǎn)項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)度計劃完成情況； 中長期來看，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展思路和未來置業(yè)的發(fā)展壯大情況，集團(tuán)可以考慮是逐步弱化涉及細(xì)節(jié)控制，重點控制對未來置業(yè)的整體計劃管理。投資決策投資決策規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計項目施工項目施工銷售服務(wù)銷售服務(wù)市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取

42、市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)追蹤立項開工預(yù)售竣工驗收設(shè)計招標(biāo)進(jìn)度成本 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 34 在財務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及在財務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及統(tǒng)一財務(wù)核算的責(zé)任統(tǒng)一財務(wù)核算的責(zé)任關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點未來投資未來投資下屬公司下屬公司預(yù)算管理預(yù)算管理l審批超預(yù)算項目l月度及季度資金預(yù)算審批l制定滾動式月度或季度預(yù)算，上報集團(tuán)審批執(zhí)行資金管理資金管理l下屬公司日常資金收支的控制權(quán)

43、l審批預(yù)算外資金支出l制定資金收支周報表或月報，上報集團(tuán)l預(yù)算內(nèi)資金支出由下屬單位總經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)核算財務(wù)核算l統(tǒng)一核算體系，制定一般的核算原則l制定統(tǒng)一核算體系下的本公司財務(wù)核算實施細(xì)則及執(zhí)行財務(wù)報告及分析財務(wù)報告及分析l制定統(tǒng)一的財務(wù)報告及分析基本原則l在未來投資基本原則指導(dǎo)下，制定本業(yè)務(wù)板塊的實施細(xì)則，上報審批后實施籌資及對外擔(dān)?；I資及對外擔(dān)保l籌資及對外擔(dān)保權(quán)由未來投資統(tǒng)一管理和執(zhí)行l(wèi)無籌資和對外擔(dān)保權(quán)，但需要輔助未來投資執(zhí)行具體事務(wù) 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 35 預(yù)算管理預(yù)算管理.預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制資金預(yù)算預(yù)算編制財務(wù)管理財務(wù)管理成本管理存貨管理應(yīng)收賬款管理貨幣資金管理.

44、固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析會計核算會計核算憑證管理記帳核算成本核算.審核監(jiān)督投融資管理投融資管理.投資效益分析融資管理投資后管理預(yù)算審核集團(tuán)內(nèi)部核算財務(wù)管理職能是集團(tuán)管控的重要手段，未來投資應(yīng)逐步完善集團(tuán)化統(tǒng)一財務(wù)管理職能是集團(tuán)管控的重要手段，未來投資應(yīng)逐步完善集團(tuán)化統(tǒng)一的各項財務(wù)管理職能，從而建立起有效的財務(wù)管控體系的各項財務(wù)管理職能，從而建立起有效的財務(wù)管控體系 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 36 首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理事前控制 事

45、中控制 事后控制全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行事前、事中、事后全過程的控制事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應(yīng)對措施戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段說明說明 預(yù)算是對集團(tuán)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細(xì)化了集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃； 預(yù)算涉及集團(tuán)所有下屬單位和部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各下屬單位和部門具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范； 預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)

46、執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，預(yù)算也是下屬單位和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 37 預(yù)算管理必須與經(jīng)營計劃結(jié)合，要求未來投資各相關(guān)職能部門和下屬公預(yù)算管理必須與經(jīng)營計劃結(jié)合，要求未來投資各相關(guān)職能部門和下屬公司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬公司下屬公司集團(tuán)公司集團(tuán)公司100%50% 90%一、計劃/預(yù)算前準(zhǔn)備（編制計劃/預(yù)算大綱）二、計劃/預(yù)算編制三、計劃/預(yù)算執(zhí)行四、計劃/預(yù)算反饋、分析和控制10%根據(jù)企業(yè)實際情況和不同

47、業(yè)務(wù)特點，采用多種預(yù)算編制方法未來投資財務(wù)部專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理集團(tuán)各部門自行編制本部門預(yù)算對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月在年中和年末對未來投資各部門、下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核對預(yù)算編制人員的要求較高預(yù)算編制時間會因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計劃/預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行增強(qiáng)了集團(tuán)對下屬公司的控制力度50%50%50%說明說明合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)；計劃/預(yù)算編制大綱是計劃/預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件；計劃/預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的

48、原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致；計劃/預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合；根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算；按月/季/年度進(jìn)行預(yù)算與實際差額分析，考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 38 未來投資要重點加強(qiáng)對預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落未來投資要重點加強(qiáng)對預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實處，特別是加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核到實處，特別是加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核預(yù)算預(yù)預(yù)算預(yù)案編制案編制預(yù)算目預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)制定預(yù)算草預(yù)算草案編制案編制下達(dá)預(yù)下達(dá)

49、預(yù)算目標(biāo)算目標(biāo)跟蹤跟蹤分析分析決算與決算與考核考核預(yù)算編制階段監(jiān)控階段決算階段自上而下與自下而上相結(jié)合目標(biāo)組成發(fā)展定位下屬公司分解指標(biāo)與組織編制集團(tuán)各職能部門審核匯總根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求進(jìn)行修改各預(yù)算單位根據(jù)未來投資意見進(jìn)行修改，編制草稿集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度預(yù)算下達(dá)預(yù)算目標(biāo)定期預(yù)算分析制度包括月報、季報、年報財務(wù)總監(jiān)或集團(tuán)預(yù)算管理委員會及時反饋集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度決算組織進(jìn)行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 39 基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對資金預(yù)算的管理基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對資金預(yù)算的管理費用預(yù)算費用預(yù)算專項預(yù)算專項

50、預(yù)算收入預(yù)算收入預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算收入預(yù)算資金回籠預(yù)算直接人工預(yù)算材料費預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算投融資預(yù)算投融資預(yù)算對外投資預(yù)算對外融資預(yù)算未來投資年度預(yù)算未來投資年度預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算其他直接費預(yù)算 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 40 年度預(yù)算質(zhì)詢會議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證年度預(yù)算質(zhì)詢會議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證會議目的會議目的對下屬公司的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)實現(xiàn)參加人員參加人員總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人、下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人

51、時間時間十月底，一天到兩天會議議程會議議程總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望財務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表總經(jīng)理宣布閉會會議規(guī)則會議規(guī)則各單位的呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料需提前準(zhǔn)備的材料財務(wù)總監(jiān)提前4周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求財務(wù)總監(jiān)提前3-4周下達(dá)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望值各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營/預(yù)算計劃會后后續(xù)活動會后后續(xù)活動財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會

52、議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表未來投資財務(wù)部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 41 在資金管理上，建議未來投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對資在資金管理上，建議未來投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對資金使用進(jìn)行深度管控金使用進(jìn)行深度管控資金流向資金流向資金流程資金流程 控制重點：（1）關(guān)于帳戶管理、貨幣資金安全性等規(guī)定；（2）收入資金管理與控制；（3）支出資金管理與控制；（4）資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理與控制；（5）收支兩條線的組織保障等； 企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時，一定要注意與自己的實際相結(jié)合，以管理有效性為導(dǎo)向。比如、把資

53、金從收入戶向支出戶劃撥就有三種方式可以選擇：一是總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；二是經(jīng)營單位就地劃撥，便于靈活控制；三是經(jīng)營單位的上一級單位劃撥、便于平衡控制。選擇哪一種劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實際情況而定。 企業(yè)“收支兩條線”要求各部門或分支機(jī)構(gòu)在內(nèi)部銀行或當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立兩個帳戶（收入戶和支出戶），并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶（外地分支機(jī)構(gòu)的收入戶資金還必須及時、足額地回籠到總部），收入戶資金由企業(yè)資金管理部門（內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心）統(tǒng)一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 4

54、2 資金使用過程中，要完善資金使用計劃編制，加強(qiáng)對資金使用的有效資金使用過程中，要完善資金使用計劃編制，加強(qiáng)對資金使用的有效控制，并嚴(yán)格按照資金支出流程執(zhí)行控制，并嚴(yán)格按照資金支出流程執(zhí)行下屬公司制定收入預(yù)算與資金支出預(yù)算，編制月度預(yù)算下屬公司根據(jù)每月資金需求，向上報資金使用計劃，審批后備案財務(wù)部作資金支出計劃，并安排資金資金使用計劃中明確審批權(quán)限，權(quán)限一定范圍內(nèi)由下屬公司支配，一定范圍外由集團(tuán)審批；權(quán)限外，需要由集團(tuán)審核審批 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控預(yù)算控制資金使用計劃審批資金支出審批下屬公司下屬公司總經(jīng)理總經(jīng)理/ /董事長董事長財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)計劃內(nèi)資金審批計劃內(nèi)資

55、金審批計劃外資金審批計劃外資金審批是否自行支付范圍內(nèi)2否是財務(wù)部門制定資金支出安排1支付資金5審批3是XXXX金額以下金額以下否審批4是否入賬備案6XXXX金額以上金額以上財務(wù)部門制定資金支出安排1審核2是否審批3是否入賬備案5支付資金4月度資金支出審批流程月度資金支出審批流程示意示意資金使用計劃資金使用計劃 43 在財務(wù)人員的管理上，對設(shè)有財務(wù)職能部門的下屬公司，未來投資可采在財務(wù)人員的管理上，對設(shè)有財務(wù)職能部門的下屬公司，未來投資可采取委派財務(wù)主管人員的做法，實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督管理取委派財務(wù)主管人員的做法，實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督管理未來投資未來投資向下屬公司下屬公司委派財務(wù)主管人員

56、，代表未來投資對二級機(jī)構(gòu)行使財務(wù)管理職能，三級機(jī)構(gòu)暫不設(shè)財務(wù)部門非委派財務(wù)人員管理非委派財務(wù)人員管理 非委派財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、非委派至下屬公司的財務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在下屬公司； 非委派財務(wù)人員須定期向本公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告，擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利。未來投資委派財務(wù)人員管理未來投資委派財務(wù)人員管理 委派到下屬公司的財務(wù)人員人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)層面，保持相對獨立； 被委派財務(wù)人員系集團(tuán)層面財務(wù)部門的編制人員，參與下屬公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行未來投資財務(wù)制度，并接受未來投資和委派機(jī)構(gòu)的考評； 被委派財務(wù)人員與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)

57、務(wù)權(quán)利，具有財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督職責(zé)，須定期向未來投資報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項等。未來投資未來投資下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 44 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控控制對象控制對象下下屬屬公公司司控制內(nèi)容控制內(nèi)容實現(xiàn)途徑實現(xiàn)途徑建立選聘、考核體系建立選聘、考核體系下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理

58、、財務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、薪酬管理 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人初選，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會審核后，按照集團(tuán)相關(guān)程序聘用； 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。 以上人員任免均由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會決定，并按照相關(guān)程序辦理。 考核與薪酬方案由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)，人力資源部組織實施并備案。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 45 對于可能參股持有的下屬公司可通過外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方對于可能參股持有的下屬公司可通過外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方式，充分掌握參股公司的經(jīng)營信息，從而實現(xiàn)對參股公司的有效管控式，充分掌握參股公司的經(jīng)營信息，從而

59、實現(xiàn)對參股公司的有效管控參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案參與制訂子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、增減注冊資本、利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案參與決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并向集團(tuán)提交分析報告及時向集團(tuán)匯報子公司重大經(jīng)營決策情況參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況負(fù)責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督定期了解子公司經(jīng)營管理情況并提交分析報告及時向公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況建立相應(yīng)激勵約束機(jī)制建立相應(yīng)激勵約束機(jī)制 建立針對外派董事監(jiān)事的利益激勵和考核約束機(jī)制 由集團(tuán)外派高管管理部門對外派董事和監(jiān)事進(jìn)行管

60、理和服務(wù)一、專職方式一、專職方式二、兼職方式二、兼職方式用制度明確現(xiàn)有兼職外派董事和監(jiān)事的職責(zé)和兼職津貼，并由外派高管管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)對兼職董事和監(jiān)事，進(jìn)行考核聘請專職外派董事和監(jiān)事可由非現(xiàn)任職務(wù)的原高中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任外派董事監(jiān)事的聘任方式外派董事監(jiān)事的聘任方式 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 46 未來投資與下屬公司以制訂未來投資與下屬公司以制訂目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書的形式，簽訂業(yè)績合同的形式，簽訂業(yè)績合同量化目標(biāo)量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）擇考核