第八章組織設(shè)計與人員配備(1)

1、第八章第八章 組織設(shè)計與人員配備組織設(shè)計與人員配備v第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計v第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化v第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化v第四節(jié)第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計一、組織的含義一、組織的含義1.1.定義定義組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成

2、對組織有用的貢獻。組織的個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻。組織的含義包括以下方面：含義包括以下方面：（1 1）目標是組織存在的前提）目標是組織存在的前提（2 2）分工是組織管理的根本方法）分工是組織管理的根本方法（3 3）組織是由人組成的社會實體）組織是由人組成的社會實體（4 4）外部系統(tǒng)與組織密切聯(lián)系）外部系統(tǒng)與組織密切聯(lián)系v2.組織的分類組織的分類v（1）按組織的性質(zhì)劃分）按組織的性質(zhì)劃分v（2）按利益受惠劃分）按利益受惠劃分v（3）按組織人數(shù)或生產(chǎn)能力劃分）按組織人數(shù)或生產(chǎn)能力劃分v（4）按組織與外部的關(guān)系劃分）按組織與外部的關(guān)系劃分v（5）按組織的形成方式劃

3、分）按組織的形成方式劃分v3.組織設(shè)計組織設(shè)計（1 1）定義）定義組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計（2 2）組織設(shè)計的目的：）組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的同

4、時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則1.1.組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)

5、，是對完成組織組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排安排組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述特性來描述6為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作者需要完成以下幾項工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計層級設(shè)計72.組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：8組織組織設(shè)計設(shè)計原則原則統(tǒng)一指統(tǒng)一指揮原則揮原則專業(yè)化分專業(yè)化分工原則工原則權(quán)責對權(quán)責對待原

6、則待原則控制速控制速度原則度原則柔性經(jīng)柔性經(jīng)濟原則濟原則v2.組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則v（1）專業(yè)化分工的原則）專業(yè)化分工的原則v（2）統(tǒng)一指揮的原則）統(tǒng)一指揮的原則v（3）控制幅度原則）控制幅度原則v（4）權(quán)責對等原則）權(quán)責對等原則v（5）柔性經(jīng)濟原則）柔性經(jīng)濟原則例：系統(tǒng)示意圖例：系統(tǒng)示意圖10總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購采購主管主管分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀（主管儀器類）器類）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管電（主管電器類）器類）

7、產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究主管主管客戶研究客戶研究主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管三、組織設(shè)計的影響因素三、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過

8、加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性（二）戰(zhàn)略的影響（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段數(shù)量擴大階段單一組織結(jié)構(gòu)單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段地區(qū)開拓階段建立職能部門建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展

9、階段縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu)建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)梅爾斯梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型防御者型高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動活動探險者型探險者型柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型分析者型一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一

10、方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型反應(yīng)者型這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力革壓力組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)劃分為三類：根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)單件小批量生產(chǎn)技術(shù)( (unitproductio

11、nunitproduction) )大批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)(mass production)(mass production)流程生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)(process production(process production) )14 研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度適應(yīng)度”密切相關(guān)密切相關(guān)組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：15組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系組織

12、結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系 技術(shù)類技術(shù)類型型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量單件小批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)大批量大批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)流程流程生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例技術(shù)人員的比例高高低低高高規(guī)范化程度規(guī)范化程度低低高高低低集權(quán)化程度集權(quán)化程度低低高高低低復雜化程度復雜化程度低低高高低低總體結(jié)構(gòu)總體結(jié)構(gòu)有機有機機械機械有機有機組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模

13、與生命周期的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度規(guī)范化程度集權(quán)化程度集權(quán)化程度復雜化程度復雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個階段的特點：組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退精細階段：僵化、衰退16第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化一、組織的部門化？一、組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密

14、性的原則把組織中的按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。二、組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：二、組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則精簡高效的部門設(shè)計原則第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化（一）職能部門化（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研

15、發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門門的管理部門18總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)點：優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性性簡化了培訓，強化了控制

16、，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成長式的人才成長（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服

17、務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組20總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)點：優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導和調(diào)整有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導和調(diào)整為為“多面

18、手多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：缺點：企業(yè)需要更多的企業(yè)需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復會導致管理費用的增加，同時也增部門中某些職能管理機構(gòu)的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對加了總部對“多面手多面手”級人才的監(jiān)督成本級人才的監(jiān)督成本（三）地域部門化（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活概念：按照地域的分散化程度劃

19、分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動22總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場日本市場部部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國市場中國市場部部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部優(yōu)點：優(yōu)點：可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以

20、充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高（四）顧客部門化（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動分組織的業(yè)務(wù)活動24市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批

21、發(fā)商部法人團體部法人團體部（五）流程部門化（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動動25總經(jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應(yīng)部應(yīng)部鍋爐鍋爐部部汽輪機汽輪機部部發(fā)電機發(fā)電機部部送送配電配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打

22、破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式的組織形式矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 27總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場部市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D組織設(shè)計的部門化（續(xù)）組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項目為中

23、心，通過與其他組織建立研發(fā)概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式28獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)和咨詢機構(gòu)廣告代理商廣告代理商制造廠商制造廠商代理銷售商代理銷售商項目項目管理管理小組小組第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化組織層級化的概念：組織層級化的概念： 組織的層級化是組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)

24、責關(guān)系，集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。有效組織結(jié)構(gòu)形式。29組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：管理幅度與組織層級的互動：30假定組織幅度為假定組織幅度為4 假定組織幅度為假定組織幅度為8組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管

25、理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度設(shè)計的影響因素：管理幅度設(shè)計的影響因素：31工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次主管所處管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計劃的完善程度計劃的完善程度非管理事務(wù)多少非管理事務(wù)多少主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力助手的配備情況助手的配備情況信息手段配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性工作地點的相近性集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)權(quán)力

26、的性質(zhì)與特征：權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)人特質(zhì)無關(guān)32集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)權(quán)管理中職權(quán)的來源：管理中職權(quán)的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)指揮權(quán)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而

27、由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導和影響他人而由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)擁有的管理能力職權(quán)33集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：因素有以下五種：34影響影響因素因素政策的政策的統(tǒng)一性統(tǒng)一性組織規(guī)模組織規(guī)模的大小的大小組織的組織的可控性可控性員工數(shù)量和員工數(shù)量和基本素質(zhì)基本素質(zhì)組織所處的組織所處的成長階段成長階段組織層級設(shè)計中的授權(quán)組織層級

28、設(shè)計中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思含三層意思：分派任務(wù)分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)授予權(quán)力或職權(quán)明確責任明確責任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人35組織層級設(shè)計中的授權(quán)組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：有效授權(quán)的要素：信息共享信息共享提高授權(quán)對象的知識

29、與技能提高授權(quán)對象的知識與技能充分放權(quán)充分放權(quán)獎勵績效獎勵績效授權(quán)的原則：授權(quán)的原則：重要性原則重要性原則適度原則適度原則權(quán)責統(tǒng)一原則權(quán)責統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則級差制授權(quán)原則36第四節(jié)第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理v一、人員招聘一、人員招聘v1.定義定義v人員招聘是指組織利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位人員招聘是指組織利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行不斷填充的過程。具體說，人員招聘是指在職位分類和進行不斷填充的過程。具體說，人員招聘是指在職位分類和定編定員的基礎(chǔ)上，選擇和配備合適的人員去充實組織中的定編定員的基礎(chǔ)上，選擇和配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù)，通過培訓上崗，以保證

30、組織活動的正常進行，進各項職務(wù)，通過培訓上崗，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)管理目標。而實現(xiàn)管理目標。v2.人員招聘的過程人員招聘的過程v（1）確定需要的人員數(shù)量）確定需要的人員數(shù)量v（2）選配人員）選配人員v（3）考核及評價）考核及評價v（4）制定和實施人員培養(yǎng)計劃）制定和實施人員培養(yǎng)計劃v3.員工招聘的來源和方法v（1）外部招聘員工招聘的來源與方法員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：員工招聘的渠道： 廣告應(yīng)聘者廣告應(yīng)聘者員工或關(guān)聯(lián)人員推薦員工或關(guān)聯(lián)人員推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源其他來源40 人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務(wù)是能夠招

31、到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。選擇和填補員管理崗位的空缺。外部招聘：外部招聘：含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優(yōu)勢：優(yōu)勢：具備難得的具備難得的“外部競爭優(yōu)勢外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解外聘者對組

32、織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊員工招聘的來源與方法（續(xù)）員工招聘的來源與方法（續(xù)）內(nèi)部提升：內(nèi)部提升：含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)以比原來責任更大、職位更高的職務(wù)，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)內(nèi)部提升的優(yōu)勢：內(nèi)部提升的優(yōu)勢： 有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保證選聘工

33、作的正確性有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作有利于被聘者迅速展開工作內(nèi)部提升的弊端：內(nèi)部提升的弊端：可能會導致組織內(nèi)部可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾可能會引起同事之間的矛盾42企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個方面的因素企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意以下幾個方面的因素所需選聘人才的層次所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘的原則與方法（續(xù)）員工招聘一般按照如下的程序進

34、行：員工招聘一般按照如下的程序進行：441.制定并落實招聘計劃制定并落實招聘計劃2.對應(yīng)聘者進行初選對應(yīng)聘者進行初選 3.對初選合格者進行知識與能力考核對初選合格者進行知識與能力考核4.選定并錄用員工選定并錄用員工5.評價和反饋招聘效果評價和反饋招聘效果員工的解聘員工的解聘45幾種主要的解聘方案幾種主要的解聘方案方案方案說明說明解雇解雇永久性、非自愿地終止合同永久性、非自愿地終止合同臨時解雇臨時解雇臨時性、非自愿地終止合同；臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺

35、不予填補予填補調(diào)換崗位調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡衡縮短工作縮短工作周周讓員工每周少工作一些時間，或者進行工讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作作分擔，或以臨時工身份做這些工作提前退休提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位在正常退休期限前提早離位員工培訓的目標員工培訓的目標46培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的