強(qiáng)財務(wù)總監(jiān)CFO高層論壇完整講義

1、2006財務(wù)總監(jiān)CFO卓越財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者高峰論壇500強(qiáng)CEO/名企CFO/全球頂級咨詢公司共同探討成就卓越財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的管理和實(shí)踐縱觀企業(yè)的盛衰史，就會發(fā)現(xiàn)：懂得財務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更容易在復(fù)雜的競爭環(huán)境中駕馭企業(yè)的戰(zhàn)略方向，他們善于在機(jī)會和風(fēng)險之間找到平衡，使企業(yè)運(yùn)營更為流暢和潤滑。在財富500強(qiáng)的企業(yè)中，大約有1/3的CEO以前做過CFO以及類似的角色。金融時報指數(shù)350的公司中，一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場平均業(yè)績更好的表現(xiàn)。但是，并不是所有企業(yè)經(jīng)營者都能夠成為財務(wù)領(lǐng)域的行家里手。這時候，CFO作為公司的首席財務(wù)官，或者是財務(wù)總監(jiān)，就成為CEO不可或缺得左膀右臂。優(yōu)秀

2、的CFO對于企業(yè)的價值在于：他們逐漸成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn)者；他們了解企業(yè)每個環(huán)節(jié)、每個業(yè)務(wù)流程，成為系統(tǒng)管理的設(shè)計者和執(zhí)行者；卓越的領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，使他們同CEO一道成為增加公司價值的重要源泉。百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲：“從CFO到CEO”衛(wèi)哲先生：各位CFO，各位來賓大家下午好！為什么我會定這個題目，為什么不鼓勵大家一定要從CFO到CEO，因?yàn)閺奈覀€人的經(jīng)歷，從我個人的體會來看，即使不去擔(dān)任CEO，一個好的CFO許多考慮問題的方法，都需要從CEO的角度出發(fā)。一個好的CEO他所具備的素質(zhì)和要求，和許多CEO所具備的要求和素質(zhì)是完全一致的。簡單地說一下我個人的經(jīng)歷和背景，和大家分享一下。可能這些

3、經(jīng)歷和背景對今天講演的主題來說，也會有所幫助?？赡芤矁?nèi)、業(yè)外看衛(wèi)哲都是一個叛逆者，一個顛覆者，就是不安常理成長的一個人。92、93年加入政權(quán)海外的，當(dāng)時政權(quán)在心目中和糧票、郵票沒有什么區(qū)別。95、96年加入當(dāng)時六大會計事務(wù)所，那時候可以說財務(wù)、會計是盲點(diǎn)。2000年擔(dān)任百安居擔(dān)任CFO的時候，可以說是全球唯一一個沒有注冊會計師資質(zhì)的CFO，也是集團(tuán)有史以來年齡不到30歲的CFO。通過這里想說明一個問題：從原來CFO的出生似乎必須是會計和財務(wù)科班出生的。我相信百安居集團(tuán)在當(dāng)時破這個歷的時候，就知道一個好的CFO有一個非常強(qiáng)的財務(wù)會計背景固然重要。但是還有很多CFO必須要具備的知識、經(jīng)驗(yàn)，但是并不

4、局限于財務(wù)和會計。今天的主題是從CFO到CEO。我想說的第一步是如何當(dāng)一個優(yōu)秀的CFO。CFO的職責(zé)來說，如果一個獵頭公司受到委托，去物色一個CFO，我并不想重復(fù)一個CFO自己的崗位描述。只想提出幾條我個人感受最深的，或者說作為CFO來說，無論是我觀察，還是我個人擔(dān)任CFO的時候，容易被忽略的方面。我這里提出一個好的CFO、一個優(yōu)秀的CFO，在正常的工作的基礎(chǔ)，要注重一下六個方面，是按照輕重緩急來編排的：首先，要成為你所服務(wù)公司的戰(zhàn)略構(gòu)架師。后面我會詳細(xì)地展開，一個好的CFO如何成為戰(zhàn)略構(gòu)架過程中重要的組成部分。第二方面，是和投資者的溝通。任何一個企業(yè)，無論是國有，民營的，股份制的，上市公司，

5、外資的，作為CFO來說，義不容辭的一項(xiàng)職責(zé)就是和投資者溝通。即使是一個跨國公司在中國的全資子公司，他的投資來說，就是他的母公司，就是總公司，很多在中國規(guī)模越來越大的跨國公司，他面臨著兩層和投資者溝通。第一層：是你的機(jī)關(guān)總部。第二層：如果是您機(jī)關(guān)總部本身是一個上市公司，越來越多的投資基金和分析師，希望直接到中國來和中國區(qū)的CFO、CEO進(jìn)行溝通。所以第二項(xiàng)是非常重要的角色，是和投資者溝通。第三方面，保障公司的財務(wù)資源。這個財務(wù)資源不可能來源于股東投資，可能來自于跨國公司?？赡苁莵碜杂谀銓γ駹I資本的管理，但是CFO要保障公司的資金管理，滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展。第四方面，保障、保證財務(wù)體制的透明性和合規(guī)性。

6、這并不是一個跨國公司、中國所投資企業(yè)的CFO所必須的，任何一個CFO都要保障的財務(wù)的透明性和合規(guī)性，才可以做到前面的兩條，做好和投資者的溝通。保障財務(wù)資源。所以保障財務(wù)的透明和合規(guī)，是獲得財務(wù)資源的前提，是你和投資者溝通的最基本原則。第五方面，評估并管理重要的財務(wù)指標(biāo)。第六項(xiàng)，業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。那么這六項(xiàng)，是我覺得我們以前國內(nèi)的CFO，那時候不叫CFO，叫總會計師，這就是CFO和總會計師最大的區(qū)別。如果僅僅是一個會計負(fù)責(zé)人，那這六個條件來說，可以說全部，甚至是部分不需要具備這些功能和角色。這六個方面來說，今天我可能沒有時間來展開、舉例。第一，想說一下，戰(zhàn)略構(gòu)架師的角色。說到戰(zhàn)略，任何企業(yè)的戰(zhàn)略分為

7、兩個部分：一個是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們的發(fā)展戰(zhàn)略很簡單，就是到哪里開店，以什么速度快，以什么節(jié)奏開。任何公司都有義務(wù)來擴(kuò)展。第二，任何公司都肯定具備日常經(jīng)理的戰(zhàn)備。這兩塊概括起來，就是一個公司的業(yè)務(wù)量。在這里我提到CFO有義務(wù)完成一個公司的財務(wù)戰(zhàn)略。那財務(wù)戰(zhàn)略怎么樣來呢，財務(wù)戰(zhàn)略決不能割裂開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他來源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。又服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。怎么樣去理解呢？我對戰(zhàn)略來說，有一句定義。就是任何一家公司，用自己的相對優(yōu)勢為你的顧客提供附加值，有差異化的附加值的產(chǎn)品或者是服務(wù)。很長一句話，四個關(guān)鍵詞。第一，相對優(yōu)勢。每家公司的相對優(yōu)勢。第二，顧客。第三，附加值。第四，差異化。戰(zhàn)略的核心就是這四個部分。我這里

8、想說的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。那么怎么樣去理解呢？第一，顧客利益，就是說你的戰(zhàn)略肯定是圍繞你的顧客來展開的。這個聽上去很容易，但是有很多公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是圍繞競爭對手在展開的。競爭對手有這個業(yè)務(wù)在，所以要戰(zhàn)勝它，所以就要有一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。有的公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是圍繞股東來展開的。我后面會談到公司能給予你們什么，但是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來說，不是圍繞競爭對手，不是圍繞股東，而是圍繞你的客戶來展開的。所以說業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第一個關(guān)鍵詞是客戶。第二你要為客戶提供有附加值的東西，有可能是產(chǎn)品，有可能是服務(wù)，但是你能不能為你的客戶提供附加值非常地重要。第三，你提供了附加值，靠什么來保證提供附加值呢？靠你的公司來保證附加值。最后你提供的附加值是

9、和你的競爭對手有差異化的。為什么要花這些時間來談這四個核心呢？因?yàn)槠渲杏胁糠值南鄬?yōu)勢可能就是你的財務(wù)人相對優(yōu)勢?；蛘哒f，你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要經(jīng)過財務(wù)來檢驗(yàn)是否是可持續(xù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。比如說，還是舉百安居來說，我們有一個一定金額以上的免費(fèi)送貨者，如果我們?nèi)∠@個一定金額，首先從客戶來說，這當(dāng)然是有附加值的服務(wù)，誰都愿意，但是是不是可持續(xù)呢？有差異化的，差異化肯定也有，但是從財務(wù)模式上來看，這個是不是一個可持續(xù)性的呢？我們有沒有這樣相對的競爭優(yōu)勢來保證這個可持續(xù)的差異化服務(wù)呢？所以我這里要列出的第一個是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在決定公司很多財務(wù)戰(zhàn)略，反過來財務(wù)戰(zhàn)略來間接經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，有沒有財務(wù)相對的優(yōu)勢去保證，是不是一

10、個可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型。第二層，我想說到的是財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。剛才說到你的戰(zhàn)略不是圍繞股東來展開的。但是股東有戰(zhàn)略目標(biāo)，股東給你戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是不容討價還價的。而戰(zhàn)略是可以因地制宜的?？梢詫?shí)施和籌劃的，比如說我希望中國的投資回報不低于全球任何一個國家的投資回報。我相信任何跨國公司在中國都有類似投資回報的要求。還有一個戰(zhàn)略目標(biāo)，希望你在中國的增長超過自然的增長速度。換而言之，你的市場份額要擴(kuò)大。這些是投資者或者是股東的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)大家也聽到了，有財務(wù)的。好了。CEO的重要職責(zé)是把股東的財務(wù)目標(biāo)，量體猜疑、因地制宜地打造成一個本土化的戰(zhàn)略模型。舉例來說，百安居在歐洲的利潤水平可能在中

11、國差不多，但是毛利要高一倍，那我們是不是把這個財務(wù)模型搬到中國來投資呢，如果是可以的話，可能在座的都不愿意去消費(fèi)，因?yàn)樘F了。所以我們毛利只有歐洲的一半。那么怎么辦，是不是歐洲的財務(wù)模型在中國要崩潰呢？這就看我們CFO有沒有能力，在沒有改變財務(wù)目標(biāo)的情況下，制定一個符合中國財務(wù)情況的財務(wù)模型。財務(wù)模型如果毛利只有一半，那你就需要看，在民營成本上，是不是也有必要維持歐洲這么高的標(biāo)準(zhǔn)。除了營運(yùn)成本以外你財務(wù)模型中不可缺少的，還有投資模型。如果同樣投資中國的門店，只有歐洲的幾分之一，那新的財務(wù)模型就出現(xiàn)了。在歐洲的財務(wù)模型是高成本，高毛利，高投資，才獲得了高投保。在中國是低成本，低投資，都相對低的，

12、而是高的回報。那么好的CFO，并不是盲目把集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)直接變成財務(wù)戰(zhàn)略，或者是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而是需要調(diào)整圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來進(jìn)行調(diào)整。但是你再怎么樣調(diào)整，你這個財務(wù)模型來說，最終還是支持集團(tuán)所要求的財務(wù)目標(biāo)。這是我從戰(zhàn)略構(gòu)架角度來說一個好的CFO如何去影響公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。同樣，如果你已經(jīng)成為戰(zhàn)略構(gòu)架師以后，才能夠做到第二步，因?yàn)槟阋呀?jīng)是公司戰(zhàn)略的構(gòu)架組成部分，參與了公司戰(zhàn)略的制定。那么和投資者溝通是非常重要的。就是讓他理解你的財務(wù)模型在中國怎么樣能夠保障我們集團(tuán)、股東的財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以我這里要講的雖然是第一點(diǎn)，但是和第二點(diǎn)之間的關(guān)系有非常明確的聯(lián)系。在六條中，又體現(xiàn)出一條來，在這一塊我展開來講。我

13、沒有完全說把這一條歸納為財務(wù)表現(xiàn)的目標(biāo)。那我個人認(rèn)為，一個好的CFO，一個成功的、優(yōu)秀的CFO，很重要的是要搭建公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。而不僅是財務(wù)的評估系統(tǒng)。后面一句話，是我最喜歡的一句話：你不能評估好的一樣?xùn)|西。商學(xué)院教了我們很多評估衡量的方法，而沒有教我們評估衡量有沒有依據(jù)。在這里想說一下，CFO通常容易忽略的方面。比如說，你的評估、你的衡量，不要完全地拘泥于預(yù)算。很多CFO或者是財務(wù)會計人員，他很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是盯住預(yù)算。預(yù)算當(dāng)然重要，但是不要局限于預(yù)算。還要放開眼，那需要看什么東西呢？第二步，就是要把戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化、分解。剛才也說到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分一下。看一下，財務(wù)和財務(wù)因素在你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

14、中有多少。我們知道每家公司可能做得不一樣，但是大同小異。有一些公司三年一次制定戰(zhàn)略，有一些公司可能五年一次，有一些可能八年一次。那么CFO很重要的職責(zé)就是把你三年的戰(zhàn)略、五年的戰(zhàn)略，要能夠細(xì)化，細(xì)分到每一年度的財務(wù)目標(biāo)，和非財務(wù)指標(biāo)。因?yàn)橐粋€好的CFO，應(yīng)該對公司有貢獻(xiàn)。僅僅是財務(wù)預(yù)算，可能僅僅看到當(dāng)年的表現(xiàn)。第三，盡可能地量化。特別是要針對非財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行量化。第四，第五條經(jīng)常被CFO的忽略的，或者是CFO認(rèn)為這不是我的事情。第四項(xiàng)我提出了CFO要制定出公司短期的獎金激勵方案，和中長期的激勵政策。短期的激勵方案，要能夠保證預(yù)算的完成。長期的激勵方案、中長期的激勵方案是圍繞戰(zhàn)略來展開的。從人力資

15、源的激勵政策里有一個原則，叫公司里的人級別越高，激勵周期就越長，級別越低，可能激勵周期就越短。怎么樣理解，比如說百安居的激勵人才是五年一次，是因?yàn)楦迥陸?zhàn)略相結(jié)合的。我們制定的五年戰(zhàn)略才決定公司是否給予我們通常性的機(jī)遇。我們VP這一層，總經(jīng)理這一層，可能三年一次激勵周期。我們的中層銷售骨干，可能是每個季度一個激勵周期。我們一線的銷售員可能每個月一個激勵周期。但是不同的企業(yè)，可能設(shè)置方法不一樣。所以從短期的實(shí)現(xiàn)預(yù)算來說，財務(wù)部門要和人力資源部門共同參與、制定今年的和預(yù)算相吻合的激勵組織。這一條，很多CFO都可以做到。那么沒有做到的CFO很少參與中長期的激勵政策的制定。如果一個企業(yè)沒有圍繞自己戰(zhàn)略

16、而準(zhǔn)備中長期激勵政策的話，很可能他所有的行為都是為了圍繞當(dāng)年的政策，甚至是這個月的政策。對一個企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展來說，是有很大影響的。最后，還是需要合作來保障一個評估體系。很多公司的評估體系是由人力資源部門來建立的。在這里要提出，好的CFO一定要參與考評體系的建立。最后兩條，在有一些跨國公司已經(jīng)誕生一個心的部門，叫業(yè)務(wù)評估管理部門。這個部門在有一些跨國公司就是隸屬于CFO。在一些公司是相對獨(dú)立的，直接向CFO匯報。但是要建議大家的是問一下所服務(wù)的機(jī)構(gòu)中，有沒有這樣的部門，這樣的部門起到什么作用？HR的財務(wù)知識來說，確實(shí)是比較欠缺，他不一定了解公司每一個環(huán)節(jié)的財務(wù)要求。再說一句話，也不怕得罪這么多

17、CFO和準(zhǔn)CFO，大家人力資源管理意識，也比較薄弱。把兩者結(jié)合起來，才能夠制定一個公司的評估、考評體系的時候，不是評好人，我們是評好事。很多跨國公司也好，國有也好，國營也好，他們?nèi)肆Y源評估體系，是在評估一個人，這個當(dāng)然需要，但是沒有很好地評估一件事，評一件事來說，如果要盤判斷這件事的好壞，要用數(shù)字來說話。誰能夠代表數(shù)字來說話呢？就是在座的CFO。今天要說的兩條，就是這一長里面特別容易被忽略的。每次很多公司都是財務(wù)部門定一個計劃，比如說今年獎金大概是多少，然后交給人力資源了，然后人力資源就圍繞這個大蛋糕去且小蛋糕，后來發(fā)現(xiàn)蛋糕不夠分了，或者是蛋糕倒是分下去了，但是業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有完成，這個原因來說

18、，都是因?yàn)槿肆Y源在制定短期激勵政策和長期激勵政策的時候，沒有很好地把財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)融糅合在一起，沒有糅進(jìn)去。怎么樣去糅，我建議CFO和準(zhǔn)CFO要主動地參與。這就是你才能CFO要參與的工作。最后，是業(yè)務(wù)風(fēng)險管理。我剛才說，做一個好的CFO，提的六項(xiàng)工作，六項(xiàng)工作當(dāng)中，我展開了三項(xiàng)。按業(yè)務(wù)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。這一條為什么還要說呢？很多CFO最重要的職責(zé)就是風(fēng)險控制，已經(jīng)受過了大量的經(jīng)驗(yàn)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)就是用在風(fēng)險控制上。我想說的是我當(dāng)CFO的時候，說的一句話，這確實(shí)讓我的CEO非常驚訝的，可能和我沒有科班出班的背景有。我說一個公司最大的風(fēng)險是沒有錢。你沒有錢進(jìn)來，你來管什么，沒有銷售你能夠

19、分什么錢，你分的是股東的錢，這個是最大的問題。所以建議在座的CFO，在考慮任何其他風(fēng)險以前，先考慮一下，有沒有比銷售更大的風(fēng)險。我還是一句話，如果你要貪污，還需要有錢貪污呢，你公司沒有銷售，你還貪污什么，如果是認(rèn)識這一條，我們CFO的工作就很容易了。你考慮問題的方法就很容易了，但是你需要看所有的風(fēng)險控制，和產(chǎn)生銷售來說，數(shù)重、數(shù)輕。這些是CFO很重要的風(fēng)險控制，就是如何保障先要有銷售。盡管在你每年的考核指標(biāo)中，不一定有銷售目標(biāo)，但是你作為全公司最核心的管理團(tuán)隊，整個團(tuán)隊的目標(biāo)中，肯定有銷售這一項(xiàng)，你作為團(tuán)隊中的重要成員，怎么能夠不去支持這一項(xiàng)呢，而且恰恰作為風(fēng)險管理中最大的風(fēng)險，就是一個公司沒

20、有銷售，是沒有任何其他的風(fēng)險可以比擬的。第二，都是我個人提出的。結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)所說到的。建議很多公司在風(fēng)險控制的時候，要“一國兩制”。也就是說作為CFO要一國兩制，任何一家公司，我想他保持可持續(xù)的競爭力，一定要創(chuàng)新。任何一家公司要生存，一定要不斷地創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著風(fēng)險。我建議CFO們，在公司中，要建立兩套完全不同的風(fēng)險控制系統(tǒng)。一套是對相對成熟的業(yè)務(wù)有一個體系。第二，就是“一國兩制”的特別行政區(qū)，就是特區(qū)對創(chuàng)新企業(yè)要網(wǎng)開一面。很多大公司都在抱怨，CFO成為很多創(chuàng)新的阻礙。這個不是有意的，就是拿出傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法，成熟的業(yè)務(wù)管理方法，在套一個創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)在誕生的時候，一定有很多風(fēng)險，

21、一定有很多不完善，一定有另外一雙眼睛來看待這一塊業(yè)務(wù)。具體怎么樣來操作呢，第一，要量化。剛才也說了要量化可能發(fā)生的東西，還要創(chuàng)新業(yè)務(wù)。要建立在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險，是已知的，可控的，不會對整個機(jī)體、企業(yè)的組織傷筋動骨。也有很多的公司被創(chuàng)新拖累。這也有可能。所以一個公司應(yīng)該把創(chuàng)新的風(fēng)險在開始之前，就控制在可控的范圍內(nèi)。很南給出一個數(shù)字，有可能是一個營業(yè)額的3，有可能是10，要根據(jù)自己企業(yè)情況，CFO要預(yù)留出創(chuàng)新預(yù)算。所謂創(chuàng)新預(yù)算就是有創(chuàng)新投資的預(yù)算，有創(chuàng)新?lián)p益表可能產(chǎn)生的影響。只有制定出寬松的財務(wù)政策，貴公司的創(chuàng)新才可能有存在和生存的可能性，才會有成功的可能性。需要看你的風(fēng)險胃口有多大，然后在風(fēng)險胃口

22、的情況下，在風(fēng)險胃口的上線一下，要大膽地嘗試。但是把你的創(chuàng)新進(jìn)行推廣之前，作為一個CFO，又要很謹(jǐn)慎地來推廣這件事情。所以“一國兩制”是提出在創(chuàng)新、在試點(diǎn)，要大膽，在推廣要謹(jǐn)慎。什么時候可以推廣，在創(chuàng)新得到實(shí)踐證明，并且你作為CFO把創(chuàng)新的業(yè)務(wù)又總結(jié)好一個可持續(xù)的財務(wù)系統(tǒng)以后，你又可以把他歸為成熟業(yè)務(wù)，大規(guī)模地推廣。百安居來說，任何一點(diǎn)都有戰(zhàn)略試點(diǎn)。所以才能夠看到在業(yè)務(wù)表現(xiàn)當(dāng)中，長勝不衰，一定是在日子好過的時候，才留于創(chuàng)新的財務(wù)資源才會越充分。最后，評估和管理好非財務(wù)風(fēng)險。公司總有很多非財務(wù)風(fēng)險。比如說，員工的流失率，這個是非財務(wù)的指標(biāo)。在座有多少CFO也去關(guān)心這個數(shù)據(jù)呢？很少。坦率地說很少。

23、但是這個恰恰是公司非常重要的非財務(wù)風(fēng)險。而且可能會影響一個公司的財務(wù)穩(wěn)定性、財務(wù)安全性。類似像這種非財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)來說，恰恰是我們作為一個優(yōu)秀的CFO應(yīng)該關(guān)心，應(yīng)該重視，應(yīng)該和一些財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來。比如說，我們有4、50家門店，他可能會有很多財務(wù)、銷售受影響，可能就是因?yàn)檫@些門店、員工、骨干的流失率比較高。那么，你在寫財務(wù)分析的時候，能不能找到這些非財務(wù)的原因呢？是否利用你的財務(wù)資源去解決它。比如說，員工流失中，其中一個原因可能是機(jī)密的方法不對，或者是不夠。你應(yīng)該是參與公司的建立機(jī)密政策的建設(shè)，這樣你就可以通過非財務(wù)指標(biāo)，利用你的財務(wù)資源和財務(wù)模型來解決很多公司的非財務(wù)問題。概括起來，當(dāng)一個優(yōu)秀

24、、卓越的CFO，有6個方面可能是被忽略的?；蛘呤遣槐恢匾暤摹Ａ鶄€方面中有三個方面，今天要著重地介紹，就是如何地當(dāng)好戰(zhàn)略構(gòu)架師，如何來理解戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如何做好整個業(yè)務(wù)的表現(xiàn)評估。最后，提出了風(fēng)險管理中個人的一些觀點(diǎn)。沒有銷售，最大的風(fēng)險。如何在一個公司中建立兩套或者是兩種不同的財務(wù)管理的理念或者體系，要保障成熟業(yè)務(wù)的連貫性，又鼓勵公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，通過財務(wù)資源進(jìn)行鼓勵，但是鼓勵并不代表失重。最后是關(guān)注評估管理公司的非財務(wù)影響。轉(zhuǎn)入今天的主題，成為一個好的CFO以后，如果大家有志于當(dāng)CFO的話，還缺什么呢？很多CFO為CEO工作的時候，可能都有這樣的情況，覺得既幸運(yùn)，又不幸運(yùn)，幸運(yùn)

25、來說，有很多共同語言，不幸的時候，你干什么都沒有得到什么肯定。這個說明什么呢？今天發(fā)的材料很多數(shù)據(jù)都說明，很多500強(qiáng)的CEO，有相當(dāng)一部分是CFO出生的。那么，我有一句口頭禪就是：一個好的CEO，至少要有1/3是一個好的CFO。那么這一點(diǎn)，對很多想成為CEO的CFO來說，如果你已經(jīng)具備了，那是一個優(yōu)勢。第一條，我提到一個好的CEO還是1/3的人力資源總監(jiān)。那么這一條來說，恰恰是CFO或者是財務(wù)會計背景出生所比較難以具備的。為什么呢？1：在任何一個行業(yè)的公司中的財務(wù)部門，盡管再龐大，人數(shù)相對公司總的雇員和管理層來說，都是有限的。所以說一個CFO以前所管理的團(tuán)隊數(shù)量是相對比較少的。任何一個公司，

26、他管理的數(shù)量是相對比較少的。質(zhì)量是比較一致的。這個是指在財務(wù)部門，或者是一些CFO也堅固財務(wù)部門，行政部門，他的人員基本的素質(zhì)會流失，和一些激進(jìn)的銷售部門的素質(zhì)是不一樣的。所以對CFO人力資源的挑戰(zhàn)來源于兩條，一個數(shù)量上發(fā)生變化，還有管理人的素質(zhì)質(zhì)量上會發(fā)生變化。這個來說，可能是不一樣的。我這里有切身體會。加入百按據(jù)以前，我最小的團(tuán)隊，是做老板秘書的時候，在投資銀行的時候，也就是不到200個人。到百按據(jù)當(dāng)CFO的時候，財務(wù)部門不到20個人，加上其他的部門，七七八八就4、50個人。現(xiàn)在我們部門的員工已經(jīng)超過了1萬個人。其中財務(wù)人員到2，98是非財務(wù)人員。財務(wù)人員具備相似的教育背景，有相似的經(jīng)歷。

27、你在財務(wù)部門管理方法，當(dāng)你變成CFO的時候，你肯定是需要很多新的內(nèi)容是你以前不具備的。打一個比方，我以前做CFO是的時候，我肯定不需要到每一個柜臺喊口號，但是現(xiàn)在來說，我就需要喊。你和財務(wù)人員談工作的時候，你跟銷售人員談的方法肯定是不一樣的。所以說你需要更多新的人力資源的激進(jìn)。但是CFO來說，還缺什么呢？因?yàn)槿鄙侔袰FO作為第一項(xiàng)。因?yàn)橛幸粋€很好的部門突然面對全公司的時候，這時候有一個巨大的反差，你人力資源管理的方法面臨很大的挑戰(zhàn)。第二，作為CEO來說，不可避免地是政府和公眾溝通主要的橋梁。以前做CFO，你可能也不懂，這個在全世界任何一個國家，都面臨和政府和公眾的溝通。而CEO是義不容辭在這個

28、公司的形象和代表，所以說這些都是很重要。那作為一個CFO來說，可能對一個財務(wù)部門溝通比較多。和非財務(wù)部門溝通不是這么多，是輪不到你溝通，如果你有志成為CEO的話，你在這方面的經(jīng)驗(yàn)就非常地重要了。第三項(xiàng)，這個也非常地關(guān)鍵。任何一個公司都是有一個上游和下游的。作為一個CEO，必須要了解他的上游的顧客，上游的企業(yè)?？赡茏鳛橐粋€CFO來說，并不一樣。因?yàn)镃FO是跟投資者溝通。他并沒有成為顧客和你的上游供應(yīng)商的橋梁。這就意味著作為CEO要知己知彼，彼是什么呢？就是CFO比較容易做好知彼。好的CFO和CEO來說，我不擔(dān)心他的知己能力，我單位他知彼，彼是你的顧客，是你的供應(yīng)商。我們現(xiàn)在每年還需要看客戶調(diào)研，

29、每年要和一些大客戶來了解，一個CFO很重要的一塊，就是了解你的供應(yīng)商，了解你的顧客。第四項(xiàng)，公司文化的締造者，或者是維護(hù)者。創(chuàng)業(yè)的話，CEO圍繞公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需要，要營造出一個公司的文化。對CFO來說，可能沒有這個要求，但是作為CEO來說，或者是本人就是文化的締造者，或者是要維護(hù)一個企業(yè)文化的溝通，你成為這個文化最堅強(qiáng)的傳播者，這也是當(dāng)CEO之前，所逐步要具備的經(jīng)驗(yàn)和知識?；蛘哒f在當(dāng)了CEO以后，要補(bǔ)的這一課。第五項(xiàng)，協(xié)調(diào)、平衡、和諧。這三個詞都很沒勁。從CFO到CEO，兩條杠變成了三條杠，你代表了公司的局部，突然要面對公司的全部。一定在CFO的時候，肯定很偏頗地維護(hù)很多財務(wù)目標(biāo)，維護(hù)很多部門

30、的利益，公司的利益，但是當(dāng)了CEO以后，手心、手背都是肉，雖然十個手指不一樣長，都是都長在你手上。所以“協(xié)調(diào)、平衡、和諧”，是一個CEO可能需要最基本的元素。最后下最大決心的人來說，是很難受的。CEO雖然也是“C”，但是在業(yè)務(wù)決策上、公司決策上來說，他往往不是最后的決策。當(dāng)最后決策人盡管CFO上面有董事會，可能還有股東大會，但是你不可能在你的授權(quán)范圍內(nèi)，凡事都去請示董事會。你必須要做出一些很痛苦的決定。那能不能下這個決定，除了你的經(jīng)驗(yàn)，你的知識以外，還需要有很多的心理素質(zhì)。從CFO邁向CEO來說，還需要有更高的要求。高在哪里呢？高在兩條。一個是自律，就是自我約束。像CFO成長為CEO，我對第一

31、個SEFT來說，覺得沒有大問題，因?yàn)镃FO的崗位就要求有很高的自我約束，所以說CFO成為CEO來說，絕大部分都是可以做到很好的自我約束。但是CFO來說，在座的不要生氣，熱情奔放當(dāng)CFO來說，確實(shí)比較少，所以說CFO能夠做到自我激勵的比較難。你在當(dāng)CFO的時候沒事，一個好的CFO要有好的激勵。所以說這本身來說，是CFO的不足。但是你當(dāng)了CEO以后，盡管你有董事會，但是董事會不可能天天圍繞在你身邊，你通常是孤家寡人，要自我激勵來維持你下最后決心的時候，所具備的心理素質(zhì)。很多是自我激勵，很多CFO成為CEO以后，心理上比較茫然的一塊。有一些崗位成為CEO沒有問題，比如說銷售出身的，他的銷售能力很強(qiáng)，

32、這種人具備什么呢？具備很好的自我激勵的技能。但是銷售人員來說，在座有銷售的也不要生氣。銷售人員來說，自我約束能力差一點(diǎn)，所以說不同的崗位人走向CEO，他的優(yōu)勢和劣勢說可能還不一樣的。歸納起來，有六條。一、人力資源的管理水平。二、是和政府溝通的經(jīng)驗(yàn)和技巧。三、是不是了解你的所服務(wù)的客戶和管理的供應(yīng)商。四、有沒有創(chuàng)造公司文化這樣的能力。五、愿意不愿意接受三個很窩囊的詞：“協(xié)調(diào)、平衡、和諧”。六、最后，就是有沒有自我約束和自我激勵的基本素質(zhì)來保持你下最后決定的心理。一個很簡單的分析，我們很多CFO都喜歡這些。從CFO到CEO，哪些是優(yōu)勢。剛才說了，好的CEO來說，有1/3是CFO。第二，你的優(yōu)勢，就

33、是你本身就參與了很多公司的決策。這個是優(yōu)勢。那劣勢來說，剛才說了，是人力資源管理。劣勢來說，就是需要你充分地了解你的業(yè)務(wù)。就是上游、下游，公共關(guān)系，政府關(guān)系，你能不能成為媒體的寵物。有一些CFO覺得，不在席位，不需要這樣，等到了CEO，有記者來見有媒體來見，公司有風(fēng)險，有危機(jī)處理的時候，你能不能面對今天不是幾百個CFO，而不是幾百個媒體。有的人是需要培養(yǎng)的。好。那機(jī)會在哪呢，CFO來說，通常是董事會認(rèn)為是最安全的人選。大家去看，有很多，舉不勝舉。我說的是擔(dān)任CFO很好的優(yōu)點(diǎn)，就是經(jīng)常成為過渡形的兩代半或者是三代半的領(lǐng)導(dǎo)人，CFO來說，有這個優(yōu)勢。還有你可以通過，在目前的崗位上，通過影響財務(wù)來影

34、響這個公司的發(fā)展，使你未來接CEO來說，有很多戰(zhàn)略至少在財務(wù)上這一塊來說，已經(jīng)是很順暢的。缺點(diǎn)或者是威脅、不足在哪里呢？作為一個CEO來說，很難向你的員工或者是領(lǐng)導(dǎo)來展示財務(wù)方面的優(yōu)勢。你要問自己，你有沒有去刻意表現(xiàn)你在非財務(wù)方面的能力。舉我個人的例子來說，有很多人都需要休假，那你有沒有待任的期間，去展示一下，你在兩周一周的代理期間，展示你非財務(wù)方面的管理能力。還有一點(diǎn)，機(jī)會來說，是CFO很容易成為CEO臨時的接班人。但是確實(shí)有很多CFO只能成為一個過渡形的角色。位子還沒有坐熱，新的CEO又來了。那如何來把握這些機(jī)會，從這些來說，有可能你的機(jī)會永遠(yuǎn)不會來臨。最后，總結(jié)、概括起來是把自己假想成C

35、EO這樣去考慮問題。但是就是每天要做好CFO的本職工作?？桃獾厝ヅ囵B(yǎng)你自己從CFO到CEO中，剛才說的一些技能中的某些不足。要刻意地培養(yǎng)。從CFO來說，很多人走向CEO，但是確實(shí)還有一些CEO繼續(xù)回到CFO的崗位上的，這樣也有。所以說衡量一個成功的CEO，并不是說一定要成為CEO才能夠成功。舉一個大家熟悉的例子。原來我們聯(lián)合理化中國區(qū)的CEO，現(xiàn)在成為ICN，他成為中國區(qū)的總裁之前，他就是CFO，這樣成功的例子我也看到過很多。所以說CEO來說，不是CFO的終點(diǎn)。但是CEO可能也是CFO在職業(yè)生涯發(fā)展中的一個臺階。最后盡到你的能力，祝大家好運(yùn)，以上就是今天的講演，謝謝大家用友高級副總裁高少義：財

36、務(wù)信息化CFO可以做什么高少義先生：剛才講了CFO和CEO的關(guān)系，我聽下來，對這思路有一個思考了。那現(xiàn)在我要說的，這個思路要用什么樣更快的手段來成為CEO的基本條件呢？我會在后面的演講中進(jìn)行闡述。在你的公司設(shè)法創(chuàng)造信息集權(quán)。我相信作為今天成功的一個企業(yè)來說，在中國很多情況下，我今天的組織形態(tài)定位了一下，為什么說信息集權(quán)是法寶呢，大家可以注意一下，我有一些國外的朋友及還有香港的朋友，剛才說我們談到的，要了解一個企業(yè)，是要了解一個集團(tuán)的企業(yè)，你需要有一個支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。你首先可能要了解一下，這個集團(tuán)的能力。我個人在戰(zhàn)略和民營的方面或者是經(jīng)營方面來說，我覺得作為一個CFO，他既然作為一個協(xié)同的服務(wù)者

37、，和資源的保障者，把可能要和它的競爭者來比較，這樣可能是戰(zhàn)略方面更加地實(shí)在一些。我有很多好朋友他都成功了做到了CFO，這些都是我參與服務(wù)的客戶。第一個來說，中國網(wǎng)通的CFO，還有型鋼，他們都創(chuàng)造了個人的價值，他們更最重要的前提是，剛才提到了，他首先充分地理解到，這個離團(tuán)在運(yùn)營和競爭中，應(yīng)該怎還激發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體到一個集團(tuán)戰(zhàn)略來說，我認(rèn)為集團(tuán)從經(jīng)營上，他有幾個，一定要為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢。換句話說你做的工作系統(tǒng)來說，不存在這個優(yōu)勢，那作為一個集團(tuán)的資源的控制者來說，你的思路可能是不行的。第一個，假如你一個集團(tuán)的CFO，你需要考慮一下，你集團(tuán)的優(yōu)勢是什么。比如說你有較好的計價能力，比如說燕京啤

38、酒是怎么樣的計價能力。當(dāng)它夠并成一家企業(yè)的時候，比如它在買大麥的時候，就可以統(tǒng)一采購，這樣就可以節(jié)省成本。這就是你的企業(yè)在運(yùn)營過程當(dāng)中，是否保持了這種規(guī)模來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益？那這一點(diǎn)來說可能作為集團(tuán)的CFO需要考慮的。第二個來說，集團(tuán)的成員之間是產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系。比如說，我們有一個煙廠，它是造煙的，還有做煙盒的，那這句話來說，如果它是整合的效應(yīng)的話，那這樣是最好的。假如說，站在各自集團(tuán)、各自成員的角度來看，比如像印刷廠說，他如果為了節(jié)省成本，就把質(zhì)量降低了，這樣對整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈來說是一個沖擊。所以這個時候，就需要對各個集團(tuán)的利潤和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈之間的利潤來說，就需要考慮很多了。像一個集團(tuán)作為一個財務(wù)人員

39、，你如何在集團(tuán)在發(fā)展過程當(dāng)中，保持這樣的發(fā)展優(yōu)勢呢？我遇到一個青海的CEO，他們公司最近在擴(kuò)張，他就需要到分廠去兼任CEO，這樣來說，我覺得他們是沒有復(fù)制能力的。像燕京啤酒來說，就比較簡單，你能夠到我這里工作幾個星期，然后技術(shù)搞定了，再回去。這樣來說，就是捉他的企業(yè)是可以復(fù)制的，而不是通過個人去干的。我覺得這個成為一個集團(tuán)的CFO，或者是成為有價值的CFO肯定運(yùn)營方面，保障運(yùn)營能力最基本的考慮點(diǎn)。那么，這也是我們后面CFO對企業(yè)有價值重要點(diǎn)。剛才我吃飯前，看了一些會議的標(biāo)準(zhǔn)?？赡苡幸恍┤藛柺裁礃拥腃FO是最有標(biāo)準(zhǔn)的。我覺得解決企業(yè)目前的環(huán)境來說是最重要的。那我們看這三種集團(tuán)的優(yōu)勢。我們作為你假

40、如已經(jīng)碰到集團(tuán)的CFO來說，你可能首先要能發(fā)現(xiàn)問題，然后才可以解決方案。剛才我們說集團(tuán)有三個優(yōu)勢，你從這三個優(yōu)勢倒出來，可能中國現(xiàn)在有很多比較新的集團(tuán)，特別是有一些很成熟的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，或者是很成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，都會出現(xiàn)類似的問題。就是說他沉積越多，他經(jīng)營的優(yōu)勢就會喪失。這就是我們CFO如何來挽回這些局面，就是說不要隨著我們的組織沉積增加，而成為組織衰竭一個考慮點(diǎn)，就是說需要從這里來看財務(wù)人員的價值。比如說沉積多的政策方面來說，是否一致。比如說你問他，我們單位的客戶編碼是多少，那這個問題來說，都很樸實(shí)的。但是這些問題來說，就反映了一個公司的運(yùn)營方式，反映了你運(yùn)營的理解。因?yàn)槟阆胱稣麄€編輯程管的工作，

41、想提高收益，那你控制的編碼都不一樣，那你怎么樣組織大家對一個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)呢？你如果編碼都不統(tǒng)一，都不知道目標(biāo)是什么，那么怎么樣往下走呢？所以就產(chǎn)業(yè)鏈來說，它應(yīng)該是組合的。當(dāng)我們開辟一個新公司來說，是不是要一個很有經(jīng)驗(yàn)的人，才可以帶出一個系統(tǒng)呢？這就是你面對一個集團(tuán)需要問的問題。還有資源的問題，是我們財務(wù)最難問的問題。當(dāng)我們財務(wù)去集團(tuán)去輔導(dǎo)資金資源的時候，我會問三個數(shù)，如果到一個大型的集團(tuán)里，談到基金來說，我們也會談到企業(yè)的保障，運(yùn)營的保障，資金是最有保障的前提。第一，是在你資金能夠支持運(yùn)營的情況下，就是資金充足的情況下，銀行的貸款和資金要成比例。像很多企業(yè)說，銀行的貸款的比例很大，這就說明資源

42、分散。還有第二個，就是說我們有這么大的資金來說，那能夠調(diào)集全部在一個項(xiàng)目上的資金有多少呢，如果可以調(diào)集，那為什么不調(diào)呢？所以這時候，這些都是蠻重要的。還有一個是操作層面的角色非常重要。比如說，無法合理采購的，你就可以問CFO，我們單位是否可以合理采購。如果無法執(zhí)行統(tǒng)一的計劃，沒有業(yè)務(wù)的計劃，就無法開展統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是財務(wù)計劃的一個部分。那沒有一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)計劃，沒有統(tǒng)一的全面預(yù)算，更談不上控制了。還有，是否是統(tǒng)一的薪酬制度，這個也是很重要的。我覺得這個是中國集團(tuán)普遍存在的問題。也是我們CFO能夠發(fā)現(xiàn)的問題，也是我們解決問題的著力點(diǎn)。我們再往下走，我們解決問題有很多辦法，我個人認(rèn)為有兩

43、種解決辦法：第一個，是“累”。第二個，是“懸”。第一個，就是事無巨細(xì)，要跟業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起。這種叫“行政集團(tuán)”，就是事事都需要簽字，整天的管理就是在簽字當(dāng)中渡過的。還有一個是分權(quán)。分權(quán)來說，如果是企業(yè)文化是不錯的，這樣也可以。這樣來說，你只需要了解關(guān)鍵的東西就可以了。像集權(quán)來說，就不是所有的企業(yè)都有的。就企業(yè)的復(fù)制能力來說，都是因?yàn)槠髽I(yè)過渡地集權(quán)化。像我個人的理解來說，就是要掌握信息，要掌握關(guān)鍵的信息，特別是財務(wù)要掌握整個資產(chǎn)流動中的關(guān)鍵信息，來保障運(yùn)營整個狀態(tài)我覺得這個是非常重要的同時要成就一個CFO到CEO，我覺得前提要了解自己的公司，了解自己公司來說，這樣就可以營造起來了。如果把所有的信息

44、都可以了解了，其實(shí)今天的結(jié)果做到心中有數(shù)就可以了。當(dāng)然這些數(shù)字來說，都是殘缺的?；谶@樣的分析，我們就可以看到，成為一個集團(tuán)的CEO，首先要發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的幾個問題，通過集團(tuán)的分布，這種分布會在三個方面來找出它的問題，進(jìn)而是找到這個問題的解決方法，通過信息的手段，并不是通過集權(quán)的手段，集權(quán)手段來說，人的時間管理會出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。所以說作為一個集團(tuán)的CFO，首先以我個人的理解來說，可能要適合CFO的信息服務(wù)通道。我覺得這個是一個很好的辦法。其實(shí)從私人角度來說，我覺得應(yīng)該和CIO交朋友，我覺得這是最重要的。還就是我覺得支撐集團(tuán)和戰(zhàn)略運(yùn)營，要設(shè)置好自己的戰(zhàn)略信息通道。比如說，有這幾列信息是你需要第一手掌握

45、的。比如說經(jīng)營指標(biāo)，各種經(jīng)營指標(biāo)的變化，基礎(chǔ)信息的結(jié)構(gòu)和設(shè)置，你的科目，你的編碼關(guān)系，你的關(guān)聯(lián)交易，內(nèi)部的規(guī)則，還有我剛才說，甚至連客戶設(shè)置、編碼設(shè)置的權(quán)限都需要。這些可以交IT部門去做。我把信息的結(jié)構(gòu)控制住了，他們的部門分清楚了，在關(guān)鍵部門垂直操作，通過信息來保持權(quán)利。比如說資金來說，我們中國很多企業(yè)，由于環(huán)境和制度的原因，很難做到的，但是資金來說，能不能更好地統(tǒng)籌起來，能不能通過銀行把資金的流動處理掉，而不是在一個節(jié)點(diǎn)上去分散呢，這個是需要考慮的。還有就是集中的服務(wù)。你是不是能給大家提供集中的采購，集中的結(jié)算，還有集中的客戶信息共享呢？剛才我也談到，客戶編碼是否一致，像這些通道來說，你作為

46、一個CFO，你能夠充分地打通，從信息的獲取和業(yè)務(wù)的角度來說，可能說在這個企業(yè)中，你的力量不少于任何人。你天天看著整個集團(tuán)運(yùn)營的狀況，你就可以產(chǎn)生出一些想法。所以說，第二類信息來說，就是跟一線需要要互動，需要你控制這個信息。比如說股東預(yù)算，如果是超預(yù)算了，是你下去簽字，還是一種模型來做。這一塊要做好。IT的部署規(guī)劃，單據(jù)之間是怎么樣協(xié)調(diào)的，怎么樣協(xié)調(diào)成我要的單據(jù)，還有訂貨單、出庫單是否成為我要的東西，就是說我不需要再到庫房去，像這些基礎(chǔ)設(shè)施來說，你一定要有一個控制。在之后你獲得的信息當(dāng)中，就可以進(jìn)行考慮了，這樣全面地來展開CFO的控制。這就是從我跟CFO聊的時候，他們會把企業(yè)的信息，分成4種操控

47、方法，基本上這樣的，就是“量”比較少，但是又可以使CFO獲取信息的能力是可以滿足的。第一種是每一個單子是怎樣來運(yùn)作的。這時候你不需要干涉，比如說車間的事情啊，這些都是工程師的事情。第二個，是在日常運(yùn)營中能夠分離出來的一些狀態(tài)的信息。比如說原材料變成產(chǎn)品，變成訂單，變成銷售這就是我們資產(chǎn)變化的過程。這個狀態(tài)來說，你需要了解?，F(xiàn)在有國產(chǎn)的原材料，有多少的電線，這個是你需要了解。還有一個是協(xié)調(diào)控制的問題。比如說預(yù)算的問題，像大額支出的問題，安全存貨的問題啊，還有安全準(zhǔn)備的問題，像這些問題來說，他都可以運(yùn)作的。但是一旦有異樣的話，還是要掌握在你手里，然后你再讓計算機(jī)來做。這樣來說，就可以全面控制了。我

48、想這就是CFO操控一個集團(tuán)四個信息的手段。如果你獲得了這些信息，在最小的工作量上獲得最有效的信息，這個是對大家有幫助的。同時，你做CFO的時候，你對企有價值，要你了解業(yè)務(wù)。第一個維護(hù)是“杜撰”，就是人是為自己杜撰的。我個人認(rèn)為，資金流動是方向。比如說，你能使同樣的業(yè)務(wù)通過運(yùn)行，通過計劃來支持你現(xiàn)在同樣規(guī)模的業(yè)務(wù)，現(xiàn)金量減少1/3，你就就給企業(yè)減少了資金使用的成本。同時這1/3還減少了企業(yè)資金的成本。像這樣一些做法來CFO是對企業(yè)最有價值的方面。像一些資金分散來說，CFO就可以說，我一個人就可以頂你們好幾個分公司。所以資金流動來說，如何看待整個企業(yè)資金的流動，使我們企業(yè)不僅在資金流動中沒有風(fēng)險，

49、保障運(yùn)營，我認(rèn)為保保障資金最基本的東西，然后在整個運(yùn)營中，猛攻減少同等規(guī)模所需要的資金。我覺得這些是首先要考慮的。然后就是要注意企業(yè)和外部交易過程產(chǎn)生的價值。就是說CFO來說，剛才也談到了，CFO來說，不要整天卡費(fèi)用，卡預(yù)算，其實(shí)你更應(yīng)該獲取利潤價值，使企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行交易。當(dāng)然有一些一廠弄得有一些殘酷，有一些做他們供應(yīng)商殘細(xì)細(xì)的，我想就是CFO干的事，給他貨了，但是沒有收到錢。這樣來說，應(yīng)該是價值連是共同盈利的。從這里來看，至少他們明白要從交易中獲得利益。我覺得這個對CFO來說是有很大的積極性。還有如何通過計劃來減少損耗。剛才談到了員工的質(zhì)量問題。我們社會的質(zhì)量問題。其實(shí)他核心對CFO來

50、說，你這樣做，會使我們資源浪費(fèi)，會使我們現(xiàn)金受到影響，從這個角度來談比較好。否則生產(chǎn)計劃做不好，這樣損失就比較大了。你需要從利潤的過程來看，我覺得這樣會比較實(shí)際一些。還有的是能力的規(guī)劃非常重要。因?yàn)檫@些老板非常重要，他盲目地投入資源的投資，是不行的。所以我們看到你有四種獲得信息的手段。你再從這四個里面去看待信息，和跟業(yè)務(wù)部門溝通，那你個人獲得信息和攝取價值的能力就具備了。我想這些是非常重要的。我們稍微展開一下來說，看獲得流動資金的能力。像資金如何保障問題來說，我不知道在座的能不能做到公司的月計劃，周報告、月平衡，能不能跟蹤，你不能所有的銀行，各個跨銀行的來追述它的訂單。我看到很多CFO一上班就

51、看所有分公司的資金波動，如果是沒有波動，進(jìn)出都是正常的，就需要追述了。所以說，這個資金來說，又是技術(shù)的保障，又是最大的判斷，而且是從銀行之間看，這樣非常地真實(shí)。你是不是減少資金的層面呢，你這些資金里有多少是剩余的，有多少是短缺的。短缺來說，就需要從銀行貸款，你怎么樣來做這些平衡呢？還有擔(dān)保的機(jī)遇來說，你有沒有，這些有效的流量，和其他的收益來說，都是非常大的集團(tuán)企業(yè)可能會存在的問題。但是我們是不是可以把這些資金來有一些想法呢？我覺得作為CFO來說，可能都是做得比較好的。那接著來說，當(dāng)我們獲取到信息的時候，當(dāng)我們信息量足夠多的時候，我們就可以看清楚，在集團(tuán)整個業(yè)務(wù)鏈過程當(dāng)中，從買方到賣方，是什么信

52、息我們財務(wù)需要參與的。比如說價格制訂。比如說這個渠道代理的信譽(yù)。比如說價格保護(hù)，比如說反映，這一切來說，好像是業(yè)務(wù)部門的事情，但是都跟財務(wù)部門有千絲萬縷的關(guān)系。所以我覺得當(dāng)你掌握這個業(yè)務(wù)信息的時候，并且在信息有互動的時候，財務(wù)核心系一起滾動的時候，你就融入了企業(yè)，創(chuàng)造了價值。我想這就是一個財務(wù)人在創(chuàng)造價值。人力資源更是這樣的，比如說我們現(xiàn)在看到綠色的匡，我個人認(rèn)為都是集團(tuán)，就是財務(wù)部門要跟人力資源充分地協(xié)調(diào)。粉色的部分是你能夠支持一些服務(wù)數(shù)據(jù)。比如說發(fā)工資的事來說，應(yīng)該是人力資源去發(fā)，他的的績效、他的貢獻(xiàn)來說，應(yīng)該是人力資源去做的。所以說人力資源在這個過程當(dāng)中，如何和CFO合作，是非常重要的。

53、那大話已經(jīng)談完了，就是四個信息獲得的方法，還有四種利潤來源，來看待CFO對企業(yè)的貢獻(xiàn)，然后我們可以看一下案例。當(dāng)然看案例之前，我個人是把中國集團(tuán)的企業(yè)，分成六個，我覺得你進(jìn)不同的集團(tuán)的門，需要看公司的集團(tuán)發(fā)展。就是說你支持的戰(zhàn)略來說，需要先知道這個企業(yè)的業(yè)態(tài)經(jīng)營在那里，我覺得這個是最基本的原則。因?yàn)闀r間關(guān)系，今天我們就不展開了。我們看到他的核心要求來說，比說多元化的企業(yè)，他主要是每一個成員的盈利能力和成長能力。你財務(wù)分析來說，每一個企業(yè)的現(xiàn)金很快，成長也很快，你就需要給他高收入的預(yù)算，要給他投入。像這樣一個東西來說，如果你分析不出來，那基本的思路就會受到制約。同樣地對于不同的組織，不同的產(chǎn)業(yè)集

54、團(tuán)，CFO起的作用，肯定是不一樣的。這個企業(yè)的核心價值是在交易過程當(dāng)中形成的。它的工廠制造成本是5塊錢，整個制造的價格是8塊錢，你CFO來說，千萬不要去工廠，他再陪也是5塊錢，你應(yīng)該把8多塊錢的空間搞清楚，所以說你要關(guān)心企業(yè)能力最不重要的環(huán)節(jié)。這些來說，是你在CFO中需要關(guān)心的理論，就是企業(yè)的核心競爭力。我們再舉一個例子。這個長江三峽人力資源的問題。他的人力資源規(guī)定來說，我們可以看到企業(yè)人力資源的動態(tài)，我們有幾個數(shù)字非常地有意思，這個是工資的總額權(quán)限，每個單位最多可以發(fā)多少工資，這個是財務(wù)不和人力資源來考慮的。單位工資總額。然后是工資項(xiàng)目。只能有幾個項(xiàng)目。全部都看得死死的。我覺得一個人在公司要

55、有貢獻(xiàn)，還需要有權(quán)威。你說的話，需要有人來執(zhí)行，否則就沒有價值了。還有超情況的預(yù)期。還有工資的編制。單位編制，每個人員的崗位信息，都需要有了解。一些考評、一些財務(wù)指標(biāo)，和非財務(wù)指標(biāo)，這些來說，都是財務(wù)人員，都需要做的。這些指標(biāo)來說，都是來恒定工資的。像績效管理，是保障服務(wù)目標(biāo)?？冃Ч芾韥碚f，也不僅僅是人力資源，從事財務(wù)部門也需要了解的。這些比較重要的。我們再舉一個資金統(tǒng)籌的案例，是西安開發(fā)區(qū)一個政府和一個投資的公司。他CEO上任的時候，先把這個信息掌握在手里，這個人力資源先控制住企業(yè)最重要的部分，先把現(xiàn)金拿到手，第一件事，所有資金全部掌握，還資金根據(jù)銀行來控制，還有資金的結(jié)構(gòu)來說，分別做什么好

56、。所有的單位所有權(quán)走放下來，最后支持他的經(jīng)理，因?yàn)樗械馁Y金來源，都不是分公司，而是主要項(xiàng)目，跨國公司來做的。這些非常重要。我們會看到，他自動設(shè)置的權(quán)限，先是設(shè)立自己的權(quán)威，把各種資金的使用權(quán)限和審批權(quán)限的過程弄下來，資金的計劃全部是由總部來定的。然后各自可以查一下，你需要有一個統(tǒng)一的前提，保證人家按照正常的需求來做。再往下走，要跟所有的銀行掛鉤起來。再往下走，通過銀行受信，給銀行直接進(jìn)行委托，使資金做到資金不落地，減少大家運(yùn)營部門跟資金糾纏在一起，剛才我也提到，銷售人員自控能力差，那我們就不讓他動這個資金，這個就是通過銀行來操作的。我們再看第六幅，在他供應(yīng)鏈背後，總帳，應(yīng)收入，都可以看到。

57、他如何來降低采購成本，多種營銷，他整個存貨預(yù)算來說，他的特點(diǎn)就是宣布是跟蹤業(yè)務(wù)單，就是讓信息的形成過程當(dāng)中，全是業(yè)務(wù)落入了信息。他就是掌握業(yè)務(wù)人員的信息來掌握財務(wù)人員的決策。采購的成本，采購供應(yīng)商的成本，多種銷售模式給企業(yè)創(chuàng)立來分析，內(nèi)部交易，A、B、C單位發(fā)生了交易，如何讓他們的符合這個戰(zhàn)略的要求。這些虧損以后，按照某些情況來折回成本的利潤。這些就是績效的原則來一起做這個東西。這些是非常重要的。作為一個產(chǎn)業(yè)鏈來說，是非常重要的。還有全面預(yù)算，中國有400多家企業(yè)，四級企業(yè)，當(dāng)然也有意思，用了幾年國際級的，如果一、二級的VIP來說，結(jié)果全部都搞不出來。那我們就需要做預(yù)算了，那這個預(yù)算來說對一個

58、競性的產(chǎn)業(yè)鏈來說是非常重要的。如果你沒有預(yù)算就不能在競爭中來落實(shí)。否則可能對戰(zhàn)略支持來說，可能是一句空話。就是說你是否建立了全面預(yù)算的體系是非常重要的。還有實(shí)現(xiàn)適中控制，不能到月底了說一句：對不起，我差了多少、多少。這樣是不行的。還有要規(guī)范預(yù)算調(diào)整的行為。再往下走，實(shí)現(xiàn)重大指標(biāo)的預(yù)警。這些預(yù)警不是給財務(wù)人員的。實(shí)現(xiàn)維的方面，還有預(yù)警的指標(biāo)和評價的指標(biāo)，這些都是非常重要的。所以我們看到它400多家，整個預(yù)算關(guān)聯(lián)的主體，抵消的主體先定義好，再往下走，是整個的量表，這個量表來說，還需要定義好科目的關(guān)系。你不能往下動，然后是分配主體。這個預(yù)算來說，是考誰的。因?yàn)轭A(yù)算來說，有很多表樣，這些都不一樣，非常

59、復(fù)雜。這個預(yù)算考的是誰，他們之間有什么關(guān)系。再往下走，是整個預(yù)算的滾動方案，一個是累積外表，還有一種是狀態(tài)式的，還有一種是組合式的。盈利有多少，預(yù)算就有多少。創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)來說，那你的創(chuàng)新的指標(biāo)到了多少，能不能自動地設(shè)置好，使底下更有工作效用。這個是非常重要。再往下走是預(yù)警的方案。但是作為這個預(yù)算統(tǒng)計以后，然后全部就可以了解了。我們看一下，這個是產(chǎn)業(yè)鏈的連接。最后一個是廣受。這樣一個CFO來說，是非常難，他上來做的就是三件事。我們看到第一個集中財務(wù)水平，還是那句話，什么是法寶，先把信息拿到自己的信息，有了信息就立規(guī)矩。統(tǒng)一財務(wù)的政策、科目、表樣，信息清晰非常重要。把信息的真實(shí)性和核心性做一個路徑來進(jìn)行評價。比如說合并，建立分析模型，不同的行業(yè)模型不一樣，最后提供報告。什么是有價值的CFO，我進(jìn)了一個公司，我覺得對CFO來說是很不