績(jī)效管理及績(jī)效考核課件20130809

1、績(jī)效管理發(fā)展歷史績(jī)效管理發(fā)展的歷史 1、最早的記錄是蘇格蘭的棉花工廠用顏色等級(jí)來評(píng)估員工產(chǎn)出。1813年美國軍隊(duì)開始用文字來描述各軍官的績(jī)效。 2、早期的績(jī)效管理著重個(gè)別員工的產(chǎn)出，19世紀(jì)未才注意到組織績(jī)效。在此之前都憑感覺來管理公司。 3、1900年至1920年，以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派繼承亞當(dāng)斯密和大衛(wèi)李嘉圖的理論，將人看做一群無組織的利己主義的個(gè)體。核心內(nèi)容：科學(xué)管理占主導(dǎo)地位（胡蘿卜+大棒）。 1903 1903年，年，美國杜邦火藥公司美國杜邦火藥公司開始使開始使用投資報(bào)酬率法對(duì)企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行用投資報(bào)酬率法對(duì)企業(yè)整體績(jī)效進(jìn)行衡量。衡量。核心內(nèi)容：將衡量績(jī)效發(fā)展成為一個(gè)評(píng)核心內(nèi)容：

2、將衡量績(jī)效發(fā)展成為一個(gè)評(píng)價(jià)各部門工作效率的手段。價(jià)各部門工作效率的手段。 4、 20世紀(jì)40年代末，從埃爾頓梅奧的“社會(huì)人”假設(shè)出發(fā)，提出“快樂的員工能夠帶來高生產(chǎn)率”，否定了胡蘿卜+大棒，認(rèn)為主管的關(guān)懷對(duì)生產(chǎn)力的提升是關(guān)鍵。5、50年代，德魯克提出“目標(biāo)管理”的思想，把“重物”和“重人”的觀點(diǎn)結(jié)合起來，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力。主要包括：特征評(píng)估及重要事件法 6、70年代出現(xiàn)了評(píng)估中心（它包括一系列被評(píng)估者與工作有關(guān)的行為向度，如工作能力、人際關(guān)系、行為態(tài)度等）。 7、70年代中期，行為錨定評(píng)級(jí)量表開始被采用。主管針對(duì)某工作職務(wù)的部屬，將其工作中的好與不好行為予以記錄評(píng)級(jí)，作為員工評(píng)級(jí)的依據(jù)。仍屬主

3、觀認(rèn)定較多。 8、80年代，出現(xiàn)了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法試圖通過評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的承接和分解來建立個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略的關(guān)系。 9、90年代，績(jī)效管理已被設(shè)計(jì)成為改善組織績(jī)效、激勵(lì)員工的管理制度?？?jī)效管理的概念對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤是致命的不當(dāng)認(rèn)識(shí)不當(dāng)認(rèn)識(shí)結(jié)果結(jié)果績(jī)效是結(jié)果賺了1000萬，可能是騙來的、偷來的、搶來的績(jī)效是過程不知道目的和目標(biāo)在哪里，再完美的過程都是徒勞績(jī)效是德、能、勤、績(jī)費(fèi)時(shí)，費(fèi)力，也找不到一種合適的考評(píng)方法德魯克談績(jī)效精神德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績(jī)效，能否

4、使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消?？?jī)效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一個(gè)組織的“士氣”并不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幍檬欠窈谩?，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績(jī)效。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，那么實(shí)際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會(huì)導(dǎo)致士氣萎靡。 在商業(yè)組織內(nèi)，在商業(yè)組織內(nèi)，“績(jī)效績(jī)效”意味著組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成情況。意味著組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成情況?？?jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完

5、成工作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等。作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等。個(gè)人個(gè)人能力能力工作工作經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷學(xué)歷工作工作態(tài)度態(tài)度知識(shí)知識(shí)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)健康健康狀況狀況思想思想品德品德績(jī)效績(jī)效年齡年齡績(jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系、受它們影響。什么是績(jī)效績(jī)效就是結(jié)果，績(jī)效也是過程?？?jī)效是結(jié)果與過程的統(tǒng)一體！什么是績(jī)效管理對(duì)過程的管理對(duì)結(jié)果的管理 是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效反饋和面談績(jī)效考核戰(zhàn)略績(jī)效管理是對(duì) 戰(zhàn)略目

6、標(biāo)及策略 的管理戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行查核反饋及改進(jìn)確定你要什么？怎么才能達(dá)到,按照什么計(jì)劃才能達(dá)成。他們是否在按照計(jì)劃做？做得怎么樣？結(jié)果有沒有達(dá)到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到結(jié)果？計(jì)劃執(zhí)行查核反饋及改進(jìn)目標(biāo)過程結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果! ! 1717 對(duì)于經(jīng)營者來說,最有效的管理手段就是績(jī)效管理績(jī)效管理 !績(jī)效管理和區(qū)分是建設(shè)一個(gè)偉大組織的全部秘密！-被譽(yù)為全球第一CEO杰克韋爾奇被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。它由三個(gè)部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和目標(biāo)系統(tǒng)

7、、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制有效激勵(lì)機(jī)制。即“日事日畢，日清日高”。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對(duì)外擴(kuò)張、推它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。的資本。海爾的奇跡：從-147萬到1016億海爾的管理之劍（OEC）績(jī)效管理助推出的蒙牛速度三年之內(nèi)銷售額增長了48.6倍，年均增長速度高達(dá)365！蒙牛利樂枕包裝銷量位列全球第一！牛根生毫不掩飾從海爾那里移植OEC的管理 如何使這個(gè)OEC制度落到實(shí)處呢？蒙牛采取了罰款的方法。這個(gè)方法看似沒有什么創(chuàng)意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)主管甚至牛根生本人，都得

8、服從這個(gè)規(guī)定。 在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每個(gè)物件，就連衛(wèi)生間里的干手器，都寫明了責(zé)任人。 剛開始，蒙牛一些員工對(duì)這種類似于軍事化的管理風(fēng)格很不適應(yīng)，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅(jiān)持下，經(jīng)過了一段時(shí)間，員工就真的“播種了一種行為，收獲了一種習(xí)慣”，習(xí)慣形成之后，人們逐漸體會(huì)到了OEC的好處。評(píng)價(jià)：罰款只是一種手段，適合于體系啟動(dòng)的初期評(píng)價(jià)：罰款只是一種手段，適合于體系啟動(dòng)的初期( (助推系統(tǒng)啟動(dòng)助推系統(tǒng)啟動(dòng)) )，一旦績(jī)效管理體系運(yùn)，一旦績(jī)效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常后可以逐步淡化，一旦形成習(xí)慣后，可逐步用企業(yè)文化的影響將起到關(guān)鍵作用。轉(zhuǎn)正常后可以逐步淡化，一旦形成習(xí)慣后，可逐步用企業(yè)文化的影響將

9、起到關(guān)鍵作用?？?jī)效管理和績(jī)效考核的主要區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核（績(jī)效評(píng)估）1、一個(gè)完整的管理過程2、側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高3、伴隨管理活動(dòng)的全過程4、事先的溝通與承諾1、管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段2、側(cè)重于判斷和評(píng)估3、只出現(xiàn)在特定的時(shí)期4、事后的評(píng)價(jià) MBO（目標(biāo)管理Management By Objective） KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Key Performance Indicator） BSC（平衡計(jì)分卡Balance Score Card） EVA（經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法Economic Value Added）附：主流的績(jī)效考核方法目標(biāo)管理（MBOMBO） 目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼彼

10、得得 德魯克德魯克在1954年首先提出來的，MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏的原則來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。成功案例：成功案例：“任天堂任天堂”公司公司成功要訣：第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任

11、職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過分解關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。KPI能明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題。平衡計(jì)分卡（BSCBSC） 平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)P 諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡記分卡包括以下六種要素： 維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)， 并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分： 財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成

12、長。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。成功案例：沃爾沃公司成功案例：沃爾沃公司經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法（ EVA EVA ） EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）資本成本 。這導(dǎo)致EVA的基本理念是：資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。 成功案例：可口可樂公司成功案例：可口可樂公司績(jī)效管理的實(shí)施員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績(jī)效管理前后的比較員工實(shí)際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實(shí)際做的實(shí)施前實(shí)施后公司實(shí)施績(jī)

13、效管理前后比較實(shí)施前實(shí)施后 ：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向績(jī)效管理可以加強(qiáng)企業(yè)的管理績(jī)效管理可以加強(qiáng)企業(yè)的管理以績(jī)效為中心以績(jī)效為中心的企業(yè)文化的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況效狀況并支持決策并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效管理績(jī)效管理體系的益處體系的益處為激勵(lì)提供客為激勵(lì)提供客觀依據(jù)觀依據(jù) 建立以績(jī)效為中心的建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心。加強(qiáng)責(zé)任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You get what you measured有有效的績(jī)效管理體

14、系總是將公效的績(jī)效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo) 可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效可以實(shí)時(shí)地監(jiān)控績(jī)效 各級(jí)管理者可以利用各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策作出科學(xué)的決策 對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)提供了客觀的依據(jù) 統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效統(tǒng)一規(guī)范了公司的績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效管理流考核指標(biāo)和績(jī)效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語術(shù)語” 幫助界定各級(jí)組織的責(zé)幫助界定各級(jí)組織的責(zé)任范圍任范圍績(jī)效管理做些什么?組

15、織/部門當(dāng)年目標(biāo)員工崗位職責(zé)上考核周期員工考核信息員工當(dāng)年度績(jī)效規(guī)劃持續(xù)的員工績(jī)效跟蹤即時(shí)反饋中 期 績(jī)效校評(píng)工作指導(dǎo)員工當(dāng)年度績(jī)效考核 員工日常工作表現(xiàn)記錄 員工當(dāng)年目標(biāo)達(dá)成狀況 內(nèi)外部客戶反饋信息下 年 度 績(jī)效再規(guī)劃人事決策：薪資福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲、升遷/輪調(diào)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等組織下年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 員工下年度 發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理精妙績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；績(jī)效管理精妙績(jī)效管理是一個(gè)大循環(huán)，其中包括企業(yè)的PDCA循環(huán)，部門的PDCA循環(huán)和個(gè)人的PDCA循環(huán)。就是說任何一個(gè)人他只要進(jìn)入我們的企業(yè)他都必須有自己的PDCA循環(huán)，同時(shí)要參與所在部門的循環(huán)和公司循環(huán).績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)

16、展2022-5-2935P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特點(diǎn)：特點(diǎn)：周而復(fù)始周而復(fù)始 大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)帶小環(huán) 階梯式上升階梯式上升進(jìn)步進(jìn)步再進(jìn)步再進(jìn)步如何持續(xù)發(fā)展-績(jī)效管理精妙績(jī)效管理是通過循環(huán)使個(gè)人成長，部門前進(jìn)和公司發(fā)展的.循環(huán)的好處: 車輪通過循環(huán)前進(jìn);1.車輪通過循環(huán)甩掉“垃圾”.認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的四大關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)-指引前進(jìn)的方向；循環(huán)- 持續(xù)改進(jìn) ；溝通-指導(dǎo)、輔導(dǎo)、提高、共同進(jìn)步；激勵(lì)-肯定成績(jī)、明確不足?？?jī)效管理的關(guān)鍵技巧 3838 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施檢查輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃階段的必須要做的事明確你想要什么？分解和傳達(dá)給

17、每個(gè)人是什么？績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核只需決定想要什么，然后堅(jiān)持不懈；不管道路如何艱難，都不要偏離航向，直到得到它。-美國哲學(xué)家厄爾.南丁格爾耶魯大學(xué)有一個(gè)非常著名的25年跟蹤調(diào)查：對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境都差不多的年輕人，調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：27%的人沒有目標(biāo)60目標(biāo)模糊10有清晰但較短期的目標(biāo)3有清晰且長期的目標(biāo)國際著名的目標(biāo)實(shí)驗(yàn) 4040 25年后調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：27%的人沒有目標(biāo) 60目標(biāo)模糊 10有清晰但較短期的目標(biāo) 3有清晰且長期的目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)驗(yàn)社會(huì)的最底層，抱怨整個(gè)世界社會(huì)的中下層面安穩(wěn)地生活與工作成為各行業(yè)的專業(yè)人士成為社會(huì)各界的頂尖人士 4141 目標(biāo)的作

18、用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力設(shè)定目標(biāo)的重要性曾有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個(gè)村子步行。第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪恰傋吡藘?、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)

19、估計(jì)行程時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白?，?dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺地

20、克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。 4343 目標(biāo)助他獲得馬拉松比賽的冠軍日本著名馬拉松運(yùn)動(dòng)員山田本一的故事。他曾在年和年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。當(dāng)記者幾次問他憑什么取得如此出色的成績(jī)時(shí)，山田本一總是斬釘截鐵地回答道：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手，取得勝利。人們都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次，因而對(duì)山田本一“憑智慧取勝”的回答，許多人疑而不信，總覺得他是在招搖夸張，故弄玄虛。然而十年后，人們終于從山田本一的自傳中，驗(yàn)證了“憑智慧取勝”確實(shí)是他獲得成功的經(jīng)驗(yàn)所在。他在自傳中寫道：每次比賽之前，我都要乘車將比賽的路線仔細(xì)的勘察一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下

21、來，比如第一個(gè)標(biāo)志是一家銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座公寓這樣一直到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我以百米沖刺的勁頭向第一個(gè)目標(biāo)沖去；到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去多公里的路程就這樣被我分解成若干個(gè)小目標(biāo)而輕松的跑完。起初，我并不是這樣做的，而是把目標(biāo)一下子定在終點(diǎn)線的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里就覺得疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路程嚇倒了。 4444 課堂練習(xí): 寫出你所負(fù)責(zé)的工作的三個(gè)目標(biāo)與你的同桌分享你的目標(biāo)偉大的目標(biāo)塑造偉大的靈魂，偉大的目標(biāo)塑造偉大的靈魂，偉大的目標(biāo)產(chǎn)生偉大的動(dòng)力，偉大的目標(biāo)產(chǎn)生偉大的動(dòng)力，偉大的目標(biāo)造就偉大的企業(yè)！偉大的目標(biāo)造就偉大的

22、企業(yè)！目標(biāo)設(shè)定的技巧目標(biāo)設(shè)定的技巧目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵技巧1.制定目標(biāo)的五項(xiàng)原則：具體明確、衡量、合理挑戰(zhàn)性、相關(guān)性、時(shí)限2.制定目標(biāo)的三個(gè)層次：公司層、部門、個(gè)人3.目標(biāo)的內(nèi)容：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)客戶業(yè)績(jī)從哪里來，（誰才是真正的客戶，他們最關(guān)心什么）內(nèi)部流程業(yè)績(jī)?nèi)绾蝸恚ㄈ绾螡M足客戶最關(guān)心的內(nèi)容）學(xué)習(xí)與發(fā)展業(yè)績(jī)?nèi)绾纬掷m(xù)提升If You Cant Measure It, You Cant Manage It ！如果你沒法衡量它，你就沒法管理它！如果你沒法衡量它，你就沒法管理它！設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟1234567制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出

23、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)績(jī)效輔導(dǎo)階段的必須要做的事確保事情向你想要的方向發(fā)展；發(fā)展能力績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核你知道嗎?飛機(jī)在飛行的過程中有99%的時(shí)間是偏離航道的,可是世界上的飛機(jī)卻都能到達(dá)目的地.為什么呢?明確目的地在哪里采取行動(dòng)起飛不斷修正,校正航向 5151 確保事情向預(yù)定方向發(fā)展的關(guān)鍵技巧 5252 美國IBM公司總裁郭士納曾說：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒有人會(huì)十分在意沒有人去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西

24、，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會(huì)花費(fèi)更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就查核。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的檢查與考核核，是推進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時(shí)，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實(shí)依據(jù)。執(zhí)行力是 檢查出來，能力是 輔導(dǎo)出來的1、員工只做你檢查的事，員工不會(huì)做你期望的事2、檢查的五定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)3、兩會(huì)制度：晨會(huì)和夕會(huì)（周、月）4、全方位：所有人、所有關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、每件事；5、全對(duì)照：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、過程（計(jì)劃）通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全方

25、位和全過程可控、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全方位和全過程可控、能控、在控！讓企業(yè)的一切盈利活動(dòng)全在掌握！能控、在控！讓企業(yè)的一切盈利活動(dòng)全在掌握！發(fā)現(xiàn)問題并分析問題的關(guān)鍵技巧BEST法則所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： Behavior description Behavior description （描述行為）（描述行為） Express consequenceExpress consequence（表達(dá)后果）（表達(dá)后果） Solicit inputSolicit input（征求意見）（征求意見） Talk about positive outcomes Talk

26、 about positive outcomes （著眼（著眼未來）未來）BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。 5555 BEST法則-應(yīng)用某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用可以用BESTBEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋： B

27、 B：小周，：小周，8 8月月6 6日，你制作的標(biāo)書，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是日，你制作的標(biāo)書，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。 E E：你的工作失誤，使：你的工作失誤，使銷售銷售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。 S S：小周，你怎么看待這個(gè)問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？：小周，你怎么看待這個(gè)問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？ 小周：我準(zhǔn)備小周：我準(zhǔn)備 T T：很好，我同意你的改進(jìn)

28、意見，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說的那些措施。：很好，我同意你的改進(jìn)意見，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說的那些措施。 5656 績(jī)效考核階段的必須要做的事檢查目標(biāo)完成情況，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；分析總結(jié)遇到的問題?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，可是在年底的考核中，你卻發(fā)現(xiàn)他的考核結(jié)果大大出乎你的意料，非常差，請(qǐng)問這時(shí)候你會(huì)怎么辦？績(jī)效反饋及改進(jìn)階段的必須要做的2件事績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（獎(jiǎng)罰）反饋面談；共同制定改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效反饋及改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效是談出來的績(jī)效是談出來的-溝通是績(jī)效管理的靈

29、魂！溝通是績(jī)效管理的靈魂！目標(biāo)設(shè)定溝通績(jī)效改進(jìn)溝通績(jī)效反饋溝通績(jī)效實(shí)施溝通績(jī)效溝通溝通階段溝通階段溝通要點(diǎn)溝通要點(diǎn)溝通形式溝通形式 目標(biāo)設(shè)定溝通目標(biāo)本身，績(jī)效實(shí)施措施，目標(biāo)需要支持 面談形式 績(jī)效實(shí)施溝通關(guān)節(jié)點(diǎn)，員工問題和目標(biāo)實(shí)施手段溝通 多種溝通形式 績(jī)效反饋溝通本次評(píng)估說明，員工完成/未完成 三明治溝通 績(jī)效改進(jìn)溝通員工的績(jī)效改進(jìn)情況 多種溝通形式 一、目的一、目的規(guī)范公司績(jī)效管理工作，確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)引導(dǎo)作用，持續(xù)提升組織和個(gè)人績(jī)效水平，特制定本制度。 二、二、適用范圍適用范圍 本制度適用于集團(tuán)本部、區(qū)域（地區(qū)）公司及所有正式在職員工，以及投資管理集團(tuán)及領(lǐng)導(dǎo)層，具

30、體分為團(tuán)隊(duì)和員工兩類考核對(duì)象二級(jí)公司可參照本制度制定領(lǐng)導(dǎo)層以下人員的績(jī)效管理制度，報(bào)集團(tuán)人力行政中心和相關(guān)權(quán)限人審批。三、三、績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 各級(jí)績(jī)效管理小組是績(jī)效管理的決策與推動(dòng)者，小組成員由集團(tuán)/區(qū)域（地區(qū)）公司領(lǐng)導(dǎo)層任命。主要職責(zé)：審定指定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)；審批指定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果；仲裁、裁決績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的重大爭(zhēng)議和績(jī)效申訴；評(píng)價(jià)和監(jiān)督績(jī)效管理的運(yùn)行情況。 各級(jí)人力行政部門是績(jī)效管理方案的策劃和組織實(shí)施者。其主要職責(zé)是：搭建績(jī)效管理平臺(tái)，擬定并持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理方案、流程和工具；為全體員工提供績(jī)效管理的專業(yè)咨詢、培訓(xùn)和支持；負(fù)責(zé)績(jī)效管理方案實(shí)施時(shí)的統(tǒng)籌規(guī)劃和日常跟進(jìn)。 數(shù)據(jù)來源

31、是績(jī)效目標(biāo)完成情況的收集、監(jiān)督、檢查者，包括各類管理委員會(huì)/管理小組、各公司/中心/部門（具體見各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)責(zé)任書）。其主要職責(zé)是：收集、監(jiān)督、檢查各級(jí)管理人員對(duì)應(yīng)績(jī)效目標(biāo)的完成情況；提供對(duì)應(yīng)績(jī)效目標(biāo)實(shí)際完成情況的報(bào)告/數(shù)據(jù)/評(píng)價(jià)，并給予評(píng)分建議。 確認(rèn)人/確認(rèn)部門是對(duì)數(shù)據(jù)來源機(jī)構(gòu)提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)的機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是：對(duì)各數(shù)據(jù)來源機(jī)構(gòu)提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行審核確認(rèn)，并依據(jù)審核后的結(jié)果進(jìn)行評(píng)分。對(duì)各類方案、報(bào)告等具體的成果按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分量表進(jìn)行質(zhì)量評(píng)分。四、四、績(jī)效管理主體績(jī)效管理主體與分管領(lǐng)導(dǎo)共同制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；完成績(jī)效目標(biāo)；提供績(jī)效目標(biāo)實(shí)際完成情況的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)；根據(jù)績(jī)效結(jié)果、績(jī)效評(píng)價(jià)，

32、與考核人共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并按照計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)。與被考核人共同制定績(jī)效計(jì)劃、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，指導(dǎo)被考核人完成績(jī)效目標(biāo)；根據(jù)數(shù)據(jù)來源提供的報(bào)告/數(shù)據(jù)/評(píng)價(jià)，以及評(píng)分建議，對(duì)被考核人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分；績(jī)效結(jié)果確定后，就績(jī)效結(jié)果與被考核人進(jìn)行面談，并確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)。（三）（三）績(jī)效審批人的主要職責(zé)績(jī)效審批人的主要職責(zé)按照績(jī)效等級(jí)確定規(guī)則審批被考核人的績(jī)效等級(jí)。五、績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃制定團(tuán)隊(duì)協(xié)作的考評(píng)量表和評(píng)分規(guī)則由集團(tuán)人力行政中心統(tǒng)一制定；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)責(zé)任書由考核團(tuán)隊(duì)與分管領(lǐng)導(dǎo)共同制定，所屬績(jī)效管理小組審定，被考核團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)及績(jī)效審批人三方簽

33、字確認(rèn)。被考核團(tuán)隊(duì)及分管領(lǐng)導(dǎo)各留存一份，并提交一份至集團(tuán)人力行政中心存檔；集團(tuán)本部員工的績(jī)效管理周期、績(jī)效指標(biāo)組成等內(nèi)容，由集團(tuán)人力行政中心與各中心負(fù)責(zé)人溝通確定，經(jīng)中心分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。區(qū)域（地區(qū)）公司部門負(fù)責(zé)人及以下人員的績(jī)效指標(biāo)組成、管理周期、權(quán)重和管理細(xì)則等內(nèi)容由區(qū)域（地區(qū)）公司人力行政部擬定，報(bào)集團(tuán)人力行政中心和相關(guān)權(quán)限人審批。12六、六、績(jī)效考核績(jī)效考核 績(jī)效評(píng)分績(jī)效評(píng)分績(jī)效等級(jí)確定績(jī)效等級(jí)確定七、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（一）（一）績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（二）（二）績(jī)效結(jié)果與激勵(lì)績(jī)效結(jié)果與激勵(lì)（三）（三）績(jī)效結(jié)果與任免績(jī)效結(jié)果與任免八、績(jī)效管理過程控制績(jī)效管理過程控制

34、（一）（一）動(dòng)態(tài)管理原則動(dòng)態(tài)管理原則（二）（二）公開透明原則公開透明原則一、適用范圍和時(shí)效對(duì)象：對(duì)象：本指引適用于集團(tuán)本部、區(qū)域（地區(qū)）公司及所有正式在職員工，以及投資管理集團(tuán)及領(lǐng)導(dǎo)層，具體分為團(tuán)隊(duì)和員工兩類考核對(duì)象。二級(jí)公司可參照本指引制定領(lǐng)導(dǎo)層以下人員的績(jī)效管理指引，報(bào)集團(tuán)人力行政中心和相關(guān)權(quán)限人審批。時(shí)效：時(shí)效：本指引適用于2013年度績(jī)效管理工作。二、績(jī)效計(jì)劃制定被考被考核人核人公司公司/部門部門績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效工具績(jī)效工具績(jī)效考績(jī)效考核周期核周期權(quán)權(quán)重重團(tuán)隊(duì)一線公司及個(gè)別部門東部區(qū)域公司、廣州公司、二級(jí)公司：投資管理集團(tuán)（商業(yè)公司、致達(dá)成、方直物業(yè)）工程管理中心目標(biāo)責(zé)任書KPI

35、1年90%團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)表 團(tuán)隊(duì)協(xié)作10%支持部門開發(fā)、營銷、規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)研發(fā)、投融資、成本管理投資管理集團(tuán)研究策劃中心目標(biāo)責(zé)任書KPI 1年85%團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)表 團(tuán)隊(duì)協(xié)作15%管理部門財(cái)務(wù)管理中心、人力行政中心目標(biāo)責(zé)任書KPI 1年80%團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)表 團(tuán)隊(duì)協(xié)作20%一線公司二級(jí)部門目標(biāo)責(zé)任書KPI 按各團(tuán)隊(duì)周期80%團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)價(jià)表 團(tuán)隊(duì)協(xié)作20%員工工作業(yè)績(jī)績(jī)效考核表按各團(tuán)隊(duì)周期80%能力態(tài)度能力態(tài)度考核表半年20%（一）績(jī)效指標(biāo)組成（二）考核結(jié)果來源及構(gòu)成1、考核結(jié)果來源被考核團(tuán)隊(duì)（人）被考核團(tuán)隊(duì)（人）考核結(jié)果來源考核結(jié)果來源績(jī)效審批人績(jī)效審批人經(jīng)營班子成員各中心考核結(jié)果董事長集團(tuán)各中心

36、集團(tuán)各數(shù)據(jù)提供部門董事長區(qū)域（地區(qū)）公司集團(tuán)各數(shù)據(jù)提供部門董事長各二級(jí)公司集團(tuán)各數(shù)據(jù)提供部門董事長集團(tuán)本部普通員工所屬中心負(fù)責(zé)人所屬中心的分管領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域（地區(qū)）各部門矩陣考核（具體見考核關(guān)系列表）區(qū)域（地區(qū)）公司績(jī)效管理小組區(qū)域（地區(qū)）公司普通員工所屬部門負(fù)責(zé)人所屬部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（二）考核結(jié)果來源及構(gòu)成2、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子考核構(gòu)成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子權(quán)重組成權(quán)重組成張平成本管理中心30%+商業(yè)公司30%+投資管理集團(tuán)研究策劃中心10%+致達(dá)成20%+物業(yè)公司10%李斌投融資中心50%+財(cái)務(wù)管理中心50%徐志浩工程管理中心40%+審計(jì)監(jiān)察中心40%+東部區(qū)域公司20%吳圣鵬廣州公司100%吳悅肇設(shè)

37、計(jì)研發(fā)中心100%孫小烈東部區(qū)域公司100%吳智軍開發(fā)50%+規(guī)劃設(shè)計(jì)中心50%陳松董事長辦公室5%+品牌15%+人力行政中心80%集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)按分管職能加權(quán)計(jì)算總系數(shù)，公式為：分管的團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)權(quán)重三、績(jī)效考核績(jī)效評(píng)分：考核人根據(jù)目標(biāo)完成情況、被考核人自評(píng)分、數(shù)據(jù)來源意見、運(yùn)營評(píng)分等，對(duì)被考核人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分。特別加減分：程管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、審計(jì)監(jiān)察中心、人力行政中心半年度考核時(shí)可向績(jī)效管理委員會(huì)就各團(tuán)隊(duì)績(jī)效情況提出加減分提議。（一）績(jī)效評(píng)分績(jī)效總分=績(jī)效評(píng)分+特別加減分（二）績(jī)效等級(jí)確定績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)A+ A+ A A B B C C 強(qiáng)制分布比例強(qiáng)制分布比例20

38、%30%40%10%強(qiáng)制分布計(jì)算強(qiáng)制分布計(jì)算規(guī)則規(guī)則員工人數(shù)20%（四舍五入）員工人數(shù)30%（四舍五入）團(tuán)隊(duì)人數(shù)10人強(qiáng)制分布該等級(jí)；強(qiáng)制分布人數(shù)為：?jiǎn)T工人數(shù)10%（七舍八入）對(duì)應(yīng)績(jī)效系數(shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效系數(shù)1.31.11.00.7 績(jī)效等級(jí)采取強(qiáng)制分布的形式，共分為A+、A、B、C四個(gè)等級(jí)。強(qiáng)制分布的范圍劃分以組織架構(gòu)、崗位層級(jí)和管控模式為依據(jù)，分為5類：地產(chǎn)板塊區(qū)域（地區(qū)）公司；投資管理集團(tuán)成員；集團(tuán)支持部門；集團(tuán)管理部門；普通員工按所屬部門和層級(jí)劃分。四、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（一）績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（一）績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效等級(jí)確定后，由各級(jí)人力行政部門將結(jié)果反饋至各分管領(lǐng)導(dǎo)或各考核人，并共

39、同制定績(jī)效面談時(shí)間（績(jī)效面談須在績(jī)效等級(jí)確定后五個(gè)工作日內(nèi)）。（二）績(jī)效結(jié)果與年終績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤1、集團(tuán)人員人員分類人員分類經(jīng)營系經(jīng)營系數(shù)數(shù)M經(jīng)營系數(shù)經(jīng)營系數(shù)掛鉤率掛鉤率N團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)系數(shù)K團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效系數(shù)掛鉤系數(shù)掛鉤率率L個(gè)人績(jī)個(gè)人績(jī)效系數(shù)效系數(shù)C集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子（不含一線公司領(lǐng)導(dǎo)）（不含一線公司領(lǐng)導(dǎo)）集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)完成率0.8詳見附件31.0無，按1.0處理集團(tuán)集團(tuán)中心負(fù)責(zé)人中心負(fù)責(zé)人0.7按所屬團(tuán)隊(duì)強(qiáng)制分布后對(duì)應(yīng)系數(shù)1.0經(jīng)理級(jí)及以經(jīng)理級(jí)及以上上0.50.3按個(gè)人強(qiáng)制分布后對(duì)應(yīng)系數(shù)經(jīng)理以下經(jīng)理以下0.30.3年度考核人員年度績(jī)效獎(jiǎng)金=BCP1+（K-1）L1+（M-1）N半年度考核人員年度績(jī)效獎(jiǎng)金=B40%C1P1+B60%C2P21+（K-1）L1+（M-1）N（二）績(jī)效結(jié)果與年終績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤2、一線公司人員人員分類人員分類經(jīng)營系數(shù)經(jīng)營系數(shù)M經(jīng)營系經(jīng)營系數(shù)掛鉤數(shù)掛鉤率率N團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)(公司公司)績(jī)效系績(jī)效系數(shù)數(shù)K團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)(公司公司)績(jī)效系數(shù)績(jī)效系數(shù)掛鉤率掛鉤率L團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)(部門部