房地產(chǎn)戰(zhàn)略及管控(課件)

1、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理及管控模式研討會(huì)中國(guó)北京2010年3月關(guān)于賽普(SAP)我們想要做成什么?我們做了什么?我們做到了什么? 使命：致力于房地產(chǎn)卓越管理為客戶創(chuàng)造并提升價(jià)值 愿景：成為中國(guó)最具影響力的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)客戶和員工最受信賴和尊重的公司創(chuàng)新產(chǎn)品：提供的不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)-第五代產(chǎn)品全過(guò)程咨詢服務(wù)：為300多家客戶 800多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目培訓(xùn)服務(wù)：接受培訓(xùn)的企業(yè)超過(guò)1000家良好的客戶口碑、領(lǐng)先的客戶滿意率 ：80%以上高度的客戶忠誠(chéng)度：2009年再簽約率30%以上,萬(wàn)科持續(xù)服務(wù)6年,11家公司2賽普(SAP)簡(jiǎn)介有什么優(yōu)勢(shì)？口碑：良好的客戶口碑與高度的客戶忠誠(chéng)度萬(wàn)科持續(xù)6年的咨詢服

2、務(wù)涵蓋集團(tuán)及11家區(qū)域地產(chǎn)公司金地集團(tuán) 首創(chuàng)地產(chǎn)和遠(yuǎn)洋地產(chǎn)持續(xù)3年服務(wù)專業(yè)：專注地產(chǎn)，豐富的房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)300家客戶經(jīng)驗(yàn)，近800個(gè)咨詢項(xiàng)目?jī)r(jià)值：熟悉標(biāo)桿精細(xì)化的運(yùn)作模式管理體系標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性：基于客戶細(xì)分的針對(duì)性體系設(shè)計(jì)針對(duì)不同客戶設(shè)計(jì)可操作性體系有效：IT化規(guī)劃與支持，提高流程執(zhí)行率流程系統(tǒng)3賽普的咨詢范圍 構(gòu)建“有責(zé)有序有效高效”的組織管理金字塔賽普能夠提供的服務(wù)范圍戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 梳理目標(biāo)與價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略梳理：明晰戰(zhàn)略方向，完善戰(zhàn)略管理體系有責(zé)組織管控體系組織管理：建立有效的管控模式及管控邊界支組織管理 權(quán)責(zé)體系指權(quán)責(zé)體系：清晰的權(quán)責(zé)體系有序持運(yùn)作程序流程管

3、理體系操作指引表格模板導(dǎo)運(yùn)作程序：提升業(yè)務(wù)流程效率操作指引：實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化表格模板：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理有效HR管理體系管理支持體系績(jī)效管理體系 薪酬管理體系HR管理體系：完善HR的戰(zhàn)略性管理作用績(jī)效管理體系：建立績(jī)效衡量體系薪酬體系：完善的激勵(lì)機(jī)制高效知識(shí)管理協(xié)同信息平臺(tái)4賽普典型客戶-26個(gè)省市 300多家客戶多家客戶北京：遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 首創(chuàng)置業(yè) 華遠(yuǎn)地產(chǎn) 天鴻地產(chǎn) 億城地產(chǎn) 金融街控股金隅嘉業(yè) 北京華潤(rùn)置地中國(guó)中建地產(chǎn)中國(guó)水電地產(chǎn) 北京城建地產(chǎn)等上海： 仁恒置地集團(tuán)（總部、上海、南京） 上海世茂集團(tuán)（香港、國(guó)內(nèi)上市） 上海景瑞地產(chǎn) 上海旭輝地產(chǎn) 上海華潤(rùn)置地等深圳：萬(wàn)科地產(chǎn)（集團(tuán)及下屬11家公司）

4、 深圳金地集團(tuán)深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn) 深圳中鐵地產(chǎn)深圳建設(shè)集團(tuán) 深圳合正地產(chǎn)等廣東其他：廣州萬(wàn)科 東莞萬(wàn)科 佛山萬(wàn)科 廣州美林基業(yè) 廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州合景泰富 廣州宏宇集團(tuán)（星河灣）廣州中頤集團(tuán) 廣州敏捷地產(chǎn) 廣東龍光地產(chǎn) 等香港: 華潤(rùn)置地(總部及下屬5家公司)天津：天津泰達(dá)集團(tuán) 天津仁愛(ài)集團(tuán) 天津永泰地產(chǎn) 天津亞資置業(yè)等江蘇：江蘇新城房產(chǎn) 江蘇國(guó)信地產(chǎn) 南京銀城地產(chǎn) 南京仁恒地產(chǎn) 蘇州常發(fā)等浙江：杭州天陽(yáng)置業(yè) 浙江眾安地產(chǎn) 浙江坤和地產(chǎn) 浙江建工集團(tuán) 浙江華榮集團(tuán) 浙江郡原地產(chǎn)等山東：青島海爾地產(chǎn) 青島銀盛泰集團(tuán)山東眾城地產(chǎn) 山東鑫都集團(tuán) 山東亞星置業(yè) 山東祥隆企業(yè)等重慶：重慶金科集團(tuán)

5、 重慶魯能地產(chǎn) 重慶隆鑫地產(chǎn) 重慶東原地產(chǎn) 重慶南方東銀等福建：廈門象嶼集團(tuán) 廈門寶龍地產(chǎn) 廈門聯(lián)發(fā)地產(chǎn)廈門福信集團(tuán) 廈門廈商地產(chǎn)福州三盛地產(chǎn) 等成都：成都華潤(rùn)置地 四川成功企業(yè) 成都興國(guó)泰置業(yè) 四川長(zhǎng)虹置業(yè)等陜西：西安天地源西安榮華集團(tuán) 西安高新地產(chǎn) 陜西金泰恒業(yè)等其他：億達(dá)集團(tuán)、云南天佑、吉林力旺、海口長(zhǎng)信5講師介紹江躍宗管理博士賽普管理咨詢 董事長(zhǎng)清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師經(jīng)驗(yàn)：17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)?zāi)旯芾碜稍兘?jīng)驗(yàn)咨詢的典型客戶：70多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn),萬(wàn)科金地招商地產(chǎn)指定管理咨詢

6、顧問(wèn)萬(wàn)科金地招商地產(chǎn)指定管理咨詢顧問(wèn)萬(wàn)科地產(chǎn)（總部/深圳/北京/上海/沈陽(yáng)/天津/成都/廣州/東莞/佛山）金地集團(tuán)（總部/深圳/上海/北京）招商地產(chǎn)（總部/深圳公司）項(xiàng)目：戰(zhàn)略與組織管控流程管理華潤(rùn)置地（香港總部/成都/上海/北京/合肥/大連）北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè)上海仁恒置業(yè) 上海世茂集團(tuán) 上海景瑞地產(chǎn)人力資源與績(jī)效管理深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn)西安高新地產(chǎn) 西安天地源廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè)深圳星河地產(chǎn)重慶金科集團(tuán)廣州合景泰富地產(chǎn)6講師介紹徐徐海海賽普管理咨詢公司總經(jīng)助理 賽普地產(chǎn)研究院院長(zhǎng)10年咨詢經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)行業(yè)資深管理咨詢顧問(wèn)為20多家房地產(chǎn)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，

7、并被多家服務(wù)客戶聘請(qǐng)為外部顧問(wèn)，地產(chǎn)行業(yè)典型客戶：首創(chuàng)置業(yè)中建地產(chǎn)當(dāng)代節(jié)能置業(yè)北京金隅天津泰達(dá)建設(shè)遠(yuǎn)洋地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)西安天地源金融街控股（2009年/2007年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、HR體系）（2009年，戰(zhàn)略、管控、流程、績(jī)效）（2009年，整合型流程體系設(shè)計(jì)）（2009/2008年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理）（2007年，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理）（2007年，流程審核、績(jī)效管理）（2006年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理）（2006年，績(jī)效管理/業(yè)務(wù)流程）（2004年，組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效）7房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理（第一天）8企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架外部分析內(nèi)部分析相關(guān)者期望

8、WHO戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析區(qū)域環(huán)境分析目標(biāo)定位競(jìng)爭(zhēng)定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析資源邊界分析核心能力分析戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略整體描述七元價(jià)值觀理念體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃HOW戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)策略戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略戰(zhàn)略實(shí)施策略階段劃分各階段主題管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)方面業(yè)務(wù)方面管理方面9目錄外部分析內(nèi)部分析相關(guān)者期望WHO戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析區(qū)域環(huán)境分析理念體系目標(biāo)定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析資源邊界分析核心能力分析戰(zhàn)略定位七元價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)定位1.戰(zhàn)略定位篇1.1

9、 我們當(dāng)前所處的環(huán)境1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍10宏觀層面宏觀層面“支柱地位”長(zhǎng)期不變與金融系統(tǒng)高度粘合財(cái)政收入過(guò)度依賴調(diào)整需求與逐利需求角力城市化進(jìn)程人口紅利、家庭小型化當(dāng)前房?jī)r(jià)是第一話題經(jīng)濟(jì) 社會(huì)政策 技術(shù)我們對(duì)中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)觀點(diǎn)支持中國(guó)房地產(chǎn)長(zhǎng)期發(fā)展的根本性因素不變近期宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和政策導(dǎo)向收緊保增長(zhǎng)、促規(guī)范、重民生、增收入近期政策“轉(zhuǎn)向”功能需求升級(jí)技術(shù)發(fā)展需求工廠化可能的方向：由土地為杠桿的兩極分化兩年預(yù)測(cè)：絕不樂(lè)觀，餓不死人，行業(yè)巨變政策關(guān)注點(diǎn)：土地及出讓金使用、保障性住房、區(qū)別性貸款、高端物業(yè)稅收、房地產(chǎn)所得稅/增值稅11中觀層面行業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)

10、務(wù)模競(jìng)爭(zhēng)差異性式差異客戶細(xì)分寡頭競(jìng)爭(zhēng)階段寡頭形成階段對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)所處階段的判斷處于進(jìn)入階段，但由于行業(yè)天然屬性及政策導(dǎo)向，未來(lái)參與“ 充分競(jìng)爭(zhēng)階段” 的主體不會(huì)太多，但仍然會(huì)有有“實(shí)力”的后進(jìn)入者，強(qiáng)者愈強(qiáng)，未必強(qiáng)運(yùn)營(yíng)差異無(wú)差異壟斷階段進(jìn)入階段充分競(jìng)爭(zhēng)階段由要素競(jìng)爭(zhēng)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，適度關(guān)注差異化關(guān)聯(lián)行業(yè)的匹配發(fā)展滯后，短期內(nèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品差異化不易實(shí)現(xiàn)，差異化主要體現(xiàn)在基于客戶細(xì)分的品牌策略少數(shù)少數(shù)穩(wěn)定少數(shù)不穩(wěn)定多數(shù)穩(wěn)定多數(shù)不穩(wěn)定參與競(jìng)爭(zhēng)者12中觀層面行業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)者愈強(qiáng)強(qiáng)者愈強(qiáng)2009年百億企業(yè)達(dá)到27家，資金狀況明顯改觀地王頻現(xiàn)，一線公司土地估值比大幅提高信貸、資本市場(chǎng)寬松專題：2009年

11、一線地產(chǎn)公司快速擴(kuò)張13中觀層面行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)仍處在行業(yè)仍處在“資源要素競(jìng)爭(zhēng)資源要素競(jìng)爭(zhēng)”的初級(jí)階段的初級(jí)階段進(jìn)入階段充分競(jìng)爭(zhēng)階段寡頭形成階段寡頭競(jìng)爭(zhēng)階段壟斷階段基本特征進(jìn)入企業(yè)無(wú)特別條件限制，產(chǎn)品差異性小，競(jìng)爭(zhēng)少且相關(guān)度弱大量企業(yè)進(jìn)入，傳統(tǒng)模式被廣泛應(yīng)用，競(jìng)爭(zhēng)加劇市場(chǎng)參與者大量退出，差異化被追捧，馬太效應(yīng)，直面競(jìng)爭(zhēng)且慘烈領(lǐng)先者與追趕者距 僅有一家,無(wú)競(jìng)爭(zhēng)離漸漸拉開(kāi)，企業(yè) 可言差異很小，只能選擇成本領(lǐng)先主要競(jìng)爭(zhēng)方式無(wú)特別差異無(wú)統(tǒng)一方式，差異化或成本領(lǐng)先早期以價(jià)格戰(zhàn)為主， 差異化已經(jīng)難以后期關(guān)注差異化和 形成，成本領(lǐng)先客戶細(xì)分 或價(jià)格契約，后期關(guān)注戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)向與外部利益的平衡關(guān)鍵成功因素獲取生產(chǎn)要

12、素(包含準(zhǔn)入資格) 發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì),但仍容易被模仿 卓越運(yùn)營(yíng) 適度創(chuàng)新 塑造難以被模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 品牌 創(chuàng)新精細(xì)運(yùn)營(yíng)品牌價(jià)值鏈整合能力資本運(yùn)作能力法律和政府的平衡適度創(chuàng)新行業(yè)壁壘樹(shù)立土地資金運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)模式1410中觀層面行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)參與者發(fā)生分化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)參與者發(fā)生分化領(lǐng)跑者：進(jìn)入行業(yè)多年，市場(chǎng)份額領(lǐng)先，區(qū)域市場(chǎng)份額15為數(shù)不少的追隨者（生存者）5為數(shù)眾多的掙扎者企業(yè)綜合實(shí)力強(qiáng)，關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張及其生產(chǎn)模式潛在的未來(lái)領(lǐng)先者集團(tuán)挑戰(zhàn)者：適當(dāng)條件可能倍速增長(zhǎng)、超越領(lǐng)跑者，或資源背景豐厚、或業(yè)務(wù)模式領(lǐng)先，關(guān)注“未來(lái)和機(jī)遇”0企業(yè)實(shí)力掙扎者：市場(chǎng)空間已經(jīng)極為有限，繼續(xù)生存下去，必須辟蹊徑、傍大款追隨者：

13、既無(wú)能力、也無(wú)意愿進(jìn)入前列，關(guān)注機(jī)會(huì)的把握和運(yùn)營(yíng)提升，做好自己的事兒15中觀層面行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局尚難預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局尚難預(yù)計(jì)房地產(chǎn)業(yè)高額利潤(rùn)原行業(yè)利潤(rùn)率較低房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)率一般達(dá)到30-40%相對(duì)較低的進(jìn)入門檻擁有資金和土地即能進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素建筑家電服裝貿(mào)易良好的資源優(yōu)勢(shì)資金需要尋求良好的出路土地資產(chǎn)盤(pán)活老牌房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)或即將面對(duì)的挑戰(zhàn)者所屬行業(yè)發(fā)展?jié)摿\(yùn)營(yíng)水平物業(yè)類型目標(biāo)區(qū)域長(zhǎng)虹/海爾/海信中建/中鐵/中水電國(guó)美/蘇寧凱德/高盛/ING其他中央企業(yè)城建/城開(kāi)/城投家電制造建筑家電零售金融投資多樣化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)大巨大大巨大大大一般發(fā)展?jié)摿Υ?/p>

14、一般較好一般一般住宅工業(yè)住宅商業(yè)住宅商業(yè)商業(yè)住宅住宅、商業(yè)、一級(jí)開(kāi)發(fā)住宅、商業(yè)、本地為主全國(guó)性本地為主一線城市全國(guó)性本地為主一級(jí)開(kāi)發(fā)16微觀層面區(qū)域環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)格局結(jié)構(gòu)仍不平衡，但二三線城市、西部地區(qū)快速崛起國(guó)家批復(fù)的多個(gè)城市群和示范區(qū)明顯拉動(dòng)投資一線城市快速向寡頭壟斷格局形成，二線城市成為下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)剛性需求無(wú)法釋放，改善性需求、投資性需求井噴，高端市場(chǎng)需求平穩(wěn)專題：主要開(kāi)發(fā)企業(yè)加大二三線城市投資力度17目錄外部分析內(nèi)部分析相關(guān)者期望WHO戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析區(qū)域環(huán)境分析理念體系目標(biāo)定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析資源邊界分析核心能力分析戰(zhàn)略定位七元價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)定位1.戰(zhàn)略定位篇1.1 我們當(dāng)前所處

15、的環(huán)境1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍18運(yùn)營(yíng)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前階段發(fā)展動(dòng)力房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)“擴(kuò)張驅(qū)勱力擴(kuò)張驅(qū)勱力”土地資金土地銀行信貸資本市場(chǎng)金融資本機(jī)會(huì)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作資金模式運(yùn)營(yíng)目標(biāo)控制均好復(fù)制優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng) (差異化)模式內(nèi)部一體化相關(guān)聯(lián)盟綜合聯(lián)盟19目錄外部分析內(nèi)部分析相關(guān)者期望WHO戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析區(qū)域環(huán)境分析理念體系目標(biāo)定位運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析資源邊界分析核心能力分析戰(zhàn)略定位七元價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)定位1.戰(zhàn)略定位篇1.1 我們當(dāng)前所處的環(huán)境1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍20主流模式:以運(yùn)營(yíng)為中心的“品牌客戶細(xì)分快速?gòu)?fù)制”模式萬(wàn)科

16、:開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)為根本的“品牌+快速滾動(dòng)”模式土地品牌溢價(jià)：17%客戶細(xì)分和快速?gòu)?fù)制 14個(gè)產(chǎn)品系列規(guī)劃面積占比50%以上 4個(gè)產(chǎn)品系列占標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的63%資金運(yùn)營(yíng) 開(kāi)工到銷售：多層9個(gè)月，高層12個(gè)月模式類似企業(yè): 中國(guó)房地產(chǎn)主流模式，中海龍湖綠城等21戰(zhàn)略突圍1：以土地資源為核心的“總成本領(lǐng)先快速圈地”模式中建地產(chǎn)：與政府戰(zhàn)略合作、在土地資源上取得比較優(yōu)勢(shì)資金土地運(yùn)營(yíng)【案例分析】某央企低價(jià)獲取土地集的8個(gè)途徑模式類似企業(yè): 多以國(guó)有企業(yè)為主，如泰達(dá)、西安高新、金隅等22戰(zhàn)略突圍2：尋求與金融資本對(duì)接，謀劃未來(lái)快速擴(kuò)張模式金地:力求“地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)先5年”的追趕者，力求在“地產(chǎn)金融”（以及“商業(yè)地

17、產(chǎn)”）方面形成比較優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高土地【案例分析】金地集團(tuán)700億可動(dòng)用資金的資金開(kāi)發(fā)組成及產(chǎn)生經(jīng)歷萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)抵押證券“CMBS”模式事實(shí)上，金地也清楚認(rèn)識(shí)到，商業(yè)模式的差異化畢竟是遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)策略；當(dāng)前階段也必須采用“品牌+快速滾動(dòng)”類似企業(yè): 首創(chuàng)等23戰(zhàn)略突圍3：以（非相關(guān)產(chǎn)業(yè)）一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟為手段的“商業(yè)模式”萬(wàn)達(dá):在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域一騎絕塵的“商業(yè)模式”領(lǐng)先者土地【案例分析】萬(wàn)達(dá)的“訂單開(kāi)發(fā)”模式資金運(yùn)營(yíng)首創(chuàng)置業(yè)“借力-聯(lián)手”實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的調(diào)整模式類似企業(yè): 華潤(rùn)、海爾，主題地產(chǎn)在某種程度上也可歸屬在此列，如華僑城24戰(zhàn)略突圍4：中小企業(yè)的戰(zhàn)略突圍抑制擴(kuò)張沖動(dòng)，低資產(chǎn)前進(jìn)多

18、種合作模式，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力邁向“區(qū)域洼地”，快進(jìn)快出把握當(dāng)前，等待未來(lái)【案例分析】龍湖“十年磨一劍”對(duì)中小企業(yè)的啟發(fā)“傍大款、謀發(fā)展”25企業(yè)的戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)角色取決于遠(yuǎn)期的目標(biāo)，目標(biāo)存在于企業(yè)家的大腦中與內(nèi)部能力資源相匹配（SWOT分析）中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)角色，在絕大多數(shù)時(shí)候都是以“局部區(qū)域”為范圍的26企業(yè)的戰(zhàn)略定位不同競(jìng)爭(zhēng)角色和競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)的關(guān)注點(diǎn)不同競(jìng)爭(zhēng)角色和競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)的關(guān)注點(diǎn)SO增長(zhǎng)動(dòng)因ST差異化WO亟待補(bǔ)強(qiáng)WT審慎/回避進(jìn)攻戰(zhàn)游擊戰(zhàn)關(guān)注發(fā)展SO補(bǔ)強(qiáng)短板WO差異化STWT知不可為側(cè)翼戰(zhàn)防御戰(zhàn)差異化ST關(guān)注發(fā)展SO關(guān)注發(fā)展SOWO亟待補(bǔ)強(qiáng)差異化ST27企業(yè)戰(zhàn)略定位的“鉆石模型”自下而上形競(jìng)爭(zhēng)角

19、色定位確定一種總體的姿態(tài)自上而下進(jìn)成事實(shí)基發(fā)展空間區(qū)域定位內(nèi)在動(dòng)力擴(kuò)張模式定位發(fā)展速度遞增階梯定位行戰(zhàn)略設(shè)礎(chǔ)業(yè)務(wù)細(xì)分定位參與哪些競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力定位如何在競(jìng)爭(zhēng)中勝出計(jì)28目錄戰(zhàn)略目標(biāo)體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)策略業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)29財(cái)務(wù)目標(biāo)：五大維度及核心指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系規(guī)模性指標(biāo)盈利性

20、指標(biāo)規(guī)模性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)預(yù)售合同金額總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)成本利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率儲(chǔ)備土地估值比30業(yè)務(wù)目標(biāo)（1）：業(yè)務(wù)模式房地產(chǎn)金融商(基金信托等)投資商策劃公司規(guī)劃設(shè)計(jì)院施工監(jiān)理開(kāi)發(fā)商銷售代理公司物業(yè)管理公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司城市規(guī)劃個(gè)別公司開(kāi)始介入嘗試中鐵二局進(jìn)入葫蘆島A股唯一一家以一級(jí)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的公司一級(jí)開(kāi)發(fā)較少有此方面資源綿世股份典型代表：珠江、富力、合生、當(dāng)代節(jié)能二級(jí)開(kāi)發(fā)100%很少的公司有規(guī)劃設(shè)計(jì)院開(kāi)發(fā)商100%施工監(jiān)理極少20%左右商業(yè)地產(chǎn)：萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、中糧使用經(jīng)營(yíng)20%左右一般委托物業(yè)/外委中國(guó)房地產(chǎn)公

21、司絕大多數(shù)都是“投資商+開(kāi)發(fā)商”模式31業(yè)務(wù)模式（2）：區(qū)域布局目標(biāo)32業(yè)務(wù)模式（）：品牌目標(biāo)33業(yè)務(wù)目標(biāo)（）：產(chǎn)品目標(biāo)34管理管理目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)模式組織發(fā)展模式管理目標(biāo) 組織管控模式 基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力規(guī)劃核心要素核心資源主要包括：價(jià)值鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力資源運(yùn)營(yíng)人力資源 人力資源 資金 土地 信息 供應(yīng)商 公共關(guān)系 品牌 35目錄戰(zhàn)略目標(biāo)體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)策略業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃2.2 發(fā)

22、現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)36業(yè)務(wù)目標(biāo)中國(guó)“房地產(chǎn)企業(yè)”主要的6種業(yè)務(wù)模式價(jià)值鏈整合型典型代表：國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)主流模式又可按照產(chǎn)品類型細(xì)分，如住宅類、零售商業(yè)類、寫(xiě)字樓等地產(chǎn)開(kāi)發(fā)型典型代表：A股唯一一家以一級(jí)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的公司綿世股份房產(chǎn)開(kāi)發(fā)型典型代表：國(guó)外有專門的項(xiàng)目管理公司（國(guó)內(nèi)寶資通）合生、富力、中建地產(chǎn)等持有經(jīng)營(yíng)型典型代表：萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、中糧、仲聯(lián)量行、鐵世門等并購(gòu)經(jīng)營(yíng)型典型代表：SOHO中國(guó)部分項(xiàng)目的操作，高盛、花旗等投行部分項(xiàng)目的操作部分環(huán)節(jié)介入金融投資型典型代表：國(guó)外大型基金，ING、GIC等，早期的嘉

23、德置地分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)其主要盈利來(lái)源所處價(jià)值鏈37業(yè)務(wù)模式的選擇：一橫一縱房地產(chǎn)金融商(基金信托等)投資商策劃公司規(guī)劃設(shè)計(jì)院施工監(jiān)理開(kāi)發(fā)商銷售代理公司物業(yè)管理公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司城市規(guī)劃個(gè)別公司開(kāi)始介入嘗試中鐵二局進(jìn)入葫蘆島A股唯一一家以一級(jí)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的公司一級(jí)開(kāi)發(fā)較少有此方面資源綿世股份典型代表：珠江、富力、合生、當(dāng)代節(jié)能二級(jí)開(kāi)發(fā)100%很少的公司有規(guī)劃設(shè)計(jì)院開(kāi)發(fā)商100%施工監(jiān)理極少20%左右商業(yè)地產(chǎn)：萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、中糧使用經(jīng)營(yíng)20%左右一般委托物業(yè)/外委中國(guó)房地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都是“投資商+開(kāi)發(fā)商”模式38典型案例：富力與合生創(chuàng)展通過(guò)橫向一體化的全開(kāi)發(fā)鏈條在價(jià)值鏈中的角色品牌融資土地客戶研究產(chǎn)品設(shè)

24、計(jì)建筑開(kāi)發(fā)物業(yè)經(jīng)營(yíng)金融服務(wù)物業(yè)服務(wù)富力地產(chǎn)合生創(chuàng)展核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品策略核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略整合產(chǎn)品策略完備的開(kāi)發(fā)鏈條：從選址-買地-設(shè)計(jì)-施工-銷售-后期服務(wù)可以在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)封閉式運(yùn)作，上下游“通吃”；控制成本、確保速度；基于快捷的業(yè)務(wù)流程和準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位，實(shí)現(xiàn)由單純住宅開(kāi)發(fā)向住宅+投資物業(yè)轉(zhuǎn)變。住宅業(yè)務(wù)作為富力的核心業(yè)務(wù)之一，產(chǎn)品定位清晰(中高端），已形成較為豐富的產(chǎn)品系列。橫向一體化的成本控制：從拿地，賣房，到設(shè)計(jì)、建設(shè)、開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、監(jiān)理的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃模式，其目的是使成本降到最低。致力發(fā)展住宅、商業(yè)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。土地方面：與珠江投資戰(zhàn)略

25、合作開(kāi)發(fā)運(yùn)作項(xiàng)目。珠江進(jìn)行土地儲(chǔ)備，合生創(chuàng)展做房屋。金融方面：新加坡淡馬錫控股和老虎全球基金已確定投資 1.25 億美元受讓合生創(chuàng)展 20股份。高效的資金運(yùn)用；瑞士第一波士頓聯(lián)手摩根士丹利，購(gòu)買合生創(chuàng)展3億美元票據(jù)。393典型案例：泰達(dá)與陸家嘴集團(tuán)整合資源成為一級(jí)與二級(jí)開(kāi)發(fā)并行的土地運(yùn)營(yíng)商在價(jià)值鏈中的角色品牌融資土地客戶研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)建筑開(kāi)發(fā)物業(yè)經(jīng)營(yíng)金融服務(wù)物業(yè)服務(wù)泰達(dá)集團(tuán)陸家嘴集團(tuán)1核心競(jìng)爭(zhēng)力大規(guī)模土地獲取能力；弱點(diǎn)：管理水平不高、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)專業(yè)1核心競(jìng)爭(zhēng)力大規(guī)模土地獲取能力度缺乏戰(zhàn)略：打造城市運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟體三個(gè)層次上各具優(yōu)勢(shì)2戰(zhàn)略整合3產(chǎn)品策略的組織在城市運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域合作：a.開(kāi)發(fā)方面，與萬(wàn)通、

26、萬(wàn)科結(jié)盟；b.物業(yè)運(yùn)營(yíng)方面，整合韓國(guó)最大的商業(yè)集團(tuán)新世界等。產(chǎn)品：三個(gè)層次：1、以土地資源為主的成片土地開(kāi)發(fā)和以環(huán)保、綠化產(chǎn)業(yè)為代表的城市設(shè)施運(yùn)營(yíng)；2、土地資源基礎(chǔ)上的房地產(chǎn)業(yè)，包括舊改、商業(yè)開(kāi)2產(chǎn)品策略由單純的土地一級(jí)開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)向土地開(kāi)發(fā)批租、自主開(kāi)發(fā)并持有優(yōu)良物業(yè)并重；開(kāi)發(fā)高檔辦公樓、商鋪和國(guó)際社區(qū)為主的業(yè)態(tài)。發(fā)，二級(jí)開(kāi)發(fā)；3、將城市運(yùn)營(yíng)非核心部分的業(yè)務(wù)，如餐飲、娛樂(lè)、商業(yè)等以租賃、承包、委托經(jīng)營(yíng)等方式進(jìn)行整合，而不直接經(jīng)營(yíng)。40典型案例：不得不提的“商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者”企業(yè)綜述 大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始于1988年，2001年正式確立商業(yè)地產(chǎn)為主業(yè)的戰(zhàn)略方向，現(xiàn)已發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)

27、業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)三十余個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國(guó)開(kāi)業(yè)19個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，6家五星級(jí)酒店，300塊電影銀幕，持有的收租物業(yè)面積約300萬(wàn)平方米。 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)是到2010年，年銷售收入超過(guò)400億元，凈利潤(rùn)超過(guò)60億元，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)業(yè)40個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、五星級(jí)酒店超過(guò)18家、文化產(chǎn)業(yè)擁有600塊銀幕、連鎖百貨超過(guò)25家，持有的收租物業(yè)面積超過(guò)600萬(wàn)平方米，成為中國(guó)一流的企業(yè)集團(tuán)。41第一代單店萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式：城市綜合體承載著“地產(chǎn)商業(yè)，以售帶商”的模式綜合體中包括了商業(yè)、寫(xiě)字樓、公寓等多種物業(yè)。萬(wàn)達(dá)開(kāi)始意識(shí)到商業(yè)并不是孤立的，需要同其他物業(yè)相互促進(jìn)，購(gòu)物只是其中

28、的一個(gè)元素。第三代原則上只租不售對(duì)以前出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)行各種改進(jìn)第二代組合店第三代城市綜合體四統(tǒng)一從依賴到戰(zhàn)略合作售后反租：如濟(jì)南、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春等項(xiàng)目濟(jì)南萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)具體措施是由萬(wàn)達(dá)自行補(bǔ)貼面積（約2000平方米）的方式引進(jìn)一家電器超市，3年內(nèi)以固定租金租下各業(yè)主的商鋪統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。加強(qiáng)整體營(yíng)銷，對(duì)部分已經(jīng)售出的商鋪進(jìn)行大力包裝與宣傳。如沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)對(duì)產(chǎn)權(quán)式商鋪區(qū)域重新包裝，并且加蓋了大棚，安裝中央空調(diào)等。進(jìn)行股份制改革與重組，商業(yè)公司與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系將轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|關(guān)系。拆遷退鋪沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)經(jīng)過(guò)各種努力，先后三次開(kāi)業(yè)，但始終無(wú)法使業(yè)績(jī)得到有效改進(jìn)。萬(wàn)達(dá)欲采用回購(gòu)商鋪的方式取得統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)權(quán)，但由于同眾多中小

29、投資者在回購(gòu)價(jià)格上不能取得一致。最終萬(wàn)達(dá)采用行政手段，將商鋪拆遷回購(gòu)。42典型案例：華僑城，“旅游還是地產(chǎn)，這是個(gè)問(wèn)題”深圳華僑城旅游1985-1995休閑1996-1999地產(chǎn)2000-錦繡中華民俗文化村世界之窗歡樂(lè)谷OCT生態(tài)廣場(chǎng)酒吧一條街何香凝美術(shù)館華夏藝術(shù)中心海景花園美加廣場(chǎng)波托菲諾43盡管華僑城對(duì)外宣稱“以旅游為惟一主業(yè)”，但地產(chǎn)項(xiàng)目卻貢獻(xiàn)高達(dá)八成的利潤(rùn) 如果僅從利潤(rùn)來(lái)看，華僑城的成功如果不談“地產(chǎn)”，也許會(huì)減色很多包括波托菲諾尚未開(kāi)發(fā)的規(guī)劃建筑面積，華僑城區(qū)域內(nèi)約有200萬(wàn)平方米建筑面積尚待開(kāi)發(fā)，若乘以5000元/平方米的毛利，總利潤(rùn)將達(dá)到100億元。而旅游業(yè)務(wù)97年 -04年累計(jì)

30、還不到3.4個(gè)億。 但是，如果沒(méi)有華僑城旅游業(yè)的成功，住宅業(yè)務(wù)根本不可能獲取如此巨大的成功 超大區(qū)域 超低地價(jià)（波托菲諾項(xiàng)目的樓面地價(jià)不超過(guò)1600元/平方米） 政府支持44典型案例：海爾地產(chǎn)依托集團(tuán)的全方位整合模式產(chǎn)品線資源海爾家電系統(tǒng)海爾家居集成海爾衛(wèi)浴海爾櫥柜海爾智能海爾集團(tuán)資源與地產(chǎn)的互動(dòng)圖產(chǎn)品線資源海金融線資源海爾金融系統(tǒng)集成部品市場(chǎng)爾海爾旅游地產(chǎn)資金海爾地產(chǎn)內(nèi)涵豐富集團(tuán)產(chǎn)業(yè)線資源海爾工業(yè)廠房海爾工業(yè)舊區(qū)海爾物流園外地海爾工業(yè)園平臺(tái)性資源增值利潤(rùn) 土地 收益資產(chǎn)線軟性支撐軟性資源海爾的品牌平臺(tái)軟性資源海爾的營(yíng)銷渠道海爾的客戶資源海爾的政府關(guān)系海爾的管理哲學(xué)45約300億2002計(jì)約1

31、50項(xiàng)目案例的成功：世紀(jì)城與商業(yè)MALL1999年初，金源鴻大地產(chǎn)在北京絕無(wú)僅有的圈得近200公頃2002年初，世紀(jì)金源完成了世紀(jì)城一、二期的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)面積共約100萬(wàn)平方米2002年世紀(jì)城三期190多萬(wàn)平米住宅開(kāi)發(fā)陸續(xù)投入70億2003年6月金源購(gòu)物中心開(kāi)發(fā)陸續(xù)投入38億2003年世紀(jì)城三期開(kāi)盤(pán)實(shí)現(xiàn)銷售額200億200億回報(bào)總計(jì)2004年10月金源購(gòu)物中心 （不包括正式開(kāi)業(yè) 商業(yè)地產(chǎn)的增值）土地僅世紀(jì)城一期收入二期收入大幅獲利第三期的收入就超小幅增值 小幅增值1999 一期投入 二期投入兩次投入40多億70億200338億2004過(guò)世紀(jì)城前三期加上時(shí)代購(gòu)物中心所有的投入低價(jià)大規(guī)模獲取土地

32、， 金源Mall的概念被早期小規(guī)模滾動(dòng)開(kāi)發(fā)， 提出后，投入過(guò)大、實(shí)現(xiàn)資金積累 經(jīng)營(yíng)艱難一度為業(yè)內(nèi)所“嘲諷”但世紀(jì)城三期房?jī)r(jià)高漲；大面積住宅成功開(kāi)發(fā)， 投入總實(shí)現(xiàn)超過(guò)200億的收入，世紀(jì)金源獲得巨大的回報(bào)，Mall的出現(xiàn)帶動(dòng)了 億周圍樓盤(pán)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了“商業(yè)住宅”聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)的盈利模式46低業(yè)務(wù)模式選擇的重點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合住宅符合快速 主流是快速滾動(dòng)的“復(fù)制開(kāi)發(fā)”模式 產(chǎn)品線成熟 融資渠道暢通持有寫(xiě)字樓符合標(biāo)志性和穩(wěn)定性 對(duì)項(xiàng)目的先天條件要求比較高，項(xiàng)目取得和判斷能力要求比較高 客戶群體的定位非常重要，項(xiàng)目的項(xiàng)目策劃環(huán)節(jié)要求比較高經(jīng)營(yíng)性物業(yè)符合標(biāo)志性，但風(fēng)險(xiǎn)大 持續(xù)經(jīng)營(yíng)的“長(zhǎng)期投資回報(bào)” 對(duì)項(xiàng)目的先天條件

33、要求極高，項(xiàng)目取得和判斷能力要求很高 面向經(jīng)營(yíng)者和終端消費(fèi)兩個(gè)客戶群一級(jí)開(kāi)發(fā)符合城市運(yùn)營(yíng) 占用資金大，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不 目前行業(yè)屬于機(jī)遇和資源導(dǎo)向型，中建地產(chǎn)有優(yōu)勢(shì)特征 成本相對(duì)敏感，要求相對(duì)精細(xì) 銷售和經(jīng)營(yíng)屬價(jià)值鏈非核心環(huán)節(jié) 關(guān)注客戶的持續(xù)開(kāi)發(fā) 強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目全生命周期”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和成本意識(shí) 產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜，對(duì)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)維護(hù)有較高的要求 項(xiàng)目品牌公司品牌體，項(xiàng)目策劃（商業(yè)投資和商業(yè)經(jīng)營(yíng)）是價(jià)值鏈最核心的環(huán)節(jié) 根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行改造比較多，理想狀態(tài)，“定制開(kāi)發(fā)”，客戶意向越早確定越有利于開(kāi)發(fā) 商業(yè)運(yùn)營(yíng)的難度和復(fù)雜度高，對(duì)企 大盤(pán)模式，容易形成排他性業(yè)的綜合能力要求遠(yuǎn)高于其他類型適合城市所有城

34、市一線城市部分二線城市一線城市部分二線城市三線四線城市47在確定業(yè)務(wù)類型組合時(shí)，需結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)和資本市場(chǎng)運(yùn)作需要）進(jìn)行模擬分析示例48目錄戰(zhàn)略目標(biāo)體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)策略業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)49區(qū)域布局目標(biāo)區(qū)域布局的三種類型區(qū)域布局的三種類型根據(jù)地模式建業(yè)模式區(qū)域

35、型1+X全國(guó)布局模式3+X區(qū)域布局特征代表企業(yè)根植大本營(yíng)，兼顧周邊城市，擴(kuò)張范圍不超過(guò)省域河南建業(yè)、SOHO中國(guó)、北京華遠(yuǎn)、江蘇新城、浙江開(kāi)元、上海城投、上投、上海城開(kāi)側(cè)重單一區(qū)域（城市群），同時(shí)往其他區(qū)域少數(shù)重點(diǎn)城市擴(kuò)張。（重點(diǎn)區(qū)域：三大都市圈、西部、中部、東北）長(zhǎng)三角：綠地、復(fù)地、綠城中國(guó)、大華集團(tuán)等；環(huán)渤海：陽(yáng)光100、中遠(yuǎn)地產(chǎn)、金融街控股等；珠三角：富力、碧桂園、恒3+X區(qū)域聚焦戰(zhàn)略：以三大都市圈為核心，形成以西北、東北、西南重點(diǎn)城市為輔的格局萬(wàn)科、中海、金地、華潤(rùn)置地、萬(wàn)達(dá)、保利、招商地產(chǎn)大等50萬(wàn)科中海金地保利全國(guó)性布局公司的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域區(qū)域布局策略 3+2，三大區(qū)域（長(zhǎng)三角/珠三角/

36、環(huán)渤海） 以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)，以內(nèi)地的中心城市為點(diǎn)狀支持進(jìn)行布局 3+3，以上海、北京、廣州三大一線城市，武漢、西安、沈陽(yáng)三大二線城市及周邊相近區(qū)域 從東到西十字架型的五大開(kāi)發(fā)片區(qū) 爭(zhēng)取三年內(nèi)在所進(jìn)入的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入銷售前兩名，形成多區(qū)域利項(xiàng)目主要分布 珠三角（12個(gè)城市）、長(zhǎng)三角（10個(gè)城市）、環(huán)渤海（7個(gè)城市） 其他（武漢/成都/重慶/西安） 珠三角（5個(gè)城市）、長(zhǎng)三角（5個(gè)城市）、環(huán)渤海（6個(gè)城市），西南區(qū)域（3個(gè)城市） 已進(jìn)入6個(gè)重點(diǎn)城市及周邊城市共15個(gè) 環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈（3個(gè)城市） ，東北重工業(yè)經(jīng)濟(jì)圈（3個(gè)城市） ，西南經(jīng)濟(jì)圈（7個(gè)城市） ，長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈（ 2個(gè)城市），

37、珠三角經(jīng)濟(jì)圈（ 2個(gè)城市）潤(rùn)增長(zhǎng)51如何選擇進(jìn)入城市第一次篩選：中國(guó)城市梯級(jí)劃分第二次篩選：企業(yè)發(fā)展要求第三次篩選：房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)潛力第四次篩選：房?jī)r(jià)快速上升條件第五次篩選：城市的進(jìn)入性條件第六次篩選：城市群內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)比較第七次篩選：成功經(jīng)驗(yàn)借鑒全國(guó)范圍的重點(diǎn)城市符合戰(zhàn)略性進(jìn)入要求的城市市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)潛力高的城市滿足房?jī)r(jià)快速上升條件的城市具備進(jìn)入性條件的城市優(yōu)選城市歸屬城市群內(nèi)部條件比較借鑒成功企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自身?xiàng)l件目標(biāo)城市123455212345678基于城市群布局的區(qū)域和城市選擇什么是城市群城市群（城市帶、城市圈、都市群或都市圈）指以中心城市為核心，向周圍輻射構(gòu)成城市的集合。城長(zhǎng)三角城

38、市群珠三角城市群京津冀城市群市群的特點(diǎn)反映在經(jīng)濟(jì)緊密聯(lián)系、之間的產(chǎn)業(yè)分工與合作，交通與社會(huì)生活、城市規(guī)劃和基礎(chǔ)設(shè)施建12山東半島城市群遼中南城市群川渝城市群設(shè)相互影響。由多個(gè)城市群或單個(gè)大的城市群即可構(gòu)成經(jīng)濟(jì)圈。35中原城市群海峽西岸城市群為什么以城市群作為研究范圍 城市群是區(qū)域經(jīng)濟(jì)的主要?jiǎng)澐謫挝唬?城市群是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的基本107491011湘中城市群關(guān)中城市群長(zhǎng)江中游城市群?jiǎn)挝?； 城市群能夠反應(yīng)城市之間的有機(jī)聯(lián)系與功能分工；城市群劃分標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)國(guó)家十一五規(guī)劃及地方規(guī)劃的劃分標(biāo)準(zhǔn)，將中國(guó)大部分城市劃分為17個(gè)城市群及城鎮(zhèn)密集區(qū)13615161192141781121314151617哈大齊城市

39、群滇中城市群淮南城市群黔中城市群北部灣城市群環(huán)鄱城市群注：十七個(gè)城市群并未完全包括我國(guó)的所有城市，西部的大部分城市尚未形成城市群53建立系統(tǒng)的城市進(jìn)入策略及投資規(guī)劃原則建立城市投資等級(jí)評(píng)價(jià)體系城市等級(jí)654321戰(zhàn)略城市群核心城市重點(diǎn)城市機(jī)會(huì)城市潛力城市群核心城市重點(diǎn)城市機(jī)會(huì)城市群核心城市重點(diǎn)城市明確公司區(qū)域投資原則a) 各戰(zhàn)略城市群投資比例之和不低于總投資額的70%，核心城市不低于所在城市群投資比例的50%,機(jī)會(huì)城市群一般不專門列入年度計(jì)劃中；b) 當(dāng)可供投資決策的項(xiàng)目信息較集中時(shí)，同等條件下應(yīng)優(yōu)先考慮等級(jí)更高的城市；c) 未列入公司投資評(píng)價(jià)等級(jí)體系內(nèi)的城市，原則上不考慮進(jìn)行項(xiàng)目投資，特別情

40、況，需在項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)審批階段完成城市評(píng)價(jià)并報(bào)總裁辦公會(huì)審批，以避免投資隨意性。明確年度投資方向和目標(biāo)54南寧西安武漢基于投資規(guī)劃進(jìn)行區(qū)域布局某公司區(qū)域投資策略（模擬）城市在其區(qū)域地位戰(zhàn)略核心城市戰(zhàn)略核心城市福州鄭州洛陽(yáng)哈爾濱 廣州、深圳 沈陽(yáng)濟(jì)南長(zhǎng)春青島太原25% 上海成都重慶北京55% 天津廈門東莞惠州南京杭州戰(zhàn)略重點(diǎn)城市15% 蘇州、無(wú)錫、昆山中山、順德 寶雞、陽(yáng)泉廊坊、石家莊、唐山自貢、綿陽(yáng)城市群戰(zhàn)略地位其他珠三角、半島、遼中南、關(guān)中、京津冀、長(zhǎng)三角、成渝長(zhǎng)江中等55區(qū)域深耕策略：城市地圖的應(yīng)用宏觀市場(chǎng)子市場(chǎng)居民區(qū)市場(chǎng)小區(qū)市場(chǎng)判斷市場(chǎng)機(jī)會(huì)城市是否有機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里各子市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小拆分城

41、市子市場(chǎng)研究子市場(chǎng)適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驗(yàn)證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進(jìn)行開(kāi)發(fā)并明確主要客戶類型針對(duì)目標(biāo)客戶，鎖定A土地56找到區(qū)域自然屬性與社會(huì)屬性的對(duì)接關(guān)系57找到組團(tuán)內(nèi)面向的客戶58了解區(qū)域未來(lái)的發(fā)展59土城市地圖的邏輯客戶區(qū)域劃分（自然區(qū)域）客戶細(xì)分找到客戶并量化需求區(qū)域要素分析土地客戶匹配交通商業(yè)設(shè)施教育設(shè)施成熟產(chǎn)品適應(yīng)性產(chǎn)品品類產(chǎn)品區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品區(qū)域土地供應(yīng)區(qū)域產(chǎn)品機(jī)會(huì)醫(yī)療設(shè)施文體設(shè)施景觀環(huán)境地城市發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前最具發(fā)展價(jià)值（熱點(diǎn)區(qū)域+符合產(chǎn)品線）的區(qū)域未來(lái)具有發(fā)展價(jià)值（潛力區(qū)域+符合產(chǎn)品線）的區(qū)域近期和中長(zhǎng)期城市區(qū)域發(fā)展重

42、點(diǎn)主要客戶群體有目的的針對(duì)性客戶 基于目標(biāo)區(qū)域、目標(biāo)客戶、目標(biāo)產(chǎn)品的日常研究 基于目標(biāo)客戶的品牌形象樹(shù)立和推廣 基于主線產(chǎn)品的集中研究 與地方政府建立長(zhǎng)期合作關(guān)系 主要產(chǎn)品類型60戰(zhàn)略目標(biāo)體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)策略業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)61品牌目標(biāo)把品牌作為一種戰(zhàn)略，本身也是一種模式

43、把品牌作為一種戰(zhàn)略，本身也是一種模式 萬(wàn)科整體客戶滿意度05年起基本在82%上下，萬(wàn)科統(tǒng)計(jì)的品牌溢價(jià)達(dá)到17%以上（06年） 據(jù)此計(jì)算，2009萬(wàn)科634億的銷售額，其中108億是其溢價(jià)部分！62易產(chǎn)生滿意程度品牌價(jià)值可以被提煉和營(yíng)銷，但無(wú)法創(chuàng)造客戶價(jià)值需求的五種類型高產(chǎn)品品質(zhì)滿足房屋使用需求和社區(qū)生活需求尊重需求生活服務(wù)需求投訴處理社區(qū)人文環(huán)境客戶服務(wù)跟蹤銷售服務(wù)物業(yè)管理房屋設(shè)計(jì)社區(qū)規(guī)劃社區(qū)生活需求服務(wù)品質(zhì)滿足生活服務(wù)需求和尊重需求品牌載體投資品質(zhì)滿足投資需求投資價(jià)值地段投資需求配套設(shè)施房屋質(zhì)量房屋使用需求低客戶關(guān)注程度高63品牌管理的維度品牌目標(biāo)品牌理念品牌定位品牌核心主張傳播主題品牌個(gè)性

44、品牌架構(gòu)企業(yè)品牌子品牌項(xiàng)目品牌結(jié)構(gòu) ：母子結(jié)構(gòu)、主副結(jié)構(gòu)、品牌管理CI管理品牌準(zhǔn)許使用管理品牌價(jià)值管理品牌推廣管理品牌價(jià)值管理品牌價(jià)值評(píng)估方法品牌內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)品牌價(jià)值提升規(guī)劃區(qū)隔結(jié)構(gòu)、背書(shū)結(jié)品牌倡導(dǎo)構(gòu)64產(chǎn)品，是品牌的最主要載體按照中國(guó)城市住宅的當(dāng)前發(fā)展態(tài)勢(shì)，我們將住宅產(chǎn)品分為7大類型住宅產(chǎn)品分類矩陣1. 商務(wù)住宅享受型商務(wù)住宅較少見(jiàn)高端產(chǎn)品2. 城市改善型居所功能改善型基本居住型城市改善型 城郊改善型城市棲居型 城郊棲居型中心區(qū)發(fā)展區(qū)城中心城郊郊區(qū)享受型非主流靜默區(qū)郊區(qū)3. 城市棲居型4. 城郊改善型5. 城郊棲居型6. 郊區(qū)享受型7. 高端產(chǎn)品城市區(qū)位65高檔高檔1）占有稀缺資源郊區(qū)郊區(qū)1

45、）有較好的自然資源2）相對(duì)市中心居住密度低2）周邊有較完善的生活配套高層價(jià)格務(wù)實(shí)米）/大戶型（有高端傾向）/二房高層住宅住宅周邊人群復(fù)雜的情況3)商業(yè)價(jià)值高，居住價(jià)值一般產(chǎn)品類型分析產(chǎn)品類型分析2）距離城市較遠(yuǎn),但有快速道路可達(dá)產(chǎn)品產(chǎn)品3）沒(méi)有完善生活配套,地塊周邊有休閑配套2）距離城市較遠(yuǎn),但有快速道路可達(dá)享受享受3）沒(méi)有完善生活配套,地塊周邊有休閑配套城市城市1)周邊配套完善，交通便捷，環(huán)境較為安靜改善改善2)適宜居住雙拼別墅獨(dú)棟別墅三房（200240平米）/一房?jī)煞浚?0-90平米）四房（180220平米）/三房（150180平米）/二房（100120平米）別墅洋房/TOWNHOUSE/

46、經(jīng)濟(jì)型別墅小高層占有稀缺資源追求舒適居住，關(guān)注景觀資源追求居住改善和品質(zhì)城郊城郊1）交通便捷，可快速到達(dá)；離城市成熟區(qū)域近改善改善3）地塊所在區(qū)域居住氛圍良好城市城市1）要求公共交通密集，站點(diǎn)在步行距離內(nèi)棲居棲居3）居住價(jià)值一般四房（150190平米）/四房（200-240平米）/三房（130150平米）/三房（180-200平米）/二房（90100平米）一房（3050平米）/二房（6580平米）洋房/TOWNHOUSE 追求舒適居住/多層低總價(jià)優(yōu)勢(shì)1）項(xiàng)目位于城市外圍區(qū)域郊區(qū)郊區(qū)2）交通不便利，公交線路缺乏或基本沒(méi)有棲居棲居3）項(xiàng)目周邊通常無(wú)配套，依賴小區(qū)內(nèi)部解決4）地塊條件通常只有三通（水

47、電路）二房（7585平米）/三房（90110 多層/小高層/高平米） 層1)地塊商務(wù)屬性高,周邊寫(xiě)字樓密集，交通高度發(fā)達(dá)，享受市中心級(jí)別配套商務(wù)商務(wù)2)地塊可能有不利因素影響，如交通噪音干擾大以及 單房（25-35平米）/一房（3545平（160-170平米）/三房（180-200平米）4）注重產(chǎn)品服務(wù)和品質(zhì)注重工作便利關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)及品質(zhì)66幾個(gè)主要房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品組合模式萬(wàn)科保利中海碧桂園67如何選擇產(chǎn)品線高端產(chǎn)品中高端產(chǎn)品中低端產(chǎn)品產(chǎn)品系列關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新研究，以充分發(fā)揮產(chǎn)品的溢價(jià)能力80%的精力來(lái)做20%的產(chǎn)品，用大量精力進(jìn)行高端產(chǎn)品和新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新關(guān)注成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究，在成本規(guī)劃基礎(chǔ)上形

48、成成熟產(chǎn)品20%的精力來(lái)做80%的產(chǎn)品，快速適應(yīng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要引領(lǐng)市場(chǎng)，獲得高利潤(rùn)回報(bào)更多占有市場(chǎng)份額、規(guī)模效益隨著時(shí)間推移，新產(chǎn)品研發(fā)形成標(biāo)準(zhǔn)化，做到產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的良性循環(huán)企業(yè)城市進(jìn)企業(yè)城市進(jìn)目標(biāo)客戶需目標(biāo)客戶需各產(chǎn)品類型各產(chǎn)品類型產(chǎn)品線選擇的要素入布局入布局產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)區(qū)域區(qū)域求細(xì)分求細(xì)分價(jià)值鏈能力價(jià)值鏈能力比重比重68如何選擇產(chǎn)品線10-非常適合,6-適合,5-影響效果不明顯,2-有負(fù)面影響,1-制約明顯考慮因素因素權(quán)重商務(wù)住宅城市改善型 城市棲居型 城郊改善型 城郊棲居型 郊區(qū)享受型高端產(chǎn)品規(guī)模快速做大(周轉(zhuǎn)率)符合區(qū)域品牌定位35%35%56101010510105210555一

49、線城市作標(biāo)志競(jìng)爭(zhēng)激烈程度波動(dòng)性/風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有土地資源匹配度10%10%10%總得分6214.756628.46626.65210109.26664.2510657.3510615.2考慮因素因素權(quán)重商務(wù)住宅城市改善型 城市棲居型 城郊改善型 城郊棲居型 郊區(qū)享受型高端產(chǎn)品規(guī)模快速做大(周轉(zhuǎn)率)30%51066552二線城市作精品符合區(qū)域品牌定位競(jìng)爭(zhēng)激烈程度波動(dòng)性/風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有土地資源匹配度總得分30%5%5%30%106566.851021068.4551065.85106667.2210623.5610565.85610623.8考慮因素因素權(quán)重商務(wù)住宅城市改善型 城市棲居型 城郊改善型 城郊棲居型

50、 郊區(qū)享受型高端產(chǎn)品規(guī)?？焖僮龃?周轉(zhuǎn)率)15%21056222三線城市作領(lǐng)導(dǎo)符合區(qū)域品牌定位競(jìng)爭(zhēng)激烈程度波動(dòng)性/風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有土地資源匹配度40%5%5%30%總得分10106108.110610109.32610105.35610565.85110663.3610565.25610223.969產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略縮短周期，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：隨著招排掛土地成本的大幅上升，7090、限價(jià)房政策的不斷深化，房地產(chǎn)的微利時(shí)代不可避免的到來(lái)，縮短周期，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而提高收益率是提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。快速擴(kuò)張的需要：在規(guī)?；焖贁U(kuò)張的同時(shí)，必然帶來(lái)產(chǎn)品上和管理上的雙重風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高人力資源和資金

51、利用效率，才可能在有限的人力資源和自有資金的前提下實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。統(tǒng)一采購(gòu)、降低成本：統(tǒng)一設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)有利于統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，降低建造成本和節(jié)約周期。對(duì)簡(jiǎn)化開(kāi)發(fā)企業(yè)與供方關(guān)系，規(guī)范管理人員行為也很有利。提高設(shè)計(jì)質(zhì)量：一次性設(shè)計(jì)，作坊式生產(chǎn)帶來(lái)了難以克服的設(shè)計(jì)及建造的質(zhì)量通病。好的產(chǎn)品一定是長(zhǎng)時(shí)間反復(fù)推敲得來(lái)的，并經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，在客戶反饋中不斷完善改進(jìn)。成熟復(fù)制有利于保障設(shè)計(jì)水平，降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)產(chǎn)品線，形成品牌效益：將產(chǎn)品劃分幾種最常見(jiàn)的基本類型，采用相同的案名及營(yíng)銷策略，形成品牌效應(yīng)，增加項(xiàng)目附加值?！景咐治觥咳f(wàn)科“千億目標(biāo)”下的生產(chǎn)模式70萬(wàn)科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化邏輯是否可以被復(fù)制？客戶-產(chǎn)

52、品-土地土地-客戶-產(chǎn)品客戶群體單一，多次置業(yè)或多重置業(yè)需求（窄眾）客戶忠誠(chéng)度高迎合需求客戶客戶論證可行性迎合需求客戶客戶找到客戶產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)大或產(chǎn)品策劃能力極強(qiáng)，以適應(yīng)“土地-客戶”的不確定性產(chǎn)品策劃能力強(qiáng)產(chǎn)品產(chǎn)品尋找土地土地土地產(chǎn)品產(chǎn)品論證可行性土地土地發(fā)展機(jī)遇多華遠(yuǎn)-做房地產(chǎn)行業(yè)的高檔百貨店一般打法，包括萬(wàn)科產(chǎn)品-客戶-土地做主流產(chǎn)品，滿足普遍性需求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化容易實(shí)現(xiàn)基本鎖定客戶客戶論證可行性大多數(shù)推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的房地產(chǎn)企業(yè)的選擇，典型企業(yè)有星河灣系列、萬(wàn)達(dá)中心系列、當(dāng)代節(jié)能置業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)品尋找地塊土地土地71戰(zhàn)略目標(biāo)體系WHAT戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資源支持條件動(dòng)態(tài)測(cè)算模型財(cái)務(wù)

53、策略業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)品牌目標(biāo)區(qū)域布局目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略管理目標(biāo)組織管理模式價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)72財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定的五大維度及核心指標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系規(guī)模性指標(biāo)盈利性指標(biāo)規(guī)模性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)預(yù)售合同金額總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)成本利潤(rùn)率凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率儲(chǔ)備土地估值比73財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定的兩種思路（1）目標(biāo)拉勱型的設(shè)定思路（通常是規(guī)模性指標(biāo)

54、）目標(biāo)拉勱型的設(shè)定思路（通常是規(guī)模性指標(biāo)） 營(yíng)業(yè)收入 凈利潤(rùn) 資產(chǎn)規(guī)模設(shè)定核心指標(biāo)時(shí)的考慮因素設(shè)定核心指標(biāo)時(shí)的考慮因素相關(guān)者期望和企業(yè)家意愿：行業(yè)排名、市場(chǎng)占有率、規(guī)模絕對(duì)值投入資源因素74案例：目標(biāo)拉動(dòng)型的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定核心財(cái)務(wù)目標(biāo)歷年?duì)I業(yè)收入預(yù)售金額項(xiàng)目投資竣工結(jié)算面積期末土地儲(chǔ)備理論值新增土地費(fèi)用新增儲(chǔ)備土地面積評(píng)估資源條件資本性投入=項(xiàng)目總投資-預(yù)售金額-銀行貸款評(píng)估資源條件75財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定的兩種思路（2）資源盤(pán)點(diǎn)型的設(shè)定思路（常可用于內(nèi)部業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑┵Y源盤(pán)點(diǎn)型的設(shè)定思路（?？捎糜趦?nèi)部業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑┴?cái)務(wù)指標(biāo)歷年?duì)I業(yè)收入預(yù)售金額業(yè)務(wù)指標(biāo)從項(xiàng)目或投資開(kāi)始測(cè)算項(xiàng)目投資新增

55、土地費(fèi)用新增儲(chǔ)備土地面積資本性投入=項(xiàng)目總投資-預(yù)售金額-銀行貸款76/財(cái)務(wù)測(cè)算模型：杜邦分析(萬(wàn)科2006年底)凈資產(chǎn)收益率（年）14.48%平均資產(chǎn)負(fù)債率凈利潤(rùn)21.55億億總資產(chǎn)收益率6.11%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率12.07%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入178.48億億權(quán)益乘數(shù)2.86總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.50665%期末總資產(chǎn)485.08億億主營(yíng)業(yè)務(wù)收入178.48億億其他利潤(rùn)-2.12億億全部成本143.93億億所得稅10.88億億77萬(wàn)科的快速周轉(zhuǎn)策略凈資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益凈利潤(rùn)/總資產(chǎn) 總資產(chǎn)/所有者權(quán)益凈資產(chǎn)/銷售收入 銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/所有者權(quán)益銷售凈利率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益乘數(shù)【即：1/（

56、1資產(chǎn)負(fù)債率）】 公司的盈利能力由三方面組成：銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)杠桿 從項(xiàng)目的角度，萬(wàn)科在定位和設(shè)計(jì)階段的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)提升項(xiàng)目銷售利潤(rùn)率、開(kāi)發(fā)效率提升（尤其是前期）、降低決策風(fēng)險(xiǎn)和成本變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，有極為重要的作用78萬(wàn)科的快速周轉(zhuǎn)策略 萬(wàn)科縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期的實(shí)踐：79如何實(shí)現(xiàn)“快速周轉(zhuǎn)”宏觀層面中觀層面微觀層面在主流區(qū)域做主流產(chǎn)品控制“土地估值比”組織體系設(shè)計(jì)流程再造績(jī)效推動(dòng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化管理運(yùn)營(yíng)管理品牌管理80示例：標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究和設(shè)定概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)評(píng)方案設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)審?fù)ㄟ^(guò)初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)取得開(kāi)工證取得開(kāi)工證首期開(kāi)盤(pán)首期開(kāi)盤(pán)萬(wàn)科總體96天，方案33(實(shí)

57、施方案!) /施工圖76(含義不明)低/多層9個(gè)月高層12個(gè)月金地60（大盤(pán)135）+15調(diào)整50天30天45天 別墅/TH-11個(gè)月估計(jì)與總包同 多層/小高層-12月左右步（40天） 24高層-14個(gè)月左右金隅龍湖定位策劃分開(kāi)從文件看，定位深化7天/無(wú)概念設(shè)計(jì)2月1.5月（+半個(gè)月外部報(bào)批）2.5月50天（+半個(gè)月外部報(bào) 60天，高層批），高層 50天少40天15天25天無(wú)明確資料，一般要求當(dāng)年開(kāi)盤(pán)高層(!) /別墅9.5月花園洋房10.5月81示例：標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究和設(shè)定不同物業(yè)類型工作時(shí)間（天）關(guān)鍵線路工作事項(xiàng)拿地到動(dòng)工拿地到開(kāi)盤(pán)4層及層及以下1754406層層及以下17544011層層

58、+117544018層層+117544024層層+217547533層層+2175505階段工作完成成果標(biāo)準(zhǔn)備注周期匯總動(dòng)工到開(kāi)盤(pán)樁基施工到開(kāi)盤(pán)主體基礎(chǔ)施工到開(kāi)盤(pán)動(dòng)工到竣工開(kāi)盤(pán)到竣工拿地到竣工170120703401805501951459538018055021516510542021058524519513548025064530524518556029076534028022064032082518層以下開(kāi)盤(pán)是指售樓處、樣板房、展示環(huán)境完成展示；24層以上開(kāi)盤(pán)是指工程形象進(jìn)度達(dá)到具備開(kāi)盤(pán)條件82龍湖的業(yè)績(jī)理念年度績(jī)效結(jié)算凈利潤(rùn) ROIC系數(shù)系數(shù)BSC分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)做大做強(qiáng)做久ROIC：投入資本

59、回報(bào)率（：投入資本回報(bào)率（Return on Invested Capital）ROIC是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有投入資本賺取的收益率是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有投入資本賺取的收益率83目錄關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措HOW戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)方面業(yè)務(wù)方面管理方面3.戰(zhàn)略實(shí)施篇3.1 戰(zhàn)略地圖3.2 從戰(zhàn)略到計(jì)劃84戰(zhàn)略地圖“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”Robert Kaplan “平衡計(jì)分卡”作者1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年1990年研究計(jì)劃未來(lái)組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授 RobertKaplan與NolanNorton Institu

60、te執(zhí)行長(zhǎng)David Norton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表 BSC1993年:發(fā)表 BSC的實(shí)踐發(fā)表 了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開(kāi)始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒(méi)有給予完整的闡述進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行開(kāi)始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作85平衡計(jì)分卡的應(yīng)用86成長(zhǎng)龍湖的戰(zhàn)略地圖F1:提升凈資產(chǎn)收益率財(cái)務(wù)F2:提高銷售收入F3:提升成本控制力F4:提高資金周