精品資料（2021-2022年收藏的）考研管理學(xué)原理與方法問答題篇

1、第一章 管理與管理學(xué)人類活動(dòng)的特點(diǎn)：目的性、依存性、知識(shí)性管理的必要性：1、作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)好社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桎梏；2、作為發(fā)展中國家，科學(xué)技術(shù)落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一；3、高度專業(yè)化的社會(huì)分工是現(xiàn)代國家和現(xiàn)代企業(yè)建立的基礎(chǔ)；4、實(shí)現(xiàn)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)或任何社會(huì)組織發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，都需要靠全體成員長期的共同努力；5、近幾年來，以計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行業(yè)中得到空前迅速的應(yīng)用和普及管理的概念：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程管理的特征：1、管理是人類有意識(shí)

2、有目的的活動(dòng)；2、管理應(yīng)當(dāng)是有效的；3、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；4、協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程管理者的角色：1、人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；2、信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人；3、決策角色：企業(yè)家、干擾應(yīng)對(duì)者、資源分配者、談判者管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能管理學(xué)的研究方法：歸納法、試驗(yàn)法、演繹法第二章 管理思想的發(fā)展中國傳統(tǒng)管理思想的要點(diǎn)：順“道”、重人、人和、守信、利器、求實(shí)、對(duì)策、節(jié)儉、法治斯密的勞動(dòng)分工：1、勞動(dòng)分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作，從而提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率；2、勞動(dòng)分工可以減少由于變換工作而損失的時(shí)間；3、勞動(dòng)分工可以使勞動(dòng)簡化，使勞動(dòng)者的注意力集

3、中在一種特定的對(duì)象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備巴貝奇的報(bào)酬制度思想：利潤分配制度：工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的貢獻(xiàn)，分到工廠利潤的一部分。其認(rèn)為工人的收入包括三部分：1、按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；2、按照生產(chǎn)效率及所作貢獻(xiàn)分得的利潤；3、為提高勞動(dòng)效率而提出建議所應(yīng)給予的獎(jiǎng)勵(lì)泰羅的科學(xué)管理理論：1、科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率；2、達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理；3、實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革泰羅制：1、對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效；2、在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制；3、對(duì)工

4、人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；4、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣；5、使管理和勞動(dòng)分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能，工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能法約爾的經(jīng)營六職能：技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財(cái)務(wù)職能、安全職能、會(huì)計(jì)職能、管理職能法約爾的管理五要素：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制法約爾管理十四條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、員工個(gè)人要服從整體、人員的報(bào)酬要公平、集權(quán)、等級(jí)鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動(dòng)性、集體精神人群關(guān)系論主要觀點(diǎn)：1、企業(yè)的職工是社會(huì)人；2、滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；3、企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”；4、企業(yè)應(yīng)采用新

5、型的領(lǐng)導(dǎo)方法馬斯洛的需要層次理論：生理的需要、安全的需要、感情和歸屬的需要、受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論：1、保健因素：與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件；2、激勵(lì)因素：以工作為中心，即以對(duì)工作本身是否滿意，工作中個(gè)人是否有成就，是否得到重用和提升為中心麥格雷戈X理論：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“

6、壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。麥格雷戈Y理論：人并不懶惰，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡決定于工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性洛爾施和莫爾斯超Y理論：不同的人對(duì)管理方式的要求不同威廉-大內(nèi)Z理論：認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體，其主要內(nèi)容為：1、企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)是長期的而不是短期的；2、上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作；3、實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制；4、上下級(jí)之間關(guān)系要融洽；5、對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗(yàn)；6、相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提拔；7、控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)

7、管理科學(xué)理論：1、生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求行動(dòng)方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟(jì)效益；2、使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和直覺確定經(jīng)營目標(biāo)和方針的做法；3、依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；4、特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運(yùn)籌學(xué)、概率論等數(shù)學(xué)方法及數(shù)學(xué)模型。 企業(yè)系統(tǒng)的6個(gè)基本要素：人、物資、設(shè)備、財(cái)、任務(wù)、信息決策理論：1、管理就是決策；2、決策分為程序性決策和非程序性決策新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本特征：信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)資源化、管理人本化

8、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的創(chuàng)新：1、管理指導(dǎo)思想創(chuàng)新；2、管理原則創(chuàng)新；3、經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新；4、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新；5、生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新；6、企業(yè)組織創(chuàng)新薩維奇的舊管理原則：1、勞動(dòng)的分工和再分工（斯密）；2、自身利益（斯密）；3、依據(jù)精細(xì)劃分的工作付酬（巴貝奇）；4、管理的分工和再分工（泰羅）；5、所有權(quán)和管理權(quán)分離（泰羅、韋伯）；6、腦力和體力分離（泰羅）；7、每個(gè)人應(yīng)該只有一個(gè)上司（法約爾）；8、自動(dòng)化運(yùn)動(dòng)（斯密、泰羅、法約爾等）新管理原則：1、對(duì)等的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)；2、集成的過程；3、對(duì)話式工作；4、人類的時(shí)間與計(jì)時(shí)；5、建立虛擬組織和動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)大野耐一7種MUDA：殘次品；超需求或無需求的產(chǎn)量；不必要的工序；

9、等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫存；不必要的材料運(yùn)輸；職工工作中不必要的移動(dòng)；等待學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：1、人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)；2、人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)；3、大家能否分享組織中的知識(shí)；4、組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)我國企業(yè)改革的基本階段及基本內(nèi)容：第一階段（1978-1986）：以擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主要內(nèi)容；第二階段（1987-1991）：以推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容；第三階段（1992年至今）：以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)：國有工業(yè)企業(yè)由按工資總額提取企業(yè)基金的辦法改為實(shí)行利潤留成辦法

10、；企業(yè)擁有制定補(bǔ)充生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力；企業(yè)有權(quán)銷售超產(chǎn)產(chǎn)品；企業(yè)有權(quán)使用留成資金等兩步利改稅：凡有盈利的國營大中型企業(yè)，按實(shí)現(xiàn)利潤繳納55%的所得稅，稅后利潤一部分上交國家，另一部分按國家核定的留利水平留給企業(yè)；凡有盈利的國營小型企業(yè)，按八級(jí)超額累進(jìn)稅率繳納所得稅，稅后由企業(yè)自負(fù)盈虧承包經(jīng)營責(zé)任制的內(nèi)容及優(yōu)缺點(diǎn)：1、內(nèi)容：在堅(jiān)持企業(yè)的社會(huì)主義全民所有制的基礎(chǔ)上，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，以承包經(jīng)營合同的形式，確定國家與企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使企業(yè)做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)管理制度；2、優(yōu)點(diǎn)：它是具有中國特色的在全民所有制基礎(chǔ)上產(chǎn)生的經(jīng)營管理制度，在某種程度上使企業(yè)成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；這是將國

11、家、企業(yè)、個(gè)人三者利益結(jié)合起來的一種新的嘗試；它能在很大程度上挖掘蘊(yùn)藏在企業(yè)中的潛力；3、缺點(diǎn)：企業(yè)行為短期化；包盈不包虧；外部環(huán)境的影響，不利于確定承包基數(shù)等租賃經(jīng)營責(zé)任制內(nèi)容：以國家為資產(chǎn)所有者的代表，按出租企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值收取一定租金，將企業(yè)出租給承租人，使其在一定時(shí)期內(nèi)獲得資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)與使用權(quán)的一種經(jīng)營讓渡行為的經(jīng)濟(jì)管理制度租賃制和承包制的區(qū)別：1、承包制是承包企業(yè)及其經(jīng)營成果，租賃制是租賃資產(chǎn)及其租賃權(quán)力；2、承包制不需押金，租賃制要財(cái)產(chǎn)抵押；3、承包制造適用于大中型企業(yè)，租賃制適用于小企業(yè)、微利或虧損企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的5個(gè)基本特征：1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰；2、企業(yè)以其全部法人財(cái)產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自

12、負(fù)盈虧；3、出資者按其投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，包括資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)等；同時(shí)以投入企業(yè)的資本額為限對(duì)企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；4、企業(yè)在國家宏觀調(diào)控下，按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的；5、企業(yè)實(shí)行權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)、激勵(lì)和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢：1、由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化；2、由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變；3、由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)變；4、由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變；5、由封閉實(shí)體管理向開放虛擬管理轉(zhuǎn)變第三章 管理的基本原理管理原理的主要特征：1、客觀性；2、概括性；3、穩(wěn)定性；4、系統(tǒng)性系統(tǒng)的概念：由

13、若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體系統(tǒng)特征：集合性、層次性、相關(guān)性系統(tǒng)原理要點(diǎn): 整體性原理、動(dòng)態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境適應(yīng)性原理、綜合性原理對(duì)人的認(rèn)識(shí)的三階段：要素研究階段、行為研究階段、主體研究階段人本原理的內(nèi)容：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的責(zé)權(quán)利和能力之間的關(guān)系：責(zé)任原理的基本內(nèi)容：1、明確每個(gè)人的職責(zé)；2、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；3、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)效益的概念：是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從經(jīng)濟(jì)與社會(huì)兩個(gè)不同角度去考察，即社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益效益追求：1、

14、在實(shí)際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)的；2、影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位；3、追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致；4、管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的效益；5、確立管理活動(dòng)的效益觀第四章 管理道德與社會(huì)責(zé)任功利主義道德觀：認(rèn)為能給行為影響的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的（1、功利主義的所謂“最大利益”是“最大福利”；2、功利主義的核心是“有用性”）權(quán)力至上道德觀：認(rèn)為能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的（兩個(gè)要以：“權(quán)利”是從西方文化中移植的概念，在英語中，權(quán)力即是“right”；權(quán)利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人為人”，是“法”的

15、絕對(duì)命令，這兩個(gè)方面結(jié)合起來，才構(gòu)成“權(quán)利”的基本內(nèi)涵，否則權(quán)利會(huì)演化為自私自利與任性放任）公平公正道德觀：管理者不能因種族、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的綜合社會(huì)契約理論觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的倫理管理的特征：1、合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任；2、合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問題；3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于

16、處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系；4、合乎道德的管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；6、合乎道德的管理具有自律的特征；7、合乎道德的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向影響道德管理的因素：道德發(fā)展階段、個(gè)人特性、組織機(jī)構(gòu)、組織文化、問題強(qiáng)度道德發(fā)展階段的三層次和六階段：前慣例層次（1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰；2、只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則）；慣例層次（3、做你周圍的人所期望的事；4、通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序）；原則層次（5、尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利；6、遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則

17、，即使這些準(zhǔn)則違背了法律）改善企業(yè)道德行為的途徑：1、挑選高道德素質(zhì)的員工；2、建立道德守則和決策規(guī)則；3、在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；4、設(shè)定工作目標(biāo)；5、對(duì)員工進(jìn)行道德教育；6、對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；7、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；8、提供正式的保護(hù)機(jī)制企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；2、企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；3、社區(qū)福利投資；4、社會(huì)慈善事業(yè)；5、自覺保護(hù)自然環(huán)境，主動(dòng)節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞第五章 管理的基本方法法律方法的內(nèi)容：國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會(huì)經(jīng)濟(jì)的總體活動(dòng)和

18、各企業(yè)、單位在微觀活動(dòng)中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理方法法律方法的實(shí)質(zhì)：實(shí)現(xiàn)全體人民的意志，并維護(hù)他們的根本利益，代表他們對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化活動(dòng)實(shí)行強(qiáng)制性的、統(tǒng)一的管理法律方法的特點(diǎn)及作用：1、特點(diǎn)：嚴(yán)肅性、規(guī)范性、強(qiáng)制性；2、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系；使管理活動(dòng)納入規(guī)范化、制度化軌道法律方法的正確運(yùn)用：企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家、政府的有關(guān)法律、法規(guī)制訂自己的管理規(guī)范，保證必要的管理秩序，有效地調(diào)節(jié)各種管理因素之間的關(guān)系，使宏觀法規(guī)在本單位得以順利地貫徹執(zhí)行，避免與法律、法規(guī)有悖而造成不必要的損失行政方法的內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示、條

19、例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法行政方法的實(shí)質(zhì)：是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理行政方法的特點(diǎn)及作用：1、特點(diǎn)：權(quán)威性、強(qiáng)制性、垂直性、具體性、無償性；2、作用：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，能夠迅速有力地貫徹上級(jí)的方針和政策，對(duì)全局活動(dòng)實(shí)行有效的控制；是實(shí)施其他各種管理方法的必要手段；可以強(qiáng)化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調(diào)整它們之間的進(jìn)度和相互關(guān)系；便于處理特殊問題行政方法的正確運(yùn)用：1、管理者必須充分認(rèn)識(shí)行政方法的本質(zhì)是服務(wù)；2、行政方法的管理效果為領(lǐng)導(dǎo)者水平所制約；3、信息

20、在運(yùn)用行政方法過程中至關(guān)重要；4、行政方法的運(yùn)用由于借助了職位的權(quán)力，因此對(duì)行政下屬來說有較強(qiáng)的約束力，較少遇到下屬的抵制，這種特點(diǎn)可能使得上級(jí)在使用行政方法時(shí)忽視下屬的正確意見和合理的要求，從而容易助長官僚主義作風(fēng)，不利于充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性經(jīng)濟(jì)方法的內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)主體之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的管理方法經(jīng)濟(jì)方法的手段：價(jià)格、稅收、信貸、工資、利潤、獎(jiǎng)金、罰款以及經(jīng)濟(jì)合同等經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性經(jīng)濟(jì)方法的正確運(yùn)用：1、要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來；2、要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善；3、不要

21、迷信重獎(jiǎng)重罰的作用，防止以罰代管的傾向教育方法的內(nèi)容：按照一定的目的、要求對(duì)受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計(jì)劃的活動(dòng)教育方法的實(shí)質(zhì)：為了讓受教育者的行為符合管理的要求教育方法的特點(diǎn)：強(qiáng)制性、示范性、群體性、個(gè)體性、自主性教育方法的運(yùn)用：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動(dòng)式教育技術(shù)方法的內(nèi)容：是指組織中各個(gè)層次的管理者（包括高、中、基層管理者）根據(jù)管理活動(dòng)的需要，自覺運(yùn)用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法技術(shù)方法的實(shí)質(zhì)：把技術(shù)融入管理中，利用技術(shù)來輔助管理技術(shù)方法的特點(diǎn)：客觀性、規(guī)律性、精確性、動(dòng)態(tài)性技術(shù)方法的作用：1、信息技術(shù)的采用可以提高信息獲取的

22、速度與信息的質(zhì)量；2、決策技術(shù)的采用可以提高決策的速度與質(zhì)量；3、計(jì)劃、組織和控制技術(shù)的采用可以提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率，促進(jìn)管理過程的良性循環(huán)；4、技術(shù)在組織中的運(yùn)用和被重視為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件，而只是那些一直致力于技術(shù)創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰技術(shù)方法的正確運(yùn)用：1、技術(shù)并不是萬能的，并不能解決一切問題；2、既然技術(shù)不是萬能的，管理者在解決管理問題時(shí)，就不能僅僅依靠技術(shù)方法；3、管理者使用技術(shù)方法有一定的前提，即他本人必須努力學(xué)習(xí)新技術(shù)的應(yīng)用方法，知道技術(shù)的價(jià)值所在和局限所在，并在可能的情況下，多向組織內(nèi)外的技術(shù)專家請(qǐng)教，彌補(bǔ)自身某些方面知識(shí)的不足第六章 決策 決策的定義：管理者

23、識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程決策的原則：1、決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則（要想達(dá)到最優(yōu)，必須：一、獲得與決策有關(guān)的全部信息；二、了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；三、準(zhǔn)確預(yù)測每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果）2、現(xiàn)實(shí)中上述這些條件往往得不到滿足：一、組織內(nèi)外存在的一切，對(duì)組織的現(xiàn)在和未來都會(huì)直接或間接的產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；二、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；三、任何方案都要在未來實(shí)施，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來的影響也是有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況

24、有差距決策的依據(jù)：管理者在決策之前以及決策過程中盡可能的通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)，并對(duì)信息進(jìn)行成本-收益分析決策的類型：長期決策與短期決策、戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、集體決策與個(gè)人決策、初始決策與追蹤決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動(dòng)態(tài)性古典決策理論思想及內(nèi)容：認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，其主要內(nèi)容包括：1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；2、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3、決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4

25、、決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益行為決策思想及內(nèi)容：認(rèn)為影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)；其內(nèi)容包括：1、人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的；2、決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況作出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用；3、由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的；4、在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，

26、與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用；5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案決策的過程：1、診斷問題，識(shí)別機(jī)會(huì)；2、識(shí)別目標(biāo)；3、擬定備選方案；4、評(píng)估備選方案；5、作出決定；6、選擇實(shí)施戰(zhàn)略；7、監(jiān)督和評(píng)估決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、倫理、組織文化、時(shí)間決策的方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)經(jīng)營單位組合分析法的基本思想：大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位確定其活動(dòng)方向經(jīng)營單位組合分析法的內(nèi)容：在確定每個(gè)經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在

27、市場上的相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況政策指導(dǎo)矩陣的思想及內(nèi)容：用矩陣來指導(dǎo)決策，具體來說，就是從市場前景和相對(duì)競爭能力兩個(gè)角度來分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)方向的選擇線性規(guī)劃的主要步驟：1、確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；2、找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；3、找出目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解量本利分析法的基本思想及內(nèi)容：是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法（該方法的關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量）決策樹法的基本思想及內(nèi)容：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此

28、計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法不確定型決策方法及主要內(nèi)容：1、小中取大法：（悲觀看法）首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差的自然狀態(tài)下受益最大或損失最小的方案作為所要的方案；2、大中取大法：（樂觀看法）首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好的自然狀態(tài)下受益最大的方案作為所要的方案；3、最小最大后悔值法：首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并

29、找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案第七章 計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃的概念：名詞意義上來說，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；動(dòng)詞意義上來說，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排、計(jì)劃的內(nèi)容：5W1H：what-做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；why-為什么做？原因；who-誰去做？人員；where-何地做？地點(diǎn)；when-何時(shí)做？時(shí)間；how-怎樣做？方式、手段計(jì)劃與決策的關(guān)系：決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念：1、決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯

30、延續(xù)；2、在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的計(jì)劃的性質(zhì)：1、計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；4、計(jì)劃工作要追求效率計(jì)劃的類型：長期計(jì)劃與短期計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃、戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃哈羅德-孔茨和海因-韋里克的計(jì)劃層析體系：由抽象到具體，分為：1、目的或使命；2、目標(biāo)；3、戰(zhàn)略；4、政策；5、程序；6、規(guī)則（最簡單形式的計(jì)劃）；7、方案（一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃）；8、預(yù)算（數(shù)字化的計(jì)劃）計(jì)劃的編制過程：1、確定目標(biāo)；2、認(rèn)清現(xiàn)在；3、研究過去

31、；4、預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；5、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃；6、制定主要計(jì)劃；7、制定派生計(jì)劃；8、制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化第八章 計(jì)劃的實(shí)施目標(biāo)管理的基本思想：1、企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則；3、每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；4、管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行

32、自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制；5、企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)目標(biāo)的性質(zhì)（特征）：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、成果評(píng)價(jià)、實(shí)行獎(jiǎng)懲、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想：是一種定期修改未來計(jì)劃的方法，根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)缺點(diǎn)：1、缺點(diǎn)：使計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大；2、優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際；滾動(dòng)計(jì)劃方法使長期

33、計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動(dòng)計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力網(wǎng)絡(luò)圖的基本構(gòu)成：“”工序、“”事項(xiàng)、路線網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)：1、該技術(shù)能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；2、可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化；3、可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性；4、便于組織和控制；5、易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)企業(yè)資源計(jì)劃的概念及管理思想：是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層和員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，其發(fā)展階段：

34、開環(huán)的物料需求計(jì)劃（MRP）閉環(huán)的物料需求計(jì)劃（MRP）制造資源計(jì)劃（MRP）企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）開環(huán)物料需求計(jì)劃的內(nèi)容及其依據(jù)：1、基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃；2、依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單、庫存信息閉環(huán)物料需求計(jì)劃的主要內(nèi)容：除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃好采購作業(yè)計(jì)劃納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)制造資源計(jì)劃主要內(nèi)容：把銷售、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成（最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進(jìn)行集成）企業(yè)資源計(jì)劃的管理思想：1、ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRP的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想；2、

35、ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)結(jié)果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；3、ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)ERP和MRP的差別：1、在資源管理范圍的差別；2、在生產(chǎn)管理方面的差別；3、在管理功能方面的差別；4、在事務(wù)處理控制方面的差別；5、在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別；6、在計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)方面的差別業(yè)務(wù)流程再造的七大原則：七大原則：1、圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織；2、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行；3、將信息加工工作

36、合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；4、對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；5、將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成；6、在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中；7、在信息源及時(shí)掌握信息業(yè)務(wù)流程再造的過程：觀念再造、流程再造（為主導(dǎo)）、組織再造、試點(diǎn)與切換、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略第九章 組織設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次與組織形態(tài)的關(guān)系：管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加扁平結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅

37、度較大、管理層次較少錐型結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)影響管理幅度的因素：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明說組織設(shè)計(jì)的原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則、命令統(tǒng)一的原則組織設(shè)計(jì)的影響因素：1、外部環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響；2、經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響；3、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響；4、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響；5、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響：1、對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；2、對(duì)各部門關(guān)系的影響；3、對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

38、經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響：單一經(jīng)營戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略、保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響：1、使企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化的趨勢；2、對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響；3、加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；4、要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；5、提高專業(yè)人員比率組織發(fā)展五階段：創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響：規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜化、專職管理人員的數(shù)量職能部門化的依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最標(biāo)準(zhǔn)、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此

39、進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處，可以使各部門的管理人員或?qū)Ｐ闹轮镜匮芯慨a(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評(píng)價(jià)資金的運(yùn)動(dòng)；按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高 2、缺點(diǎn)：由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于各部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因

40、此不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)；由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動(dòng)，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于企業(yè)的內(nèi)部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng) 2、缺點(diǎn)：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)和企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力區(qū)域部門化的依據(jù)及優(yōu)缺點(diǎn)：1、依據(jù)：是根據(jù)地理因素來設(shè)

41、立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理 2、優(yōu)缺點(diǎn)：類似于產(chǎn)品部門化矩陣組織的依據(jù)：采用了綜合標(biāo)準(zhǔn)矩陣組織的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個(gè)不同的職能部門，項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通 2、缺點(diǎn)：由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有

42、時(shí)會(huì)感到無所適從權(quán)力的性質(zhì)和特征：是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力（包括專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán)）集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性、政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織能源的工作熱情分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對(duì)決策的控制程度分權(quán)的影響因素：1、促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動(dòng)的分散性、培訓(xùn)管理人員的需要；2、不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好教育的管理人員分權(quán)的途徑：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配、主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)的概念：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮

43、到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限授權(quán)的概念：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：1、制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性；2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)

44、下屬，因此委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮供工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力；3、分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果要調(diào)整，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系，因此制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時(shí)的；4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法第十章 人員配備人員配備的任務(wù)：1、從組織需要的角度去考察：要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動(dòng)

45、運(yùn)轉(zhuǎn)；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量；維持成員對(duì)組織的忠誠；2、從組織成員的配備去考察：通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用；通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高人員配備的程序：1、確定人員需求量；2、選配人員；3、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人員配備的原則：因事?lián)袢?、因材器使、人事?dòng)態(tài)平衡外部招聘的概念：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣；2、缺點(diǎn)：外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基

46、礎(chǔ)，因此需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大的局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊內(nèi)部晉升的概念：是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作；2、缺點(diǎn)：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望、正直誠信的品質(zhì)、冒險(xiǎn)的精神、決策的能力、溝通的技能管理人員的選聘程序和方法：1、公開招聘；2、粗選；3、對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)和技能的考核；4、民意測驗(yàn)；5

47、、選定管理人員管理人員考聘的目的和作用：1、為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)；2、為人事調(diào)整提供依據(jù)；3、為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；4、有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通管理人員考評(píng)的內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評(píng)、能力考評(píng)管理人員考評(píng)的工作程序與方法：確定考評(píng)內(nèi)容、選擇考評(píng)者、分析考評(píng)結(jié)果辨識(shí)誤差、傳達(dá)考評(píng)結(jié)果、根據(jù)考評(píng)結(jié)論建立企業(yè)的人才檔案管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識(shí)、發(fā)展能力管理人員的培訓(xùn)方法：工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、臨時(shí)職務(wù)與彼得原理彼得現(xiàn)象的基本內(nèi)容：在實(shí)行等級(jí)制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次第十一章 組織力量的整合正式組織與非正式組織的區(qū)別：1、正式組織的活動(dòng)以成本和效率為

48、主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對(duì)他們在活動(dòng)過程中的表現(xiàn)給予正式的物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為，因此，維系正式組織的，主要是理性的原則；2、非正式組織主要是以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為準(zhǔn)則。不論這些行為規(guī)范是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺的地遵守。對(duì)于那些自覺遵守和維護(hù)規(guī)范的成員，非正式組織會(huì)給予贊許、歡迎和鼓勵(lì)，而那些不愿就范或犯規(guī)的成員，非正式組織則會(huì)通過嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰，所以維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素非正式組織的積極影響：1、可以滿足職工的

49、需要；2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神；3、非正式組織雖然是發(fā)展一種工作之余的、非正式性的關(guān)系，但是它們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的；4、非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的非正式組織的消極影響：1、非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展；3、非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性積極發(fā)揮非正式組織的作用：1、利用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織

50、的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；2、通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)直線關(guān)系和參謀的區(qū)別：1、直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力；2、分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用直線與參謀的矛盾：1、雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但是參謀作用不能充分發(fā)揮；2、參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則正確發(fā)揮參謀的作用：1、明確職權(quán)關(guān)系；2、授予必要的職能權(quán)力；3、向參謀人員提供必要的條件運(yùn)用委員會(huì)的理由：1、綜合

51、各種意見，提高決策的正確性；2、協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；3、代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；4、組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性委員會(huì)的局限性：時(shí)間上的延誤、決策的折中性、權(quán)力和責(zé)任的分離提高委員會(huì)的工作效率：1、審慎使用委員會(huì)工作的形式；2、選擇合適的委員會(huì)成員；3、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模；4、發(fā)揮委員會(huì)主席的作用；5、考核委員會(huì)的工作第十二章 組織變革和組織文化組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的動(dòng)因：1、外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變；2、內(nèi)部環(huán)境因素：組

52、織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革組織變革的目標(biāo)：1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容：對(duì)人員的變革、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段組織變革的程序：1、通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；2、分析變革因素，制訂改革方案；3、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；4、評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革的阻力：1、個(gè)人阻力：利益上的影響、心理上的影響；2、團(tuán)體阻力：組織結(jié)

53、構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對(duì)策：1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；2、創(chuàng)新組織文化；3、創(chuàng)新策略方法和手段組織變革的壓力：是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)壓力因素：組織因素、個(gè)人因素壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)組織文化的概念：是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和組織文化的主要特征：超個(gè)體的獨(dú)特性、相對(duì)穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性組織文化5要素：環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)麥金瑟7

54、S結(jié)構(gòu)：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體組織文化的內(nèi)容：組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范組織文化的功能：整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能組織文化的形成：管理者的倡導(dǎo)、組織成員的接受組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固落實(shí)、在發(fā)展中不斷豐富和完善第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程，包含3個(gè)要素：1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響

55、部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求：建立愿景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵(lì)他人、人才培養(yǎng)、承擔(dān)責(zé)任、誠實(shí)守信、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論：1、經(jīng)理作出并宣布決策；2、經(jīng)理“銷售”決策；3、經(jīng)理提出計(jì)劃并允許提出問題；4、經(jīng)理提出可以修改的暫定計(jì)劃；5、經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策；6、經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策；7、經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：1

56、、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作；2、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見；3、爭取眾人的信任與合作；4、做自己時(shí)間的主人第十四章 激勵(lì)馬斯洛需要理論的性質(zhì)：多樣性、層次性、潛在性、可變性期望理論：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為（基礎(chǔ)是自我利益，核心是雙向期望，假設(shè)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力）公平理論：人們將通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性，即橫向和縱向比較強(qiáng)化理論：認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從

57、而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾激勵(lì)模式的內(nèi)容：1、個(gè)人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人察覺出來的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響；2、個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響；3、個(gè)人所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主管評(píng)估因素；4、個(gè)人對(duì)所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺；5、個(gè)人是否滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中激勵(lì)方法：一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情（1、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好；2、工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情）；二、正確評(píng)價(jià)工作