基于工作管理的責(zé)任會(huì)計(jì)

1、阜陽(yáng)師范學(xué)院商學(xué)院阜陽(yáng)師范學(xué)院商學(xué)院 方靜方靜主要內(nèi)容主要內(nèi)容一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)二、新型責(zé)任會(huì)計(jì)制度二、新型責(zé)任會(huì)計(jì)制度三、新責(zé)任會(huì)計(jì)制度的初步構(gòu)建三、新責(zé)任會(huì)計(jì)制度的初步構(gòu)建一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度1、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度 傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度是一種以調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門責(zé)任人的積極性為目的，以企業(yè)內(nèi)部建立的若干責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任為核算對(duì)象，對(duì)責(zé)任中心對(duì)所分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制、核算、分析和考核的會(huì)計(jì)制度。（1）建立在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 一是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)。 二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)改進(jìn)分階段進(jìn)行，并且允許生產(chǎn)存在一

2、定程度的缺陷。 三是企業(yè)一般采用以成本為基礎(chǔ)的定價(jià)方法，對(duì)顧客偏好的關(guān)注甚少。 四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權(quán)限劃分，具有層次性、等級(jí)性。（2）傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的特征 一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)劃分責(zé)任中心。我國(guó)的一般做法是分級(jí)歸口管理,即橫向按設(shè)計(jì)、計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責(zé)任中心,縱向按分廠、車間、班組和個(gè)人劃分責(zé)任中心,從而形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)。 二是主要采用價(jià)值指標(biāo)作為各責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核指標(biāo),如成本降低額和成本降低率等。這些指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定,并且經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到。 三是通過(guò)對(duì)各責(zé)任中心可控指標(biāo)的實(shí)際值和預(yù)算值的比較考核業(yè)績(jī)，計(jì)算

3、并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 四是把責(zé)任分解到各個(gè)責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心再分解落實(shí)到個(gè)人，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。（3）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在發(fā)生變化 在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對(duì)企業(yè)提出了新對(duì)企業(yè)提出了新的要求：的要求： 一是企業(yè)必須正視社會(huì)需求和技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的挑戰(zhàn)，提高靈活反應(yīng)能力，改變?cè)械纳a(chǎn)組織形式，采用新技術(shù)和新的經(jīng)營(yíng)管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個(gè)性的高質(zhì)量產(chǎn)品。 二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營(yíng)銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎(chǔ)計(jì)價(jià)，而需采取以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)訂價(jià)模式，這對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高要求

4、。 三是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門，向強(qiáng)調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。（4）傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的缺陷 面對(duì)新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)那種以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，以較單一且相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法，顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。 首先首先，以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，不符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。 其次其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進(jìn)和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)考核企業(yè)業(yè)績(jī)，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。 再次再次，顧客的需要是多方面的，如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務(wù)的要求等，以單一指標(biāo)考核各責(zé)任中心的業(yè)

5、績(jī)顯然不夠。 首先，責(zé)任中心的劃分過(guò)分依賴于企業(yè)的原有的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度通過(guò)不改變或較少改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)的方式確認(rèn)責(zé)任中心，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)所處的不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值鏈管理。在傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等一系列部門逐一設(shè)置為責(zé)任中心。這種責(zé)任中心的劃分方法在最初應(yīng)用時(shí)非常簡(jiǎn)單易行，但其不足之處也是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷顯現(xiàn)出來(lái)。一方面由于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)效率不高，使得責(zé)任中心的建立并沒(méi)有體現(xiàn)其優(yōu)化企業(yè)管理的目的。另一方面由于一些費(fèi)用會(huì)發(fā)生在跨部門、跨責(zé)任中心之間，這部分費(fèi)用的劃分就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而出現(xiàn)各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任劃分不是很清晰的問(wèn)題。 其次，責(zé)任中心的

6、責(zé)任數(shù)據(jù)的計(jì)算結(jié)果不夠準(zhǔn)確。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度通過(guò)傳統(tǒng)方法核算收入、成本，并編制責(zé)任預(yù)算，這樣的計(jì)算結(jié)果往往不夠準(zhǔn)確。一方面，由于使用傳統(tǒng)的方法計(jì)算成本，會(huì)造成一部分間接費(fèi)用在產(chǎn)品之間分?jǐn)倳r(shí)，僅僅使用某個(gè)固定的分配率分配，使得分配結(jié)果不夠各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)時(shí)不夠公正合理。另一方面，由于使用傳統(tǒng)的方法沒(méi)有考慮持續(xù)改進(jìn)工作業(yè)。企業(yè)只有不斷地減少和消除這些非增值性成本才能使各個(gè)責(zé)任的成本得到有效的控制。可是，在傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，沒(méi)有對(duì)非增值性成本進(jìn)行辨別和區(qū)分，這就給各責(zé)任中心的持續(xù)改進(jìn)工作帶來(lái)一定的難度。 最后，責(zé)任中心的績(jī)效考核過(guò)分依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)。各個(gè)責(zé)任中心在進(jìn)行績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)時(shí)，太多地依

7、靠財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，比如成本、投資回報(bào)率等。一方面，由于傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在考核時(shí)，沒(méi)有對(duì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性進(jìn)行充分地考慮。而企業(yè)中又有許多責(zé)任控制點(diǎn)根本不能用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。比如，產(chǎn)品的售后服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期等等，這些是體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)顧客價(jià)值的重要方面，它們是無(wú)法使用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核。這樣就導(dǎo)致了各責(zé)任中心的考核不夠全面。另一方面，設(shè)置的責(zé)任指標(biāo)不是很全面與合理，會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部員工情緒化，生產(chǎn)積極性不高等問(wèn)題。二、新型責(zé)任會(huì)計(jì)制度二、新型責(zé)任會(huì)計(jì)制度1、提出背景 新的企業(yè)觀新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進(jìn)行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個(gè)企業(yè)就形成一個(gè)由此及彼、

8、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價(jià)值鏈。作業(yè)的推移，同時(shí)表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價(jià)值，形成企業(yè)的收入。收入補(bǔ)償完各有關(guān)作業(yè)所消耗的資源價(jià)值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤(rùn)。 在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，同時(shí)努力提高增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎(chǔ)上，增加企業(yè)的利潤(rùn)，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立于企業(yè)管理基礎(chǔ)之上，就形成了新型的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。2.、作業(yè)管理對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的改進(jìn) 其一，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，跨越了組織機(jī)構(gòu)其一，以作業(yè)

9、中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，跨越了組織機(jī)構(gòu)界限，克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心所帶來(lái)的不利因素，界限，克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心所帶來(lái)的不利因素，同時(shí)也符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)也符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而改進(jìn)和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過(guò)程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過(guò)作業(yè)形成產(chǎn)出的價(jià)值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，便于責(zé)任的劃分和業(yè)績(jī)的考核。 其二，以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考其二，以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的、不斷變

10、化的，而且以過(guò)程為導(dǎo)向，與過(guò)程的效率和產(chǎn)出相關(guān)。另外，為了激勵(lì)企業(yè)不斷增加顧客的價(jià)值，該指標(biāo)可能是一種理想的、現(xiàn)實(shí)情況下尚達(dá)不到的目標(biāo)。 其三，以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)。其三，以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)。 雖然成本仍是一個(gè)重要考核因素，但在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，時(shí)間、質(zhì)量、效率等同樣對(duì)顧客有價(jià)值，所以不僅像成本一類的價(jià)值指標(biāo)，而且更多的非價(jià)值指標(biāo)，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績(jī)必不可少的因素。 其四，以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。其四，以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。 雖然引入作業(yè)管理后,獎(jiǎng)勵(lì)方式和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度相差不大，但在新的生產(chǎn)

11、經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，獎(jiǎng)勵(lì)制度比過(guò)去更為復(fù)雜。由于強(qiáng)調(diào)過(guò)程改進(jìn)，而過(guò)程的改進(jìn)是群體共同努力的結(jié)果，所以以群體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度比以個(gè)體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更為合適。 第一，在第一，在責(zé)任中心的劃分責(zé)任中心的劃分上，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)劃分責(zé)任上，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)劃分責(zé)任中心。中心。新的責(zé)任會(huì)計(jì)制度打破了過(guò)去傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度只是依賴組織結(jié)構(gòu)劃分的方式，在設(shè)置責(zé)任中心時(shí)以作業(yè)中心為基礎(chǔ)，使責(zé)任的落實(shí)更加具體和細(xì)化。以”作業(yè)中心“為基礎(chǔ)構(gòu)建責(zé)任中心的優(yōu)點(diǎn)在于，作業(yè)流程在經(jīng)濟(jì)組織中以具體的經(jīng)濟(jì)行為為目的，每一流程都發(fā)生一定的投入，并且最終創(chuàng)造出用戶所需的產(chǎn)品，它突破了原有的生產(chǎn)職能界限，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一條緊密相連的價(jià)值鏈

12、。 第二，在第二，在責(zé)任數(shù)據(jù)的核算責(zé)任數(shù)據(jù)的核算上，以作業(yè)成本法為核心進(jìn)行成上，以作業(yè)成本法為核心進(jìn)行成本核算。本核算。新的責(zé)任會(huì)計(jì)制度打破了傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度成本核算系統(tǒng)以產(chǎn)品為中心核算企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移，無(wú)法準(zhǔn)確核算間接費(fèi)用的問(wèn)題#這樣就在成本核算中引入作業(yè)成本法來(lái)分配間接費(fèi)用!使得各個(gè)責(zé)任中心的可控成本核算更加精確合理#以作業(yè)中心為基礎(chǔ)編制責(zé)任預(yù)算!以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)!準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)作業(yè)量使預(yù)算指標(biāo)更可行# 第三，在第三，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定上，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定上，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定價(jià)格。價(jià)格。為了正確評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，明確區(qū)分各自的交易關(guān)系及經(jīng)濟(jì)責(zé)任，就必須根

13、據(jù)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體特點(diǎn)，正確制定公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是一種以作業(yè)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行加成形成的轉(zhuǎn)移價(jià)格。新的責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使內(nèi)部?jī)r(jià)格比傳統(tǒng)方法下更加公正合理。 第四，在第四，在責(zé)任中心的績(jī)效考核責(zé)任中心的績(jī)效考核上，以不斷優(yōu)化的績(jī)效考核上，以不斷優(yōu)化的績(jī)效考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)固定考核指標(biāo)。指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)固定考核指標(biāo)。 科學(xué)、合理地設(shè)置“作業(yè)責(zé)任中心”績(jī)效考核指標(biāo)是在企業(yè)充分分析企業(yè)“價(jià)值鏈”的基礎(chǔ)上得出，有利于持續(xù)改善員工行為。因?yàn)樽鳂I(yè)成本管理的核心就是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，企業(yè)的資源耗費(fèi)和產(chǎn)出完成的基點(diǎn)都是“作業(yè)”，這些作業(yè)正是

14、由企業(yè)員工實(shí)施的，通過(guò)制定不斷優(yōu)化的績(jī)效考核指標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者的期望。同時(shí)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引入，例如：交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量、單位時(shí)間內(nèi)作業(yè)次數(shù)、返工次數(shù)等能夠體現(xiàn)出對(duì)于客戶有價(jià)值的時(shí)間、質(zhì)量、效率等方面。彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的責(zé)任評(píng)價(jià)指標(biāo)只是依靠成本、投資報(bào)酬率等的不足現(xiàn)在代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下。2、作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用 作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用，可以通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素來(lái)分析。制定責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素的核心是劃分責(zé)任中心，建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于控制要素的前兩項(xiàng)，作業(yè)管理在其中的應(yīng)用主要是分析作業(yè)，尋找成本動(dòng)因，劃分責(zé)任中心(作業(yè)中

15、心)，進(jìn)而建立考核指標(biāo)。在后兩項(xiàng)的應(yīng)用主要是出具評(píng)價(jià)報(bào)告。 其一，分析作業(yè)。其一，分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對(duì)一企業(yè)所進(jìn)行的作業(yè)辨認(rèn)、描述和評(píng)價(jià)的過(guò)程。該過(guò)程需分析企業(yè)進(jìn)行了多少作業(yè)，有多少人參與了該項(xiàng)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)了多少時(shí)間和資源，并評(píng)價(jià)作業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。 確認(rèn)作業(yè)應(yīng)遵循“由粗到細(xì)，由大到小”的原則，即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況，然后再分層次、分步驟地細(xì)分。過(guò)粗不能提供管理所需信息，過(guò)細(xì)則工作量太大，導(dǎo)致管理成本過(guò)高,影響企業(yè)整體效率。 其二，尋找和分析作業(yè)成本動(dòng)因。其二，尋找和分析作業(yè)成本動(dòng)因。管理作業(yè)必須知道是什么原因引起了作業(yè)成

16、本的發(fā)生，以便有針對(duì)性地減少不增值作業(yè)，合理安排作業(yè)，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。同樣，尋找到作業(yè)成本動(dòng)因，有助于企業(yè)合理確定作業(yè)考核指標(biāo)，更好地明確責(zé)任歸屬。 在分析了作業(yè)和作業(yè)成本動(dòng)因之后，企業(yè)就可以跨組織機(jī)構(gòu)界限，把從事同質(zhì)作業(yè)的部門和人員組成一作業(yè)中心,根據(jù)不同的作業(yè)成本動(dòng)因設(shè)置考核指標(biāo)。 其三，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，出具評(píng)價(jià)報(bào)告。其三，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，出具評(píng)價(jià)報(bào)告。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)主要通過(guò)比較實(shí)際成本和預(yù)算成本來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。當(dāng)把作業(yè)管理引入責(zé)任會(huì)計(jì)制度后，責(zé)任會(huì)計(jì)便不僅僅如此評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)了。一是增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期、交貨期等，用以評(píng)價(jià)相關(guān)作業(yè)的執(zhí)行結(jié)果。二是要注意分清增值成本和非增

17、值成本，通過(guò)實(shí)際成本與增值成本的比較以及前后期非增值成本的對(duì)比，為企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提供信息。三、新責(zé)任會(huì)計(jì)制度的初步構(gòu)建三、新責(zé)任會(huì)計(jì)制度的初步構(gòu)建 在作業(yè)成本管理系統(tǒng)下，改進(jìn)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度結(jié)構(gòu)框架，新的責(zé)任會(huì)計(jì)制度主要包括三大部分新的責(zé)任會(huì)計(jì)制度主要包括三大部分： 首先首先，作業(yè)分析與責(zé)任中心劃分構(gòu)成制度模塊，是整個(gè)體系的制度保障，為整個(gè)系統(tǒng)提供組織支持。 第二第二大模塊是控制模塊，涵蓋了責(zé)任控制的整個(gè)過(guò)程，主要包括：責(zé)任預(yù)算的編制、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定、責(zé)任中心過(guò)程控制管理以及評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建。 最后最后，是績(jī)效考核模塊。結(jié)構(gòu)圖中重點(diǎn)模塊結(jié)構(gòu)圖中重點(diǎn)模塊：1、作業(yè)分析、作業(yè)分析：主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)

18、的各種作業(yè)進(jìn)行分析，構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值鏈，而劃分出作業(yè)中心，區(qū)分出企業(yè)的增值作業(yè)和非增值作業(yè)為后面的劃分責(zé)任中心和應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行核算提供支持。2、責(zé)任中心劃分、責(zé)任中心劃分：有兩方面構(gòu)成，首先要在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上，完善的企業(yè)管理部門流程。其次，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)，通過(guò)整合形成責(zé)任中心。通過(guò)上述兩個(gè)方面，為企業(yè)推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度作出組織制度保證。3、基于作業(yè)的責(zé)任預(yù)算、基于作業(yè)的責(zé)任預(yù)算：各個(gè)責(zé)任中心都要基于作業(yè)分析，成本動(dòng)因及資源動(dòng)因編制本部門預(yù)算，通過(guò)幾上幾下，最終形成責(zé)任預(yù)算。以此作為企業(yè)各責(zé)任中心日?？刂坪涂?jī)效考核的重要依據(jù)。4、基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格：各個(gè)責(zé)任中心之間進(jìn)行內(nèi)部交易時(shí)，按照作業(yè)成本加成利潤(rùn)制定出的內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行核算。這是在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中很重要的一個(gè)輔助性“工具”。5、基于作業(yè)的過(guò)程控制、基于作業(yè)的過(guò)程控制：通過(guò)與作業(yè)