薪酬管理概念觀點(diǎn)和技術(shù)

1、薪酬管理咨詢項(xiàng)目說明薪酬管理概念、觀點(diǎn)和技術(shù)薪酬管理概念、觀點(diǎn)和技術(shù)上海人才有限公司管理咨詢服務(wù)上海人才有限公司管理咨詢服務(wù)2目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋薪酬的概念解釋 薪酬的構(gòu)成薪酬的構(gòu)成 薪酬與業(yè)績管理薪酬與業(yè)績管理 成功激勵薪酬體系的要素成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備 需要了結(jié)的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題 項(xiàng)目的界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施 薪酬數(shù)據(jù)的購買 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設(shè)定幅度其他討論內(nèi)容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)薪

2、酬管理的趨勢和部分概念薪酬管理的趨勢和部分概念4薪酬管理的趨勢薪酬管理的趨勢將固定的薪酬成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更為注重外部的競爭性，而非內(nèi)部的公正性更寬的薪酬范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)（“寬帶薪酬”）更注重對業(yè)績和資質(zhì)的獎勵注重現(xiàn)金總額并將部分內(nèi)容變?yōu)椤帮L(fēng)險(xiǎn)”薪酬業(yè)績加薪與可變薪酬/獎金5概念澄清概念澄清關(guān)于關(guān)于“薪酬薪酬”的解釋的解釋基本固定薪酬：各個崗位中在職者基本工資（每月基本工資）12固定獎金/雙薪。本部分薪酬為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定確定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪酬：基本固定薪金固定現(xiàn)金補(bǔ)貼（膳食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、服裝補(bǔ)

3、貼、洗衣補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼及其他現(xiàn)金補(bǔ)貼）浮動薪酬：（上一年度）績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補(bǔ)貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分稅前薪酬總額：固定薪酬+浮動薪酬。本部分為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪酬構(gòu)成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪金總額相互間比例關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)：公司整體薪酬水平在市場上的定位戰(zhàn)略及各薪酬級別員工的薪酬范圍6薪酬體系介紹薪酬體系介紹7薪酬管理的目的薪酬管理的目的吸引，激勵和保留有才干的員工達(dá)到組織目標(biāo)提升員工滿意度企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)的企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)的每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計(jì)能否滿足上

4、述需要。這也是衡量新每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計(jì)能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實(shí)可行的重要指標(biāo)。體系是否切實(shí)可行的重要指標(biāo)。8廣義薪酬因素的影響廣義薪酬因素的影響薪酬對員工的影響薪酬對員工的影響薪酬組成要素薪酬組成要素吸引吸引激勵激勵保留保留基本工資高高中員工福利低中低特殊津貼低中低短期激勵高中高長期激勵中高中9薪酬和薪酬之外的激勵要素薪酬和薪酬之外的激勵要素報(bào)酬直接的直接的基本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感獎勵的機(jī)會成就感發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性時間工作制

5、共擔(dān)工作便利的通訊非經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的10薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析職位分析資質(zhì)分析資質(zhì)分析崗位評估崗位評估主要業(yè)績主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)等級架構(gòu)職位基準(zhǔn)職位基準(zhǔn)核心資質(zhì)核心資質(zhì)+ +專業(yè)能力確認(rèn)專業(yè)能力確認(rèn)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)業(yè)績管理業(yè)績管理系統(tǒng)系統(tǒng)固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬11寬帶薪酬介紹寬帶薪酬介紹等級等級Grades寬級設(shè)計(jì)寬級設(shè)計(jì)Broad Grades12比較比率比較比率Compa-ratio比較比率為實(shí)際薪酬與中位值的比較或公司平均薪酬與市場平均薪酬的比較公司平均薪酬市場平均中值員工實(shí)際薪酬薪酬等級中值外部競爭比率（市場指數(shù)）內(nèi)部競爭比

6、率13成功的成功的激勵激勵薪酬的主要特征薪酬的主要特征激勵性激勵性 抓住員工的注意力 員工理解他們的工作和團(tuán)隊(duì) 員工相信他們通過額外的努力就會有回報(bào) 公平公平 目標(biāo)是公平和可以實(shí)現(xiàn)的 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間遵守統(tǒng)一的規(guī)則 同高管人員的薪酬相聯(lián)系 舒展性舒展性 超越崗位的要求 面向目標(biāo)的持續(xù)的改善 與業(yè)務(wù)相連與業(yè)務(wù)相連 業(yè)績考核關(guān)注關(guān)鍵的指標(biāo)體系 適合適合 同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相聯(lián)系 強(qiáng)調(diào)員工的投入 不斷發(fā)展不斷發(fā)展 管理人員掌握激勵體系，并將它視為改善業(yè)績的重要工具 考核指標(biāo)隨業(yè)務(wù)的改變而改變 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，不斷審核改善 投資收益投資收益 關(guān)注投資收益 支持性支持性 管理的基本條件 不斷培訓(xùn)將員工

7、與業(yè)務(wù)相聯(lián)系 14目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構(gòu)成 薪酬與業(yè)績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備 需要了結(jié)的客戶背景信息需要了結(jié)的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題題 項(xiàng)目的界定項(xiàng)目的界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施 薪酬數(shù)據(jù)的購買 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設(shè)定幅度其他討論內(nèi)容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備16薪酬管理咨詢項(xiàng)目需要了解的客戶背景資料薪酬管理咨詢項(xiàng)目需要了解的客戶

8、背景資料公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司所屬行業(yè)公司的核心競爭力公司的規(guī)模公司性質(zhì)公司薪酬管理面臨的問題公司招聘、激勵和保留員工的側(cè)重真實(shí)的咨詢目的真實(shí)的咨詢目的客戶決策者關(guān)心的問題客戶決策者關(guān)心的問題客戶執(zhí)行者關(guān)心的問題客戶執(zhí)行者關(guān)心的問題何時保持中立發(fā)表態(tài)度何時保持中立發(fā)表態(tài)度何時有立場發(fā)表態(tài)度何時有立場發(fā)表態(tài)度？17建立薪酬制度所需要的信息建立薪酬制度所需要的信息外部信息外部信息工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)實(shí)力法律要求內(nèi)部信息內(nèi)部信息雇員對薪酬的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感18薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題公司文化公司制度政策導(dǎo)向流程重

9、組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職位說明書業(yè)績管理/考評體系員工招聘員工激勵員工保留19薪酬管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)容界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)容界定關(guān)鍵因素基本工資基本工資 崗位在公司的相對價(jià)值 市場薪酬 員工技能根據(jù)崗位價(jià)值與市場薪酬確定每個崗位的薪酬級別，根據(jù)員工的技能確定基本工資浮動薪酬浮動薪酬( (獎金獎金) ) 公司盈利情況 當(dāng)前工資水平 工作業(yè)績銷售額x傭金比例，或者目標(biāo)獎金x業(yè)績評估得分決定的獎金比例 銷售傭金 業(yè)績獎金 超額獎金福利福利 政府規(guī)定 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利長期激勵長期激勵 員工業(yè)績 對公司業(yè)績重要程度根據(jù)具體方案 股票期權(quán)（上市后） 業(yè)績股票 分紅權(quán)計(jì)算方法可選擇

10、方案總薪酬工資領(lǐng)先策略工資適中策略工資滯后策略20目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構(gòu)成 薪酬與業(yè)績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備 需要了結(jié)的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題 項(xiàng)目的界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施 薪酬數(shù)據(jù)的購買薪酬數(shù)據(jù)的購買 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟 工作分析工作分析 崗位評估崗位評估 薪酬等級確立薪酬等級確立 市場薪酬曲線市場薪酬曲線 市場定位市場定位 設(shè)定幅度設(shè)定幅度其他討論內(nèi)容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施22薪酬數(shù)據(jù)購買的分析

11、工作薪酬數(shù)據(jù)購買的分析工作范圍確認(rèn) 行業(yè) 區(qū)域崗位選取 公司關(guān)鍵崗位 高級管理人員 技術(shù)人員職位說明書崗位匹配 舉例 運(yùn)營總監(jiān)副總經(jīng)理？ 總經(jīng)理助理招商代表？2324薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)26薪酬體系設(shè)計(jì)步驟薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二階段二外部競爭性外部競爭性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結(jié)構(gòu)完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位基準(zhǔn)崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪酬市場薪酬曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)定級別設(shè)定級別幅度幅度納入其他納入其他崗位崗位階段四階段四個體差異性個體差異性設(shè)定目標(biāo)獎金設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性27崗位說明書樣本崗位說明

12、書樣本- -總經(jīng)理（總經(jīng)理（1）崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內(nèi)內(nèi)容容 總經(jīng)理董事會4人無1.組織提出、制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，報(bào)董事會討論審批2.按照董事會下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)組織制定、修改、實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃，并對結(jié)果負(fù)全面責(zé)任3.組織制定和實(shí)施公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案及利潤分配、使用方案；審批預(yù)算外支出4.負(fù)責(zé)與董事會保持良好溝通；負(fù)責(zé)建立并協(xié)調(diào)處理與媒體、政府部門、大客戶等的重要關(guān)系5.組織建立健全公司的規(guī)章制度體系，及時進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整6.主持運(yùn)營工作的正常開展，處理公司重大的突發(fā)事件、緊急情況，并及時向董事會報(bào)告7.領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、人

13、力資源部等分管部門開展工作，負(fù)責(zé)制定直接下屬的業(yè)績指標(biāo)并對其進(jìn)行考核崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)虛線匯報(bào)虛線匯報(bào)內(nèi)外合作內(nèi)外合作對內(nèi)：50%，對外：50%無領(lǐng)導(dǎo)制定和實(shí)施智高公司戰(zhàn)略，確保完成公司經(jīng)營目標(biāo)；建設(shè)高效的管理團(tuán)隊(duì)舉例說明舉例說明28崗位說明書樣本崗位說明書樣本- -總經(jīng)理（總經(jīng)理（2）工作權(quán)限工作權(quán)限人員要求人員要求工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)對董事會經(jīng)營目標(biāo)的建議權(quán)公司經(jīng)營計(jì)劃的控制權(quán)董事會預(yù)算內(nèi)的公司財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)，預(yù)算外支出自主額度內(nèi)的審批權(quán)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的人事任免建議，對部門經(jīng)理的人事任免權(quán)信息、數(shù)據(jù)信息、數(shù)據(jù)匯報(bào)匯報(bào)季度：半年度：年度：業(yè)績報(bào)告每天：每周：每月：學(xué)歷：大學(xué)本科及以上學(xué)歷 經(jīng)

14、驗(yàn)：五年以上廣告、媒體行業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，兩年以上高層管理經(jīng)驗(yàn)知識：具備系統(tǒng)的綜合管理知識技能：具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力；具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略思考、判斷與決策能力、人際溝通能力、組織與協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃與執(zhí)行能力；其他：熟悉媒體和廣告行業(yè)舉例說明舉例說明29崗位價(jià)值評估小組的構(gòu)成及標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值評估小組的構(gòu)成及標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)高層人力資源部各部門經(jīng)理適當(dāng)考慮基層員工一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個部門都出一個人進(jìn)入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職

15、能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員方法介紹方法介紹30評估小組工作規(guī)則評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益評估的是崗位而不是該崗位的任職者崗位評估是基于對崗位的了解，所以必須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集

16、體決策可降低偏頗）方法介紹方法介紹31設(shè)計(jì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評估各崗位價(jià)值的相對重要性設(shè)計(jì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評估各崗位價(jià)值的相對重要性崗位要素崗位評估要素素權(quán)重層級與分?jǐn)?shù)八要素ABCDEF輸入專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275過程人際溝通10%579121621283750問題復(fù)雜度10%579121621283750創(chuàng)新程度10%579121621283750決策力10%579121621283750輸出崗位產(chǎn)出15%81013182432425675崗位影響15%81013182432425675100%方法介紹方法介紹32崗

17、位價(jià)值評估注意事項(xiàng)崗位價(jià)值評估注意事項(xiàng)崗位評估要素的選擇基于崗位輸入過程輸出的各個要素組成模型模型中組成要素的權(quán)重分別為輸入（30%） - 過程（40%） - 輸出（30%）在組織內(nèi)進(jìn)行崗位評估所得的各個崗位評估分?jǐn)?shù)是可比的評估層級間的級差分?jǐn)?shù)是使用幾何積數(shù)累進(jìn)法計(jì)算得出的該評估方法中的最高崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)為500分使用評估要素對所選擇的崗位進(jìn)行分析，編寫崗位描述，并根據(jù)完整崗位描述的內(nèi)容匹配相應(yīng)的評估要素層級定義，然后決定該崗位各評估要素的適當(dāng)層級，累加所有評估因素相關(guān)層級的分?jǐn)?shù)，得出評估總分（即反映該崗位相對價(jià)值的分?jǐn)?shù)）并進(jìn)行排序，即可得出初步的崗位級別結(jié)構(gòu)方法介紹方法介紹33其他崗位評估方法

18、介紹其他崗位評估方法介紹產(chǎn)出產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系 內(nèi)部 外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求34其他崗位評估方法介紹其他崗位評估方法介紹崗位所要求的任職者素質(zhì)崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素 1 = 職業(yè)技能因素 2 = 溝通技能組織對崗位行為的限制組織對崗位行為的限制因素 3 = 解決問題能力因素 4 = 創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素 5 = 計(jì)劃組織能力因素 6 = 對企業(yè)影響投入投入 :限制限制 :產(chǎn)出產(chǎn)出 :=崗位價(jià)值崗位價(jià)值35崗位評估結(jié)果（崗位

19、評估結(jié)果（1/21/2）序號序號職位名稱職位名稱評估要素評估要素總分總分崗位輸出崗位輸出工作過程工作過程崗位產(chǎn)出崗位產(chǎn)出專業(yè)知識專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)管理技能管理技能人際溝通人際溝通問題復(fù)雜度問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度決策權(quán)決策權(quán)崗位產(chǎn)出崗位產(chǎn)出崗位影響崗位影響9總經(jīng)理447550394250757545087運(yùn)營總監(jiān)33513829313447453086媒體合作經(jīng)理2731372722283231235市場發(fā)展部經(jīng)理3631252720212832220人力資源部經(jīng)理32342821192128272105財(cái)務(wù)部經(jīng)理3831211615212728197業(yè)務(wù)部經(jīng)理25312121211632

20、28195流程管理部經(jīng)理2431212018192923185設(shè)計(jì)部經(jīng)理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部經(jīng)理1923181314172021145策劃主管2910162119121213132市調(diào)主管2881518161212141233設(shè)計(jì)主管2512131116121312114人力資源主管2113161210101211105舉例說明舉例說明36崗位評估結(jié)果（崗位評估結(jié)果（2/22/2）序號序號職位名稱職位名稱評估要素評估要素總分總分崗位輸出崗位輸出工作過程工作過程崗位產(chǎn)出崗位產(chǎn)出專業(yè)知識專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)管理技能管理技能人際

21、溝通人際溝通問題復(fù)雜度問題復(fù)雜度創(chuàng)新程度創(chuàng)新程度決策權(quán)決策權(quán)崗位產(chǎn)出崗位產(chǎn)出崗位影響崗位影響2IT技術(shù)支持228111411810993廣告編輯1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885設(shè)計(jì)員208881668983會計(jì)238910689982廣告審查員12813979109771業(yè)務(wù)主管109138889974業(yè)務(wù)助理1191088710972出納141177668867檔案管理員11977779865前臺接待9877668859舉例說明舉例說明37薪酬等級的確認(rèn)薪酬等級的確認(rèn)薪酬等級是在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價(jià)值相近

22、的崗位歸入同一個管理等級內(nèi)，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題常規(guī)的薪酬等級通常在8-16級，甚至更多（視組織類型、規(guī)模及行業(yè)特點(diǎn)而不同）等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化；等級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等級劃分的考慮要素公司文化公司所屬行業(yè)公司員工人數(shù)公司發(fā)展階段公司組織架構(gòu)薪酬等級的確認(rèn)薪酬等級的確認(rèn)方法介紹方法介紹38薪酬級別劃分經(jīng)驗(yàn)參考薪酬級別劃分經(jīng)驗(yàn)參考公司規(guī)模公司規(guī)模/人數(shù)人數(shù)薪酬級別薪酬級別跨國公司25級10,000 20,00020 - 21級2,000 3,00018 - 19級1,00015 - 16級500 600

23、13 - 14級200 30012 - 13級1009 - 10級100以下6 - 7級39薪酬體系設(shè)計(jì)步驟薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結(jié)構(gòu)完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位基準(zhǔn)崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)定設(shè)定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四階段四個體公平性個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性40薪酬報(bào)告術(shù)語釋義薪酬報(bào)告術(shù)語釋義中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布的統(tǒng)計(jì)特征數(shù)。將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，

24、取相應(yīng)的百分位處的數(shù)值，即得各百分位值。25百分位值:在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位的數(shù)據(jù)值，也表示25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。中位值在全部數(shù)據(jù)中排列在中間的數(shù)據(jù)值，也表示50%的數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。75百分位值在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位的數(shù)據(jù)值，也表示75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。平均值所有數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個數(shù)得到的數(shù)值41確定公司結(jié)構(gòu)政策滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始開始Start結(jié)束結(jié)束End計(jì)劃年度計(jì)劃年度Plan Year確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線方法介紹方法介紹42開始開始Start結(jié)束結(jié)束End計(jì)劃年度計(jì)劃年度Plan Year確定和調(diào)整市

25、場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競爭性薪資相匹配方法介紹方法介紹43開始開始Start結(jié)束結(jié)束End計(jì)劃年度計(jì)劃年度Plan Year確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策領(lǐng)先滯后政策結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競爭性薪資相匹配方法介紹方法介紹44不同崗位的薪酬側(cè)重不同崗位的薪酬側(cè)重基礎(chǔ)員工基礎(chǔ)員工公司應(yīng)該提供一般員工處于市場平均水平的薪酬，并著重體現(xiàn)公司內(nèi)部的公平性薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員中層管理人員是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要力量薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值高層管理人員高層管理人員關(guān)

26、鍵崗位員工和高層管理人員對公司經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施影響重大對這部分人員應(yīng)該提供具有競爭力的薪酬水平薪酬數(shù)據(jù)建議參考市場75百分位（75P）數(shù)值并考慮長期激勵計(jì)劃長期激勵計(jì)劃45客戶客戶- -市場薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較市場薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較序號崗位名稱崗位價(jià)值客戶平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444 308,178 707,306 廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理117,331 192,509 302,922 廣告業(yè)行業(yè)平均3運(yùn)營總監(jiān)308234,600120,097 202,183 327,053 廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理23564,030 85,357 106,623

27、 廣告業(yè)行業(yè)平均5市場發(fā)展部經(jīng)理22076,325 114,139 178,079 廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389 118,059 171,891 所有行業(yè)行業(yè)平均7財(cái)務(wù)部經(jīng)理19772,00083,012 124,952 198,976 所有行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務(wù)部經(jīng)理/客戶經(jīng)理195210,30059,376 87,983 130,993 廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,64010設(shè)計(jì)部經(jīng)理18011IT主管16912行政部經(jīng)理14551,091 71,422 98,451 所有行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,771 61,125 77,

28、981 所有行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,898 67,176 93,462 廣告業(yè)行業(yè)平均舉例說明舉例說明46薪酬擬合趨勢線比較薪酬擬合趨勢線比較客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P舉例說明舉例說明47薪酬區(qū)間中值的確認(rèn)薪酬區(qū)間中值的確認(rèn)等級中值是每個薪酬等級幅度內(nèi)的中間數(shù)值，這一數(shù)值往往作為該等級薪酬管理的控制點(diǎn)，同等級的付薪應(yīng)在兼顧業(yè)績、資質(zhì)、工作年限等情況的同時，以趨向等級中點(diǎn)為管理目標(biāo)等級中點(diǎn)設(shè)置通常優(yōu)先參照市場薪酬的定位線，這意味著薪酬管理應(yīng)當(dāng)盡量貼近公司的薪酬市場定位等級中點(diǎn)同設(shè)置時還考慮內(nèi)部相鄰等級的平滑增長，以體現(xiàn)內(nèi)部公平某客戶的市場定位：高層管理崗位

29、（薪酬級別在7-9級）薪酬政策線參照市場75P值中層管理崗位（薪酬級別在3-6級）薪酬政策線參照市場75P值一般基層崗位（薪酬級別在1-2級）薪酬政策線參照市場50P值經(jīng)過擬合趨勢線方程確認(rèn)各薪酬區(qū)間中值。50P Y =943.9X0.820375P Y = 635.49X0.9725中值的確認(rèn)中值的確認(rèn)舉例說明舉例說明48薪酬體系設(shè)計(jì)步驟薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結(jié)構(gòu)完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位基準(zhǔn)崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)定設(shè)定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四

30、階段四個體公平性個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性49薪酬區(qū)間幅度的確認(rèn)薪酬區(qū)間幅度的確認(rèn)等級幅度是圍繞等級中點(diǎn)上下浮動的付薪范圍，它為該等級上的薪酬管理提供了靈活性通常等級越多，各等級幅度越?。坏燃壴缴?，則各等級幅度越大通常低等級幅度較小，高等級受市場實(shí)際情況影響，等級幅度設(shè)置較大結(jié)合客戶實(shí)際情況，我們建議的薪酬區(qū)間為以中值為基數(shù)上下變動30，考慮如下： 各等級員工薪酬增長的空間 薪酬管理的適應(yīng)性薪酬幅度薪酬幅度舉例說明舉例說明50薪酬幅度薪酬幅度幅度幅度崗位類型崗位類型低：1525生產(chǎn)、支持中：2540管理、專業(yè)人員高：4060高級管理人

31、員高層管理人員的薪酬區(qū)間幅度較大級別越高，業(yè)績差異越大高管人員服務(wù)期長，晉升空間小方法介紹方法介紹51薪酬區(qū)間薪酬區(qū)間設(shè)立與薪酬范圍設(shè)立與薪酬范圍職位級別職位等級最低最高增長幅度崗位價(jià)值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基層第1級59 76 27%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2級77 96 27%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中層管理第3級97 122 27%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4級123 156 27%139.577,394.054,17

32、646,436100,6120.3第5級157 198 27%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6級199 251 27%225123,198.786,23973,919160,1580.3高層管理第7級252 319 27%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8級320 406 27%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9級407 500 27%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3舉例說明舉例說明52某私營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)某私營企業(yè)薪酬

33、結(jié)構(gòu)基層崗位基層崗位中層管理崗位中層管理崗位高層管理崗位高層管理崗位舉例說明舉例說明53崗位崗位- -薪酬對照表薪酬對照表（1/2）職位等級第九級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價(jià)值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬 范圍 （元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.

34、0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型崗位經(jīng)理室總經(jīng)理市場部運(yùn)營總監(jiān)媒體合作經(jīng)理市場發(fā)展部經(jīng)理市調(diào)主管行政人事部人力資源部經(jīng)理IT主管行政部經(jīng)理人力資源主管IT技術(shù)支持前臺接待財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理會計(jì)出納職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明舉例說明54崗位崗位- -薪酬對照表薪酬對照表（2/2）職位等級第九

35、級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價(jià)值區(qū)間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區(qū)間薪酬 范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,

36、305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型崗位廣告設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部經(jīng)理設(shè)計(jì)主管廣告編輯文案設(shè)計(jì)員廣告審查員流程管理部流程管理部經(jīng)理檔案管理員創(chuàng)意部策劃主管業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)助理職務(wù)系列高層管理中層管理基層員工舉例說明舉例說明55崗位價(jià)值薪酬參照表（節(jié)選）崗位價(jià)值薪酬參照表（節(jié)選）崗位價(jià)值薪酬對照表（崗位價(jià)值薪酬對照表（200320031212）價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪

37、酬薪酬價(jià)值價(jià)值薪酬薪酬52 1,540108 3,528164 8,965220 12,715276 25,287332 32,561388 40,304444 48,47053 1,574109 3,565165 9,030221 12,784277 25,412333 32,695389 40,446445 48,62054 1,607110 5,574166 9,095222 12,853278 25,538334 32,830390 40,588446 48,76955 1,641111 5,635167 9,160223 12,922279 25,664335 32,964391 4

38、0,731447 48,91956 1,675112 5,695168 9,226224 12,991280 25,790336 33,099392 40,873448 49,06957 1,709113 5,756169 9,291225 13,060281 25,916337 33,234393 41,016449 49,21958 1,743114 5,816170 9,356226 13,129282 26,042338 33,369394 41,159450 49,36959 1,777115 5,877171 9,422227 13,198283 26,169339 33,5043

39、95 41,302451 49,51960 1,811116 5,938172 9,487228 13,267284 26,295340 33,640396 41,445452 49,67061 1,846117 5,999173 9,553229 13,336285 26,422341 33,775397 41,588453 49,82062 1,880118 6,060174 9,619230 13,406286 26,549342 33,911398 41,732454 49,97163 1,914119 6,121175 9,685231 13,475287 26,676343 34,

40、046399 41,876455 50,12164 1,949120 6,182176 9,751232 13,544288 26,804344 34,182400 42,019456 50,27265 1,983121 6,244177 9,816233 13,614289 26,931345 34,318401 42,163457 50,42366 2,018122 6,305178 9,882234 20,173290 27,059346 34,455402 42,307458 50,574舉例說明舉例說明56薪酬體系設(shè)計(jì)步驟薪酬體系設(shè)計(jì)步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分

41、析階段三階段三完善薪資結(jié)構(gòu)完善薪資結(jié)構(gòu)基準(zhǔn)崗位基準(zhǔn)崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)定設(shè)定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四階段四個體公平性個體公平性設(shè)定目標(biāo)獎金設(shè)定目標(biāo)獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性57薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)薪酬管理與業(yè)績管理相關(guān)聯(lián)職位分析職位分析資質(zhì)分析資質(zhì)分析崗位評估崗位評估主要業(yè)績主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)等級架構(gòu)職位基準(zhǔn)職位基準(zhǔn)核心資質(zhì)核心資質(zhì)+ +專業(yè)能力確認(rèn)專業(yè)能力確認(rèn)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)業(yè)績管理業(yè)績管理系統(tǒng)系統(tǒng)固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬58勤奮務(wù)實(shí)

42、勤奮務(wù)實(shí)工作效果工作效果正確認(rèn)識工作意義，能夠理解自己的工作角色，并能發(fā)揮自己的能力達(dá)成目標(biāo)工作方法正確，時間和費(fèi)用使用得合理有效，及時解決員工與部門遇到的問題工作成績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求，達(dá)標(biāo)率達(dá)到90以上工作匯報(bào)和傳達(dá)準(zhǔn)確真實(shí)，能夠如實(shí)傳遞信息善于處理突發(fā)事件情緒控制情緒控制敬業(yè)精神敬業(yè)精神遇到問題不急躁，不感情用事能夠耐心聽取他人的意見和建議，并認(rèn)真考慮對工作上出現(xiàn)的問題，先了解情況，再作判斷能夠站在不同的角度和立場上思考問題，不固執(zhí)己見在他人急躁的時候能夠保持冷靜看待問題把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度，支持員工提出新的見解，并設(shè)法實(shí)施忠于職守，嚴(yán)守崗位，能夠和員工一

43、起最終解決問題為了工作不惜犧牲個人時間承擔(dān)額外的工作公司利益公司利益/原則性原則性維護(hù)公司形象采取措施為公司節(jié)約、降低成本不占公司小便宜嚴(yán)格保守公司商業(yè)秘密不因人廢言，也不徇私枉法根據(jù)需要，主動加班工作不滿足于現(xiàn)狀，不斷提高工作質(zhì)量工作沒有畏難情緒熱愛本職工作，良好的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷總結(jié)，創(chuàng)新，提高工作效率績效考核行為指標(biāo)舉例績效考核行為指標(biāo)舉例舉例說明舉例說明59上海人才的基于資質(zhì)的薪酬管理的咨詢方法上海人才的基于資質(zhì)的薪酬管理的咨詢方法大家一起來總結(jié)60目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構(gòu)成 薪酬與業(yè)績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項(xiàng)目前期準(zhǔn)備 需

44、要了結(jié)的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發(fā)的其他管理問題 項(xiàng)目的界定薪酬管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施 薪酬數(shù)據(jù)的購買 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設(shè)定幅度其他討論內(nèi)容其他討論內(nèi)容 可變薪酬體系可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)股票期權(quán)與長期激勵探索股票期權(quán)與長期激勵探索62干股與實(shí)股干股與實(shí)股干股即為分紅 干股即為分紅 干股與實(shí)際的股份兩樣，并不反應(yīng)企業(yè)所有權(quán)，只是分紅。 在沒有薪酬委員會的情況下，老板的評價(jià)至關(guān)重要實(shí)股 高層管理者購買股票 價(jià)格可能比較便宜 股權(quán)激勵63期權(quán)與期股期權(quán)與期股股票期權(quán)對上市公司來說，要能夠發(fā)揮作用，需要股市本身操

45、作比較規(guī)范，股市業(yè)績反應(yīng)企業(yè)真實(shí)的業(yè)績64員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃ESOP解決所有者與經(jīng)營者利益沖突的問題ESOP其實(shí)是一種股票購買計(jì)劃，在美國是一種符合稅法優(yōu)惠條件的員工福利計(jì)劃。ESOP的特點(diǎn)包括：通常美國公司給予員工購買本公司股票的優(yōu)惠價(jià)格為市場價(jià)格的85%或更高。 ESOP本身是獨(dú)立的“法人機(jī)構(gòu)”，相當(dāng)于“職工持股會” 員工持股量化到個人，但不直接交與個人，而是由專門的信任機(jī)構(gòu)代為集中管理 股份在量化過程中，不是隨著計(jì)劃的確立而得到全部股份，而是隨著計(jì)劃的實(shí)施，在一個時間內(nèi)（如5-7年）逐步按比例得到這些股份 可以采用公司擔(dān)保貸款的方式為員工持股計(jì)劃進(jìn)行融資，以購買公司股份，計(jì)劃關(guān)聯(lián)方

46、享受稅收優(yōu)惠待遇。 持股員工享有分紅和投票權(quán)，但在股權(quán)轉(zhuǎn)讓上受到一定的限制。 員工持股計(jì)劃與員工的養(yǎng)老計(jì)劃相關(guān)聯(lián)，員工在退休時得以兌現(xiàn)的股票收益構(gòu)成員工養(yǎng)老收益的重要組成部分。65股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降 不行權(quán)股票市價(jià)股票期權(quán)股票期權(quán)66限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，

47、限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)授予日 部分生效日 限制期失效日 時間被授予人可以自由處置被授予的股票限制性股票限制性股票67股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價(jià)收益的權(quán)利，即以股價(jià)為激勵的計(jì)量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日 生效日 行權(quán)日 失效日 時間 下降，不行權(quán) 行權(quán)差價(jià)收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)股票

48、增值權(quán)股票增值權(quán)68非上市公司常見的股權(quán)激勵工具非上市公司常見的股權(quán)激勵工具影子股票期權(quán)（Phantom Stock Option），是將公司的股權(quán)模擬成為股份，以采用股票期權(quán)相似的原理對計(jì)劃參與人進(jìn)行激勵股權(quán)購買計(jì)劃（包括ESOP），是公司賦予計(jì)劃參與人員購買公司股權(quán)的安排利潤分享計(jì)劃，是賦予計(jì)劃參與人員“象股東一樣”分享公司利潤的安排69國際上基于業(yè)績的激勵工具也被廣泛使用國際上基于業(yè)績的激勵工具也被廣泛使用在公平有效的資本市場上，股權(quán)激勵能將被授予人的利益與股東利益相結(jié)合。但是當(dāng)股票價(jià)格與公司業(yè)績背離時，上述工具不能很好地起到激勵作用。與公司業(yè)績表現(xiàn)結(jié)合的績效股票和績效單元，在此情況下是

49、較好的激勵工具 績效股票（Performance Stock）是公司對計(jì)劃參與人在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成一定的績效目標(biāo)時，以公司股票進(jìn)行獎勵的安排。時間期限通常為計(jì)劃參與人的任職期限，一般長于兩年 績效單元（Performance Unit）是公司對計(jì)劃參與人在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成一定的績效目標(biāo)時，以現(xiàn)金進(jìn)行獎勵的安排。時間期限通常為計(jì)劃參與人的任職期限，一般長于兩年70國內(nèi)企業(yè)對長期激勵工具的使用情況介紹國內(nèi)企業(yè)對長期激勵工具的使用情況介紹在香港上市的大型國有企業(yè)，設(shè)計(jì)和實(shí)施長期激勵和約束機(jī)制已經(jīng)成為一種潮流： 國際資本市場越來越關(guān)注國內(nèi)企業(yè)的長期激勵與約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施，在上市路演時是一個

50、引人關(guān)注的問題。且資本市場希望增大力度 投資銀行也希望上市企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施長期激勵計(jì)劃，促進(jìn)上市成功設(shè)計(jì)和實(shí)施長期激勵計(jì)劃的企業(yè)上市時取得了良好的效果國內(nèi)企業(yè)目前已采取的規(guī)范長期激勵工具主要包括：股票期權(quán)、股票增值權(quán)和績效單元等國內(nèi)許多中小企業(yè)搞了員工持股計(jì)劃，存在的問題遠(yuǎn)大于本來希望達(dá)到的效果71實(shí)施長期激勵主要要達(dá)到以下四個目的實(shí)施長期激勵主要要達(dá)到以下四個目的激勵管理層和骨干員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力工作。股權(quán)激勵方案的設(shè)計(jì)，不但要對已經(jīng)為公司發(fā)展做出杰出貢獻(xiàn)的高級管理人員進(jìn)行相稱的獎勵，而且還能成為吸引和留住人才的重要保證，提高公司人力資源競爭力。符合股東的要求，建立健康的約束機(jī)制。高級管

51、理人員不能干好干壞一個樣。對于其他管理人員和業(yè)務(wù)骨干應(yīng)建立在自愿基礎(chǔ)上參與的持股計(jì)劃，使他們的利益也能與股東的利益緊密結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換。高級管理人員和骨干員工要實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營管理者到投資者、所有者的角色轉(zhuǎn)變，而角色轉(zhuǎn)變的最終目的還是要為公司和股東創(chuàng)造更多的價(jià)值薪酬構(gòu)成多樣化，提高人力資源競爭優(yōu)勢 提高績效管理水平 遞延薪酬支出 遞延稅務(wù)支出72管理層持股目的分析管理層持股目的分析MBO是指管理層購買公司股份達(dá)到控制公司股票權(quán)的目的，從而獲得更高的收益。按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)理論，管理層通過持有公司（上市或非上市公司）的股份（也被稱為股權(quán)激勵），一般是為了實(shí)現(xiàn)如下目的：公司所有權(quán)/控制權(quán) 一般而

52、言，管理層即使不持股，可能對公司也有一定的控制權(quán)。持股能夠使管理層對公司的控制權(quán)獲得長期的法律保障。從公司治理結(jié)構(gòu)角度看，擁有控制權(quán)，表示管理層實(shí)現(xiàn)了從公司外部人到內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換分享公司價(jià)值成長權(quán)銷售薪酬體系討論銷售薪酬體系討論74內(nèi)容內(nèi)容成功的銷售薪酬計(jì)劃會給企業(yè)帶來什么好處有助于經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的薪酬計(jì)劃模型和相關(guān)技術(shù)激勵公式方法介紹企業(yè)對薪酬計(jì)劃進(jìn)行管理所面臨的挑戰(zhàn)75經(jīng)理的結(jié)論經(jīng)理的結(jié)論增加銷售收入對企業(yè)未來的盈利能力及提高股東權(quán)益起著關(guān)鍵的作用，這種增長通過開拓新市場、吸引新的客戶以及不斷進(jìn)行創(chuàng)新改進(jìn)以留住原有客戶的要求增大了企業(yè)對銷售部門面臨的壓力，迫使他們不斷努力以取得更加杰出的銷售業(yè)

53、績。76觀點(diǎn)觀點(diǎn)“信號系統(tǒng)”目標(biāo) 銷售薪酬計(jì)劃應(yīng)該最大限度地提高銷售效率即企業(yè)如何吸引、保持、擴(kuò)展與客戶地交易關(guān)系并提高自己地盈利能力。77成功的銷售薪酬計(jì)劃的五個優(yōu)點(diǎn)成功的銷售薪酬計(jì)劃的五個優(yōu)點(diǎn)高層管理人員看重銷售計(jì)劃能否在以下五個方面發(fā)揮積極作用：發(fā)展 通過開辟新的市場、贏得新的客戶、不斷改進(jìn)以留住現(xiàn)有的客戶利潤 越來越多公司希望銷售人員將主要經(jīng)歷投入到那些有利可圖的業(yè)務(wù)中客戶滿意度 對質(zhì)量的極大興趣和有關(guān)的重視助長了公司追求客戶滿意度銷售人才 為了向成功的顧客銷售商品并同他們打交道，高層管理人員都希望薪酬計(jì)劃能幫助公司吸引并留住那些有才干的銷售人員銷售效率 絕大多數(shù)公司把客戶看作是公司的

54、資產(chǎn)，因此為提高投資效率，公司在那些定期與客戶打交道的銷售人員身上所進(jìn)行投資必須進(jìn)行周期性地審查。78銷售人員的薪酬計(jì)劃必須支持企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)銷售人員的薪酬計(jì)劃必須支持企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo) 發(fā)展、利潤及股東回報(bào)營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品種類、目標(biāo)市場、渠道銷售戰(zhàn)略 如何銷售產(chǎn)品及如何與客戶打交道的行動計(jì)劃79最優(yōu)銷售薪酬計(jì)劃制定模型最優(yōu)銷售薪酬計(jì)劃制定模型經(jīng)營 部標(biāo)營銷策略銷售戰(zhàn)略計(jì)劃定義銷售職位銷售業(yè)績衡量薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃管理確認(rèn)職位與確認(rèn)職位與資格資格激勵績效水激勵績效水平與組合平與組合確認(rèn)績效衡確認(rèn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)確立激勵機(jī)確立激勵機(jī)制制80觀點(diǎn)觀點(diǎn)“一個公司的主要優(yōu)勢即在于它的銷售人員與客戶之間的關(guān)系。公司在這種競爭性環(huán)境中的目標(biāo)就是將銷售人員變成產(chǎn)品包裝的一部分，從而使公司雇員本身變成產(chǎn)品差異性的來源?！?1銷售策略矩陣是闡明銷售職位并把這些工作與公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一銷售策略矩陣是闡明銷售職位并把這些工作與公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致的有效工具致的有效工具轉(zhuǎn)換性銷售轉(zhuǎn)換性銷售“增長的基礎(chǔ)增長的基礎(chǔ)”新市場銷售新市場銷售“培育基礎(chǔ)培育基礎(chǔ)”保持性銷售保持性銷售“保護(hù)基礎(chǔ)保護(hù)基礎(chǔ)”滲透性銷售滲透性