基層主管培訓(xùn)講義--績(jī)效管理

1、績(jī)效管理常見的問(wèn)題 1、將績(jī)效管理轉(zhuǎn)化為績(jī)效評(píng)估，將績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)化為打分或評(píng)級(jí) 2、將評(píng)估看成是一年一次或一年兩次的例行公式 3、績(jī)效評(píng)估是根據(jù)人力資源部的安排進(jìn)行的 4、大多數(shù)管理者認(rèn)為自己的評(píng)估是客觀的 5、評(píng)估表的錯(cuò)誤 7、績(jī)效面談留于形式測(cè) 試 你能正確評(píng)估下屬嗎？P41學(xué)習(xí)目標(biāo) 目標(biāo)1、認(rèn)知基層主管在績(jī)效評(píng)估中的角色和作用 目標(biāo)2、學(xué)會(huì)為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)3、學(xué)會(huì)克服等第評(píng)定的誤區(qū) 目標(biāo)4、掌握績(jī)效面談的技巧 為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？晉升、獎(jiǎng)勵(lì)以及薪資調(diào)整的依據(jù)；強(qiáng)化已有的正確行為;通過(guò)制定方案克服低效率行為;增進(jìn)主管與員工之間的相互溝通與了解;培訓(xùn)教育的依據(jù)。 學(xué)習(xí)內(nèi)容 第一局部

2、績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn) 第二局部 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 第三局部 績(jī)效觀察 第四局部 如何進(jìn)行等第評(píng)定 第五局部 績(jī)效面談 第一局部 績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn) 績(jī)效評(píng)估，難在哪里 傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別 績(jī)效期望的差異 中層經(jīng)理在績(jī)效評(píng)估中的角色與作用 績(jī)效循環(huán)績(jī)效評(píng)估難不難？難在哪里？制度不健全執(zhí)行不得力績(jī)效與獎(jiǎng)懲沒有嚴(yán)格掛鉤績(jī)效評(píng)估制度缺乏相應(yīng)的“接口支持：職位說(shuō)明/組織設(shè)計(jì)/職責(zé)劃分/目標(biāo)管理/鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)估方法和程序不合理不關(guān)心考核者訓(xùn)練復(fù)雜的人際關(guān)系背景/逃避心態(tài)關(guān)注控制和管理、不關(guān)注改進(jìn)和輔導(dǎo)認(rèn)同度不高觀念落后，不了解制度和程序績(jī)效管理雙刃劍促進(jìn)挫傷共識(shí)分歧協(xié)調(diào)矛盾積極消極傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別相關(guān)方面?zhèn)?/p>

3、統(tǒng)考核績(jī)效評(píng)估出發(fā)點(diǎn)過(guò)去過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)目的為了考核而考核提升績(jī)效次數(shù)一次/每年或兩次多次/每年，隨時(shí)主導(dǎo)者公司、HR部門全員參與連續(xù)性無(wú)績(jī)效循環(huán)基層經(jīng)理作用弱強(qiáng)關(guān)系上下關(guān)系績(jī)效伙伴關(guān)系評(píng)估的含義評(píng)分或等第評(píng)定診斷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)公司統(tǒng)一基層經(jīng)理針對(duì)性人事溝通單向雙向改進(jìn)沒有有 考核原那么明確化、公開化透明反響修正的原那么改進(jìn)定期化與制度化重視可靠性與正確性真實(shí)可行性與實(shí)用性簡(jiǎn)單考核者訓(xùn)練原那么專業(yè) 績(jī)效期望公司到達(dá)公司/高層預(yù)定目標(biāo)為公司人力資源決策提供依據(jù)希望改變和提升公司、公司各部門、各員工的工作績(jī)效希望主管能公平、公正地進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)希望能夠起到主要作用希望將績(jī)效結(jié)果獎(jiǎng)懲、晉升、辭退等作為鼓勵(lì)

4、手段 績(jī)效期望主管了解下屬對(duì)其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法借以闡述對(duì)下屬的工作評(píng)價(jià)和工作期望了解下屬對(duì)于本人、對(duì)公司的看法和期望給下屬解釋和說(shuō)明其工作成果的時(shí)機(jī)向下屬提供有效的建議，幫助下屬改進(jìn)工作績(jī)效共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)需求及行動(dòng)方案 績(jī)效期望下屬加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的時(shí)機(jī)成功和能力獲得上司的賞識(shí)了解自己在公司的開展前景獲得上司的幫助在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感 績(jī)效期望的差異主管的做法通過(guò)評(píng)估到達(dá)部門或自己的目的評(píng)估時(shí)下屬時(shí)往往帶有傾向性過(guò)高或過(guò)低宣揚(yáng)自己或推脫業(yè)績(jī)好時(shí)跨大自己的作用，業(yè)績(jī)差時(shí)推脫責(zé)任成認(rèn)差異、尊重差異、肯定共同點(diǎn)、溝通人力資源部在績(jī)效考

5、核中的角色政策制定者和參謀的角色對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高評(píng)估技能監(jiān)督本企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系的運(yùn)行設(shè)法使績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)適用且不落后于時(shí)代主管的責(zé)任: 驅(qū)動(dòng)程序提供員工年度業(yè)務(wù)目標(biāo)與下屬共同討論和設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)觀察和記錄下屬的工作行為屢次評(píng)估績(jī)效通過(guò)正式面談，了解下屬績(jī)效差異的原因，并就評(píng)估結(jié)果達(dá)成共識(shí)與下屬共同制定績(jī)效改進(jìn)方案對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)打分改進(jìn)教練或參謀裁判或法官員工的責(zé)任協(xié)助開發(fā)個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)為培訓(xùn)和開展方案作投入說(shuō)明職業(yè)興趣為目標(biāo)的達(dá)成提供反響績(jī)效循環(huán)注：績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)際上貫穿于績(jī)效循環(huán)的全過(guò)程建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)觀察行為績(jī)效輔導(dǎo)評(píng)估反響面談 第二局部 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 誰(shuí)來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 如何為下

6、屬制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)特征具體的、可衡量的能夠?yàn)槿怂氖孪惹宄?、無(wú)歧義符合組織目標(biāo)的經(jīng)過(guò)同意而制定的SMART原那么Specific -目標(biāo)必須是明確的；Measurable-目標(biāo)必須是可以衡量的Attainable-目標(biāo)是可以通過(guò)努力到達(dá)的；Realistic-目標(biāo)是可行的Time-limited-目標(biāo)是有時(shí)間限制的誰(shuí)來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？?jī)?yōu)點(diǎn)： 縱觀全局 依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺點(diǎn)： 出現(xiàn)“兩層皮現(xiàn)象優(yōu)點(diǎn)： 充分考慮部門工作特點(diǎn) 可以共同商定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 可以適應(yīng)變化缺點(diǎn)： 水平不統(tǒng)一 公司的要求不易貫徹 隨意性大由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰(shuí)來(lái)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？天略績(jī)效考核模式 由人力資源部設(shè)定公司層面的

7、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行。這一局部比例一般占20%-30% 由人力資源部制定各部門設(shè)定下屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的績(jī)效考核政策、制度和程序 除公司統(tǒng)一設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)外，其他績(jī)效一律由直屬上司設(shè)定 無(wú)論是公司層面還是直屬上司層面，設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對(duì)性的 如何為下屬制定標(biāo)準(zhǔn)需求分析：確定最重要、最關(guān)鍵的因素不恰當(dāng)：面面俱到，失去針對(duì)性/恰當(dāng)：根據(jù)關(guān)鍵要求和任職者現(xiàn)狀事先溝通：確認(rèn)理解，作出描述協(xié)調(diào)能力共同商定：達(dá)成一致，取得同意 上司草擬后與下屬討論/下屬草擬后征求中層意見/分別草擬后討論區(qū)別兩類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)：非重復(fù)、非標(biāo)準(zhǔn)化的工作/標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)：重

8、復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)、事務(wù)性、穩(wěn)定 第三局部 績(jī)效觀察 績(jī)效觀察的障礙 如何進(jìn)行績(jī)效觀察 績(jī)效觀察的方法 績(jī)效觀察的障礙績(jī)效觀察：直線經(jīng)理有步驟、有方法地觀察、收集下屬績(jī)效行為和成果 的過(guò)程。包括觀察行為、收集數(shù)據(jù)、做記錄、分析等。目的、場(chǎng)景缺乏績(jī)效觀察會(huì)導(dǎo)致： 績(jī)效評(píng)估時(shí)靠感覺感興趣的、擅長(zhǎng)的、最近/好/糟的、來(lái)往密切的 沒有說(shuō)服力以偏概全、不了解實(shí)際情況 績(jī)效改進(jìn)無(wú)法進(jìn)行P44 -績(jī)效觀察包括對(duì)工作過(guò)程和工作結(jié)果兩方面的觀察 -直線經(jīng)理只觀察結(jié)果是不夠的，必須觀察過(guò)程 上司一般重結(jié)果輕過(guò)程/角度不同/信息不對(duì)稱績(jī)效觀察的障礙：沒時(shí)間、方法不當(dāng)、沒有抓住關(guān)鍵事件、沒有將工作排序、沒有及時(shí)記錄 如何進(jìn)行績(jī)

9、效觀察績(jī)效觀察的步驟： 收集哪些信息-事實(shí)工作結(jié)果：收集與組織目標(biāo)、工作目標(biāo)相關(guān)的信息-績(jī)效不好的原因外部、內(nèi)部/個(gè)人、配合/方案、執(zhí)行/態(tài)度、能力-績(jī)效突出的原因：許多直線經(jīng)理常常忽略這一點(diǎn) 從哪里收集信息外部客戶/內(nèi)部客戶/下屬/自己/其他員工 記錄什么-工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況-下屬因工作或其他行為所得到的批評(píng)或表?yè)P(yáng)-證明下屬績(jī)效不好是由于他本人原因的證據(jù)-當(dāng)時(shí)為了改進(jìn)下屬績(jī)效而做的努力的記錄-關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù) 績(jī)效觀察的方法關(guān)鍵事件法P45工作日志待辦單、周報(bào)表、月報(bào)表排序法 第四局部 如何進(jìn)行等第評(píng)定 評(píng)估不等于等第評(píng)定 ?績(jī)效評(píng)估表?分析 等第評(píng)定的常見誤區(qū) 如何克服等第評(píng)定中

10、的誤區(qū)評(píng)估不等于等第評(píng)定評(píng)估的目的在于診斷：下屬績(jī)效為什么好？為什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補(bǔ)？重打分無(wú)視績(jī)效診斷的原因： 評(píng)估嘛，不就是尋找獎(jiǎng)懲依據(jù)嗎？ 打分或評(píng)級(jí)關(guān)系到下屬的切身利益 無(wú)視績(jī)效評(píng)估的日常性 混淆了“考核等級(jí)評(píng)分與“對(duì)工作成果評(píng)價(jià)的區(qū)別?績(jī)效評(píng)估表?分析案例分析：表格及實(shí)例P49-50： 評(píng)估要素共同商定/明確/與目標(biāo)一致 權(quán)重 評(píng)分等級(jí)-按評(píng)分要素打分-每個(gè)等級(jí)要有明確的定義-注意采用相同的標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一 績(jī)效改進(jìn)方案員工自身的改進(jìn)/經(jīng)理的協(xié)助/建議的培訓(xùn)方向或課程/期待實(shí)現(xiàn)的改進(jìn) 簽字仁慈或嚴(yán)厲分別對(duì)下屬和上司分析利害關(guān)系的

11、原因/沒有秉公持正，讓感情左右了判斷集中趨勢(shì)：搞平衡/方法或程序錯(cuò)誤光環(huán)效應(yīng)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清/中層經(jīng)理不能秉公評(píng)分近期效應(yīng)：不善于平時(shí)做績(jī)效觀察和記錄自以為很公正-客觀的不公正結(jié)果非表現(xiàn)、近期非以前、經(jīng)常在一起、第一印象-有意的、人為的不公正個(gè)人恩怨盲目的性格理論等第評(píng)定的常見誤區(qū)事先的溝通P52評(píng)估與績(jī)效有關(guān)的方面對(duì)事不對(duì)人公開、公正、公平準(zhǔn)那么如何克服等第評(píng)定中的誤區(qū)最重要的：事先對(duì)考核者或評(píng)估者的訓(xùn)練 第五局部 績(jī)效面談 面談準(zhǔn)備 績(jī)效面談過(guò)程 負(fù)面反響技術(shù) 分析不進(jìn)行面談?dòng)辛藛?wèn)題才進(jìn)行面談面談流于形式現(xiàn)狀：實(shí)際上：資深的、關(guān)系不錯(cuò)的聽不到評(píng)價(jià)和反響-績(jī)效評(píng)估結(jié)果的剛性-將績(jī)效評(píng)估理解

12、為給自己打分-直線經(jīng)理失去一個(gè)十分重要的管理杠桿許多下屬有不斷提高績(jī)效的愿望，希望正式溝通下屬?zèng)]有正式溝通時(shí)機(jī)，就私下里議論被考核者的準(zhǔn)備回憶績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)績(jī)效有一個(gè)量化的評(píng)估分析得失的內(nèi)在原因提出具體的、可行的績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)，并制定具體的措施和方法理清事實(shí)考核者的準(zhǔn)備回憶績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和期望了解制度和流程/與人力資源部配合收集相關(guān)資料工作記錄/職位說(shuō)明書/年初的目標(biāo)/他人的評(píng)價(jià)評(píng)分列出面談提綱 -如何開場(chǎng) -怎樣談下屬的優(yōu)缺點(diǎn) -怎樣告訴績(jī)效評(píng)估成績(jī) -下屬工作表現(xiàn)的事實(shí)和結(jié)果有哪些 -如何表達(dá)期望 -下屬有不同看法時(shí)怎么辦 -怎樣提出績(jī)效改進(jìn)方案 -怎樣讓下屬表達(dá)他的真實(shí)想法問(wèn)題一：不準(zhǔn)備提綱 不滿

13、、爭(zhēng)吵；無(wú)所謂；氣氛和諧、問(wèn)題潛伏問(wèn)題二：只考慮“刺頭怎么談 問(wèn)題積累下來(lái)；績(jī)效難以改進(jìn)問(wèn)題三：對(duì)可能的不同看法準(zhǔn)備充分，對(duì)績(jī)效改進(jìn)準(zhǔn)備較少 圍繞過(guò)去討論不休；改進(jìn)方案空洞，留于形式 面談策略業(yè)績(jī)低業(yè)績(jī)高態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型奉獻(xiàn)型沖鋒型態(tài)度低態(tài)度高良好溝通輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)更高期望懲戒培訓(xùn)改進(jìn)建議績(jī)效面談的過(guò)程按照評(píng)估順序或標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和缺乏；不是評(píng)估人的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞；必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估定量和定性；先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)有異議之處加以討論；留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；關(guān)注未來(lái)，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。必須注意：雙方是帶著不同

14、的心態(tài)和期望進(jìn)入面談的準(zhǔn)確地表達(dá)了你的評(píng)估充分聆聽了下屬的陳述雙方探討了績(jī)效的改進(jìn)方案達(dá)成：面談的步驟步驟一：陳述面談目的正確的方式/不正確的方式-嚴(yán)肅地/陳述公司政策/準(zhǔn)確說(shuō)明面談的目的步驟二：下屬自我評(píng)估呈現(xiàn)下屬立場(chǎng)/說(shuō)明解釋時(shí)機(jī)/了解分歧-擺功型過(guò)高的期望/無(wú)視績(jī)效改進(jìn)-辯白型強(qiáng)調(diào)客觀因素/與其他人比較/希望多評(píng)價(jià)努力程度-觀望型無(wú)所謂/看給別人怎么評(píng)/心存僥幸步驟三：向下屬告知評(píng)估結(jié)果例：P54-簡(jiǎn)明扼要 -準(zhǔn)確、清晰、不摸棱兩可-定性和定量并重 -不要過(guò)多地解釋和說(shuō)明-利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面要點(diǎn)一：從看法相同或相近之處開始兩點(diǎn)好處、常見

15、誤區(qū) 要點(diǎn)二：不要辯論辯論、爭(zhēng)執(zhí)、爭(zhēng)吵、面談失敗 要點(diǎn)三：關(guān)注績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及與此相關(guān)的事實(shí)面對(duì)下屬不同意：-先發(fā)制人，立即彈壓，特別是對(duì)績(jī)效不佳的下屬；-和顏悅色，百般安撫理解/平息/原因/比較/許愿/讓步-辯論交流而不是說(shuō)服；給下屬時(shí)機(jī)不是強(qiáng)迫；你是裁判；錯(cuò)了就改-有效反響不同面談氣氛比較見后頁(yè) 建立信任/描述性的/具體的/中肯的/關(guān)注未來(lái)/注意非語(yǔ)言溝通 步驟五：商討改進(jìn)方案見做一個(gè)好教練不同面談氣氛比較 彼此信賴 缺乏信賴 -輕松、自在 -緊張、急噪 -友善、溫馨 -敵意、冷峻 -舒適 -不舒服、希望立即結(jié)束 -敢于開誠(chéng)布公 -掩飾真話 -信任 -不信任、挑戰(zhàn)和辯白 -傾聽/明白/不計(jì)較 -

16、打斷/不明白/怨恨 -對(duì)事不對(duì)人 -過(guò)分評(píng)價(jià)人 -理性、不指責(zé)和攻擊 -情緒化、指責(zé)、攻擊負(fù)面反響技術(shù)正面反響表?yè)P(yáng)、指出優(yōu)點(diǎn)、認(rèn)可與贊美、評(píng)分較高、氣氛較好、理性負(fù)面反響批評(píng)、指出缺點(diǎn)、剖析根源、評(píng)分較低、氣氛緊張、情緒化績(jī)效不好的下屬，一般的防衛(wèi)反響P55消除防衛(wèi)反響的方法： -注重平時(shí)的績(jī)效輔導(dǎo) -多給正面反響 -“夾心面包式反響 案例公司績(jī)效管理現(xiàn)狀和實(shí)施過(guò)程員工考核評(píng)估的內(nèi)容結(jié)構(gòu)要求個(gè)人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程主要檢查是否按照要求的方式或努力積極的方式達(dá)成目標(biāo)態(tài)度技能工作績(jī)效關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)任務(wù)工作績(jī)效考核關(guān)注過(guò)程和行為的技能與態(tài)度評(píng)估考核結(jié)果分析員工績(jī)效分布曲線高低績(jī)

17、效員工考核的結(jié)果，采用相對(duì)有效的二維分析方法進(jìn)行分析，在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分的溝通會(huì)議后，最終形成如右圖所示的績(jī)效分布曲線，有效地實(shí)現(xiàn)人員分類?？己私Y(jié)果應(yīng)用管理決策根據(jù)考核的結(jié)果，公司和部門可以進(jìn)行相對(duì)公平的員工薪酬分配、員工晉升與辭退，有效的崗位設(shè)置等人力資源管理決策。1、晉升2、大幅提薪3、高額獎(jiǎng)金4、更多時(shí)機(jī)1、實(shí)施方案以提高績(jī)效2、降薪或降級(jí)3、轉(zhuǎn)崗4、淘汰考核結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)績(jī)效 分析員工績(jī)效不佳的原因，有針對(duì)性地提供改善建議和指導(dǎo)，從而提高績(jī)效。 能力問(wèn)題（不能型）XX崗位績(jī)效不佳的原因 態(tài)度問(wèn)題（不愿型） 知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn) 價(jià)值觀 認(rèn)知 情感 理論培訓(xùn) 原因 改進(jìn)建議與措施績(jī)效提高 結(jié)

18、果考核結(jié)果應(yīng)用技能提升HAVE培訓(xùn)、指導(dǎo)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)PLANGAPNEED確認(rèn)完成組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需要的人力資源能力，建立能力信息庫(kù)個(gè)人、部門核心技能的提升 -提升競(jìng)爭(zhēng)力、提高績(jī)效根據(jù)技能互補(bǔ)的原那么建設(shè)具有高效能的開發(fā)TEAM，并在此根底上不斷地進(jìn)行技能及其結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，造就一批東軟的最優(yōu)團(tuán)隊(duì)人員的技能分層，淘汰不適合公司開展的技能和人員，引導(dǎo)和鼓勵(lì)優(yōu)秀員工不斷開展業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理方案實(shí)施要點(diǎn)1、明確方案實(shí)施的對(duì)象范圍職位類別；2、明確績(jī)效管理和評(píng)估考核的指標(biāo)和對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；3、明確考核評(píng)價(jià)的方式和頻度等；4、考核結(jié)果的應(yīng)用；5、員工反響面談；6、有效的宣導(dǎo)和跟蹤。反響面談的目的提供反響結(jié)果明確

19、期望討論開展需求目標(biāo)分解對(duì)部署的表現(xiàn)雙方達(dá)成一致部署的職涯規(guī)劃以及需要公司提供的幫助不同的公司、不同的崗位對(duì)能力和素質(zhì)的要求不同指出部署的優(yōu)點(diǎn)指出待改進(jìn)的缺點(diǎn)雙方就某項(xiàng)缺點(diǎn)之改進(jìn)方案看法一致對(duì)部門未來(lái)一年的開展目標(biāo)和工作方案達(dá)成一致部署的開展目標(biāo)與部門目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合部門未來(lái)一年的開展目標(biāo)的有效落實(shí)反響面談的準(zhǔn)備工作決定面談的恰當(dāng)時(shí)間決定最正確的場(chǎng)所、位置事先詳閱績(jī)效資料方案進(jìn)行步驟事先通知面談對(duì)象認(rèn)真 充分準(zhǔn)備充分的資料本次考核的結(jié)果報(bào)告部屬的日?？己饲闆r部屬的典型行為案例考勤質(zhì)量記錄檢查報(bào)告客戶投訴信任務(wù)方案的完成情況等考核方案部門的結(jié)果報(bào)告部屬的結(jié)果報(bào)告關(guān)鍵性事件典型行為有效的反響面談

20、步驟詢問(wèn)部署考核之后的看法對(duì)于一年來(lái)的表現(xiàn)給與認(rèn)可指出尚可改進(jìn)的績(jī)效之處討論開展需求，就下一步行動(dòng)達(dá)成一致以鼓勵(lì)性、積極性口吻做結(jié)束傾聽，不打斷鼓勵(lì)復(fù)述正面事實(shí)認(rèn)可“辛勞具體贊揚(yáng)鼓勵(lì)改善及進(jìn)步增強(qiáng)自我肯定少數(shù)一、兩項(xiàng)引發(fā)自我檢討了解原因表達(dá)協(xié)助的意愿征求意見強(qiáng)化行動(dòng)引發(fā)個(gè)人對(duì)未來(lái)的思考和規(guī)劃激發(fā)部屬站在高一層次的集體思維征求部門開展的意見“你愿意而不是“我要求扼要表達(dá)本次面談帶來(lái)的價(jià)值再次表達(dá)未來(lái)工作和生活上協(xié)助的愿望Thanks！關(guān)鍵行為L(zhǎng)ISTENRECOGNIZEIMPROVEADVISESUMMARY AND ENCOURAGE附:反響面談表反響面談的技巧-1塑造有助于雙方信賴的氣氛值

21、得信賴的氣氛缺乏信賴的氣氛自由自在舒適友善、真誠(chéng)、溫暖開放傾聽被了解理解、包容建設(shè)性批評(píng)不破壞關(guān)系急躁、緊張、恐懼不舒服刻板、矯作、冷漠聽訓(xùn)的感覺插嘴不被了解爭(zhēng)辯、指責(zé)破壞性批評(píng)破壞關(guān)系反響面談的技巧-2因才而異的面談重點(diǎn)人材著重于個(gè)人開展與組織開展之契合給與挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)及意見征詢、采用通過(guò)授權(quán)，加重責(zé)任及自主性空間人竭人在人財(cái)著重于如何表現(xiàn)具體績(jī)效及所能得到之獎(jiǎng)勵(lì)或利益尋找突破績(jī)效的癥結(jié)，刺激其意愿開展和收益何者為重要,強(qiáng)化雙方認(rèn)知肯定忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)著重于個(gè)人潛力開展與未來(lái)期許,給與必要之協(xié)助采取突破現(xiàn)狀的具體做法著重于適應(yīng)性機(jī)組已奉獻(xiàn)的方向指出令人擔(dān)憂的問(wèn)題癥結(jié)消除消極的態(tài)度給與適度的警示反響面談的技巧-3內(nèi)容和順序的靈活原那么清楚