統(tǒng)計學第十章 責任會計

1、 一、企業(yè)組織結構設計一、企業(yè)組織結構設計 三個基本系統(tǒng)：決策權力分配系統(tǒng)、三個基本系統(tǒng)：決策權力分配系統(tǒng)、 業(yè)績評價系統(tǒng)、業(yè)績評價系統(tǒng)、 獎懲系統(tǒng)獎懲系統(tǒng) （一）集權與組織結構（一）集權與組織結構 管理理念：加強集中（集權）控制管理理念：加強集中（集權）控制 典型結構：直線參謀制典型結構：直線參謀制總經理總經理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長l（二）分權與組織結構（二）分權與組織結構 管理理念：集中決策、分散經營、協(xié)調控制管理理念：集中決策、分散經營、協(xié)調控制 典型結構：

2、事業(yè)部制典型結構：事業(yè)部制公司總部領導層職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠l二、分權管理的原因二、分權管理的原因 羅伯特羅伯特SS卡普蘭高級管理會計中談卡普蘭高級管理會計中談到：到： 為什么要分權？為什么要分權？ （一）一）企業(yè)所處的環(huán)境；企業(yè)所處的環(huán)境； 企業(yè)環(huán)境的多變性和不確定性企業(yè)環(huán)境的多變性和不確定性 企業(yè)要面對一個越來越難以預測的市場。企業(yè)要面對一個越來越難以預測的市場。 （二）知識與信息的專門化（二）知識與信息的專門化 專門性知識和信息掌握在特定的人員手中。專門性知識和信息掌握在特定的人員手中。 （三）（三）反應的適時性；反應的適時性； （四）為中

3、央部門節(jié)約時間；（四）為中央部門節(jié)約時間； （五）培訓和激勵下級管理人員；（五）培訓和激勵下級管理人員；l一般地，同集權管理相比實施分權管理有以下一般地，同集權管理相比實施分權管理有以下顯著優(yōu)點：顯著優(yōu)點：l（1 1）在分權管理的條件下，基層經理可以迅）在分權管理的條件下，基層經理可以迅速地對客觀情況作出反映，從而可以作出更為速地對客觀情況作出反映，從而可以作出更為有效的決策；有效的決策；l（2 2）實行分權管理，可以將日常管理問題交）實行分權管理，可以將日常管理問題交給基層經理處理，從而可以減輕高層管理人員給基層經理處理，從而可以減輕高層管理人員的工作負擔，把工作重點放在長遠戰(zhàn)略規(guī)劃上；的工

4、作負擔，把工作重點放在長遠戰(zhàn)略規(guī)劃上；l（3 3）分權管理可以為基層經理人員提供培訓）分權管理可以為基層經理人員提供培訓機會；機會；l（4 4）有利于激勵基層經理人員。）有利于激勵基層經理人員。 l三、責任會計的產生和發(fā)展三、責任會計的產生和發(fā)展l責任會計是以企業(yè)內部各部門所負的責任為考責任會計是以企業(yè)內部各部門所負的責任為考核對象的一種會計管理活動。它主要利用價值核對象的一種會計管理活動。它主要利用價值形式，通過建立各級責任中心，編制責任預算，形式，通過建立各級責任中心，編制責任預算，進行差異分析、責任轉賬、業(yè)績評價及編制責進行差異分析、責任轉賬、業(yè)績評價及編制責任報告，對企業(yè)內部各部門生產

5、經營過程中的任報告，對企業(yè)內部各部門生產經營過程中的價值運動進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和控制，價值運動進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的反映和控制，以達到預期的目標。以達到預期的目標。l四、四、責任會計的內容與特點責任會計的內容與特點 l（一）責任會計的內容（一）責任會計的內容 1 1、明確劃分責任中心，確定各責任中心的責任范圍、明確劃分責任中心，確定各責任中心的責任范圍 2 2、編制責任預算，制定業(yè)績考核標準、編制責任預算，制定業(yè)績考核標準 3 3、建立責任會計核算系統(tǒng)，編制責任報告、建立責任會計核算系統(tǒng)，編制責任報告 責任報告是對各個責任中心過去一段期間生產責任報告是對各個責任中心過去一段期間生產經營

6、活動情況的系統(tǒng)概括和總結，是根據(jù)責任會計經營活動情況的系統(tǒng)概括和總結，是根據(jù)責任會計記錄編制的反映責任預算實際執(zhí)行情況，或者揭示記錄編制的反映責任預算實際執(zhí)行情況，或者揭示責任預算與實際執(zhí)行情況差異的內部會計報告。責任預算與實際執(zhí)行情況差異的內部會計報告。 4 4、建立業(yè)績評價激勵機制，實施行為控制、建立業(yè)績評價激勵機制，實施行為控制 業(yè)績考核是以責任報告為依據(jù)，分析評價各個責任中業(yè)績考核是以責任報告為依據(jù)，分析評價各個責任中心責任預算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以心責任預算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責任中心工作成果，實施獎罰，促使各個責任中心考核各責任中心工作成

7、果，實施獎罰，促使各個責任中心積極糾正行為偏差，完成責任預算的過程。積極糾正行為偏差，完成責任預算的過程。 一方面激勵職工，另一方面為下一控制提供指導。一方面激勵職工，另一方面為下一控制提供指導。l（二）責任會計的特點（二）責任會計的特點 l1 1、以分權管理為前提，使會計系統(tǒng)與企業(yè)組、以分權管理為前提，使會計系統(tǒng)與企業(yè)組織結構相協(xié)調織結構相協(xié)調l2 2、以責任中心為主體，以經濟責任為對象、以責任中心為主體，以經濟責任為對象 l3 3、利用會計信息反映經濟責任、利用會計信息反映經濟責任 l4 4、以建立激勵機制為直接目的、以建立激勵機制為直接目的 l五、責任會計的原則五、責任會計的原則l（一）

8、責、權、利相結合原則（一）責、權、利相結合原則 責權利要對稱，責權利要對稱， 管理權限與責任大小相匹配，利益管理權限與責任大小相匹配，利益大小與責任大小相適應。大小與責任大小相適應。l（二）總體優(yōu)化原則（二）總體優(yōu)化原則 l 責任中心的目標和企業(yè)總體目標要一致。責任中心的目標和企業(yè)總體目標要一致。l（三）公平性原則（三）公平性原則 l（四）可控性原則（四）可控性原則 只對可控的成本、利潤和投資承擔責任只對可控的成本、利潤和投資承擔責任 （五）反饋性原則（五）反饋性原則l（六）重要性原則（六）重要性原則 l一、責任中心的含義一、責任中心的含義 l責任中心是指具有一定的管理權限和利益并承責任中心是

9、指具有一定的管理權限和利益并承擔相應的經濟責任的企業(yè)內部單位。擔相應的經濟責任的企業(yè)內部單位。l一個企業(yè)不同的內部單位，因生產經營特點和一個企業(yè)不同的內部單位，因生產經營特點和相應的控制范圍不同，可以成為不同的責任中相應的控制范圍不同，可以成為不同的責任中心。對較大的責任中心又可按照責任區(qū)域和控心。對較大的責任中心又可按照責任區(qū)域和控制對象大小進一步劃分成若干不同層次的較小制對象大小進一步劃分成若干不同層次的較小的責任中心。的責任中心。 l l根據(jù)企業(yè)內部責任單位的權限范圍以及根據(jù)企業(yè)內部責任單位的權限范圍以及生產經營活動的特點，生產經營活動的特點，責任中心通?？韶熑沃行耐ǔ？煞譃槌杀局行?、利

10、潤中心和投資中心。分為成本中心、利潤中心和投資中心。l二、成本中心二、成本中心l(一一)成本中心的含義成本中心的含義 l廣義上講，成本中心是指只對成本或費用負責廣義上講，成本中心是指只對成本或費用負責的責任中心。的責任中心。 l成本中心的生產經營活動只發(fā)生成本或費用，成本中心的生產經營活動只發(fā)生成本或費用，通常不會形成可以用貨幣計量的收入，因而成通常不會形成可以用貨幣計量的收入，因而成本中心不需對收入、利潤及投資負責。本中心不需對收入、利潤及投資負責。 (二二)成本中心的類型成本中心的類型l成本中心按照其負責的成本性態(tài)的不同可分為成本中心按照其負責的成本性態(tài)的不同可分為技術性技術性成本中心和酌

11、量性成本中心成本中心和酌量性成本中心。l1. 技術性成本中心（標準成本中心）技術性成本中心（標準成本中心）l也就是狹義上講的成本中心，其控制和考核的技術性也就是狹義上講的成本中心，其控制和考核的技術性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本中心算出來的成本中心 . .如產品生產過程中發(fā)生的直接材如產品生產過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。料、直接人工、間接制造費用等。其必須是生產的產其必須是生產的產品穩(wěn)定而明確，并且已經知道單位產品所需要的投入品穩(wěn)定而明確，并且已經知道單位產品所需要的投入量的責任中心。量的責任中心。

12、 l技術性成本中心技術性成本中心通常用通常用“標準成本標準成本”作為考評尺度，作為考評尺度，通過彈性預算予以控制。通過彈性預算予以控制。l2.2.酌量性成本中心酌量性成本中心l就是通常所說的費用中心，其控制和考核的酌就是通常所說的費用中心，其控制和考核的酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括某些管理費理人員的決策所決定的，主要包括某些管理費用和間接成本項目，如研究開發(fā)費用、廣告宣用和間接成本項目，如研究開發(fā)費用、廣告宣傳費用、職工培訓費用等。傳費用、職工培訓費用等。l酌量性成本的控制應著眼于預算總額的審批上，酌量性成本的

13、控制應著眼于預算總額的審批上，通常以通常以“費用預算費用預算”作為考評實際費用水平的作為考評實際費用水平的尺度。尺度。l(三三)成本中心的特點成本中心的特點l1.1.成本中心不考核收益，而只考核成本費用成本中心不考核收益，而只考核成本費用 l2.2.成本中心只對成本中心只對可控成本可控成本承擔責任承擔責任l可控成本的條件：可控成本的條件： 通過一定的方式可以了解能夠計量通過自己通過一定的方式可以了解能夠計量通過自己的行為可以調節(jié)和控制。的行為可以調節(jié)和控制。l一般地說，變動成本大多是可控成本，固定成本大一般地說，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。直接成本大多多是

14、不可控成本，但也不完全如此。直接成本大多是可控成本，間接成本大多是不可控成本，但也要是可控成本，間接成本大多是不可控成本，但也要進行具體分析。進行具體分析。l可控性是相對的，指特定的責任中心，特定的期間，可控性是相對的，指特定的責任中心，特定的期間，特定的權限而言。特定的權限而言。l3.3.成本中心控制的不是傳統(tǒng)的產品成本，而是責任成本中心控制的不是傳統(tǒng)的產品成本，而是責任成本成本 項目項目產品成本產品成本責任成本責任成本區(qū)區(qū)別別成本核算成本核算對象對象 以產品為成本核算對象以產品為成本核算對象 按責任中心為核算對按責任中心為核算對象象 成本核算成本核算原則原則 誰受益，誰負擔誰受益，誰負擔

15、誰負責，誰負擔誰負責，誰負擔 成本核算成本核算內容內容 只要應歸屬于產品，都只要應歸屬于產品，都須計算在內，既包括可須計算在內，既包括可控成本，又包括不可控控成本，又包括不可控成本成本 只包括可控成本，不只包括可控成本，不可控成本只作為參考可控成本只作為參考指標指標 成本核算成本核算目的目的 旨在為考核產品成本計旨在為考核產品成本計劃執(zhí)行情況及計算利潤、劃執(zhí)行情況及計算利潤、制定產品價格提供依據(jù)。制定產品價格提供依據(jù)。 旨在評價和考核責任旨在評價和考核責任預算的執(zhí)行情況，評預算的執(zhí)行情況，評價責任中心業(yè)績。價責任中心業(yè)績。共同點共同點 兩者在性質上是相同的，同為企業(yè)生產經營過程中的資金耗兩者在

16、性質上是相同的，同為企業(yè)生產經營過程中的資金耗費，在一定期間內，各責任成本之和與產品成本的成本發(fā)生費，在一定期間內，各責任成本之和與產品成本的成本發(fā)生總額相同。總額相同。 l（四）成本中心的考核指標（四）成本中心的考核指標l成本（費用）變動額成本（費用）變動額l = =實際責任成本實際責任成本- -預算責任成本預算責任成本l成本（費用）變動率成本（費用）變動率l 成本變動額預算責任成本成本變動額預算責任成本l（五）成本中心業(yè)績報告（五）成本中心業(yè)績報告l通常按該中心可控成本的各明細項目分別列示通常按該中心可控成本的各明細項目分別列示預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)，至于不可控成本既預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)

17、，至于不可控成本既可列示，也可不列示，以作參考資料?？闪惺荆部刹涣惺?，以作參考資料。 成本中心業(yè)績報告成本中心業(yè)績報告 單位：元單位：元項目項目 實際數(shù)實際數(shù) 預算數(shù)預算數(shù) 差異差異可控成本可控成本 直接材料直接材料 25 000 21 000 4000 直接人工直接人工 12 500 13 000 （500） 管理人員工資管理人員工資 8 400 8 100 300 維修費維修費 5 600 5 700 （100 ） 物料費物料費 3 000 2 900 100 其他其他 1 500 1 480 20合計合計 56 000 52 180 3 820不可控成本不可控成本 設備折舊設備折舊 4

18、 500 房屋部門費用房屋部門費用 2 800 其他受分配費用其他受分配費用 3 300合計合計 10 600總計總計 66 600 52 180 3 820l三、利潤中心三、利潤中心l（一）利潤中心的含義（一）利潤中心的含義l利潤中心是指既能控制成本，又能控制收入的利潤中心是指既能控制成本，又能控制收入的責任中心。責任中心。l它不但有成本發(fā)生，而且還有收入發(fā)生，因此，它不但有成本發(fā)生，而且還有收入發(fā)生，因此，它不但要對成本收入負責，而且也要對收入與它不但要對成本收入負責，而且也要對收入與成本的差額即利潤負責。成本的差額即利潤負責。 l（二）利潤中心的類型（二）利潤中心的類型l利潤中心通常按照

19、其權限不同可分為自然的利利潤中心通常按照其權限不同可分為自然的利潤中心和人為的利潤中心兩大類。潤中心和人為的利潤中心兩大類。l1.1.自然的利潤中心自然的利潤中心l自然的利潤中心是指能直接對外銷售產品或提自然的利潤中心是指能直接對外銷售產品或提供勞務取得實際收入的利潤中心。供勞務取得實際收入的利潤中心。 l2.2.人為的利潤中心人為的利潤中心l人為的利潤中心是指在企業(yè)內部，按照內部結人為的利潤中心是指在企業(yè)內部，按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責任中算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責任中心取得收入，實現(xiàn)內部利潤的責任中心。心取得收入，實現(xiàn)內部利潤的責任中心。 l（三）利潤中心的責

20、任對象（三）利潤中心的責任對象 l業(yè)績考核基礎是可控成本業(yè)績考核基礎是可控成本, ,可控收入可控收入, ,因此利潤因此利潤中心的責任對象是責任利潤中心的責任對象是責任利潤. .l（四）利潤中心的考核指標（四）利潤中心的考核指標 l例例: : 某公司某一部門的數(shù)據(jù)如下，某公司某一部門的數(shù)據(jù)如下， 單位單位: : 元元 部門銷售收入部門銷售收入 150 000 150 000 已銷商品的變動成本已銷商品的變動成本 100 000 100 000 經理可控的固定成本經理可控的固定成本 8 000 8 000 經理不可控的固定成本經理不可控的固定成本 12 000 12 000 分攤的公司的管理費用（

21、共同成本）分攤的公司的管理費用（共同成本）10 00010 000l以變動成本為基礎的利潤表如下：以變動成本為基礎的利潤表如下：收入收入 150 000 150 000- -變動成本變動成本 100 000 100 000利潤中心貢獻毛益利潤中心貢獻毛益 50 00050 000 - -利潤中心經理可控固定成本利潤中心經理可控固定成本 8 000 8 000利潤中心經理可控利潤利潤中心經理可控利潤 42 00042 000- -利潤中心經理不可控固定成本利潤中心經理不可控固定成本 12 000 12 000利潤中心可控貢獻（分部毛益）利潤中心可控貢獻（分部毛益） 30 00030 000- -

22、分配的公司共同成本分配的公司共同成本 10 000 10 000部門稅前利潤部門稅前利潤 20 00020 000l1、貢獻毛益、貢獻毛益 可作為人為利潤中心經理的業(yè)績考核指標。此利潤中，只扣可作為人為利潤中心經理的業(yè)績考核指標。此利潤中，只扣除了可控成本（在沒有可控固定成本的情況下，就是變動成本），除了可控成本（在沒有可控固定成本的情況下，就是變動成本），沒有扣除不可控成本（包括共同成本）。沒有扣除不可控成本（包括共同成本）。 2、經理可控利潤、經理可控利潤 是評價部門經理業(yè)績的最好指標。但困難是可控固定成本與不是評價部門經理業(yè)績的最好指標。但困難是可控固定成本與不可控固定成本的區(qū)分。可控固

23、定成本的區(qū)分。 3、利潤中心可控利潤（分部毛益）、利潤中心可控利潤（分部毛益） 是部門整體可控的，包括前任經理的可控成本。是評價部門業(yè)是部門整體可控的，包括前任經理的可控成本。是評價部門業(yè)績的指標?？兊闹笜恕?4、部門稅前利潤、部門稅前利潤 可以評價部門業(yè)績，不能評價經理業(yè)績?？梢栽u價部門業(yè)績，不能評價經理業(yè)績。 公司的利潤公司的利潤=各利潤中心的部門稅前利潤各利潤中心的部門稅前利潤 對于共同成本也可以不分配，對于共同成本也可以不分配，公司的利潤公司的利潤= 所有利潤中心的可控利潤之和所有利潤中心的可控利潤之和 公司不可分攤的公司不可分攤的共同費用共同費用l人為利潤中心考核指標：人為利潤中心考

24、核指標：l（1 1）利潤中心貢獻毛益）利潤中心貢獻毛益= =利潤中心銷售收入總額利潤中心銷售收入總額- -利潤利潤中心可控成本總額中心可控成本總額l自然利潤中心考核指標：利潤中心不僅計算可自然利潤中心考核指標：利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本（包括分攤的共同控成本，也計算不可控成本（包括分攤的共同成本），并采取變動成本法計算成本時，其考成本），并采取變動成本法計算成本時，其考核指標主要有：核指標主要有：l( (2)2)利潤中心經理可控利潤利潤中心經理可控利潤= =- -利潤中心經理可控固定利潤中心經理可控固定成本成本l( (3)3)利潤中心可控利潤利潤中心可控利潤= =- -利潤中心

25、經理不可控固定成利潤中心經理不可控固定成本本l( (4)4)公司利潤公司利潤= =各利潤中心之和各利潤中心之和- -公司不可分攤的共同公司不可分攤的共同成本成本l (5) 公司利潤公司利潤=各利潤中心的部門稅前利潤各利潤中心的部門稅前利潤（五）利潤中心業(yè)績報告（五）利潤中心業(yè)績報告 甲甲 乙乙 丙丙 合計合計 銷售收入銷售收入 300 500 450 1250 300 500 450 1250- -變動成本變動成本 150 350 200 700 150 350 200 700利潤中心貢獻毛益利潤中心貢獻毛益 150 150 250 550 150 150 250 550- -利潤中心經理可控

26、固定成本利潤中心經理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利潤中心經理可控利潤利潤中心經理可控利潤 500 -20 130 160 500 -20 130 160- -利潤中心經理不可控固定成本利潤中心經理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利潤中心可控利潤利潤中心可控利潤 40 -30 110 120 40 -30 110 120- -公司不可分攤的共同成本公司不可分攤的共同成本 80 80公司利潤公司利潤 40 40 甲甲 乙乙 丙丙 合計合計 銷售收入銷售收入 300 500 450 1250 300 500 450 125

27、0- -變動成本變動成本 150 350 200 700 150 350 200 700利潤中心貢獻毛益利潤中心貢獻毛益 150 150 250 550 150 150 250 550- -利潤中心經理可控固定成本利潤中心經理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利潤中心經理可控利潤利潤中心經理可控利潤 500 -20 130 160 500 -20 130 160- -利潤中心經理不可控固定成本利潤中心經理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利潤中心可控利潤利潤中心可控利潤 40 -30 110 120 40 -30 110 1

28、20- -公司分攤的共同成本公司分攤的共同成本 20 35 25 80 20 35 25 80 部門稅前利潤部門稅前利潤 20 -65 85 4020 -65 85 40l四、投資中心四、投資中心l（一）投資中心的含義（一）投資中心的含義l投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對資金及其利用效果負責的責任中心。對資金及其利用效果負責的責任中心。l投資中心不僅在產品和銷售上享有較大的經營投資中心不僅在產品和銷售上享有較大的經營自主權，而且能夠相對獨立地運用其所掌握的自主權，而且能夠相對獨立地運用其所掌握的資金，如大型集團公司所屬的分公司、子公司、資金，如

29、大型集團公司所屬的分公司、子公司、事業(yè)部等都是投資中心。事業(yè)部等都是投資中心。 l（二）投資中心的責任對象（二）投資中心的責任對象l投資中心是分權管理模式的最突出表現(xiàn)，它在投資中心是分權管理模式的最突出表現(xiàn)，它在責任中心中處于最高層次，具有最大的經營決責任中心中處于最高層次，具有最大的經營決策權，也承擔著最大的責任。策權，也承擔著最大的責任。l嚴格意義上講，投資中心的責任對象應該是其嚴格意義上講，投資中心的責任對象應該是其能影響和控制的成本、收入、利潤和資金。能影響和控制的成本、收入、利潤和資金。l（三）投資中心的考核指標（三）投資中心的考核指標l1.1.投資報酬率投資報酬率 l投資報酬率投資

30、報酬率=利潤利潤投資額投資額 l(1)(1)指標計算說明指標計算說明 l一種口徑是：分子利潤指未扣減利息、所得稅一種口徑是：分子利潤指未扣減利息、所得稅的利潤，即息稅前利潤，分母用總資產計算，的利潤，即息稅前利潤，分母用總資產計算，反映投資中心總資產的運用情況和使用效率，反映投資中心總資產的運用情況和使用效率，評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的盈利能力。另一種口徑是：分子利潤為息稅的盈利能力。另一種口徑是：分子利潤為息稅前利潤扣除利息，也即稅前利潤，因為借入資前利潤扣除利息，也即稅前利潤，因為借入資金（負債）獲取的利潤只有在扣除利息后才歸金（負債

31、）獲取的利潤只有在扣除利息后才歸企業(yè)所有；分母投資總額中扣除負債，用來說企業(yè)所有；分母投資總額中扣除負債，用來說明投資中心運用明投資中心運用“公司產權公司產權”供應的每一元資供應的每一元資產對整體利潤貢獻的大小。產對整體利潤貢獻的大小。 l（2 2）對投資報酬率的評價）對投資報酬率的評價l依據(jù)基本計算公式，可以對投資報酬率依據(jù)基本計算公式，可以對投資報酬率進行如下分解：進行如下分解：l投資報酬率投資報酬率= =利潤投資額利潤投資額 = =（利潤（利潤/ /銷售額）（銷售額投資額）銷售額）（銷售額投資額）l= =銷售利潤率資產周轉率銷售利潤率資產周轉率投資報酬率銷售利潤率資產周轉率利潤銷售收入銷

32、售收入資產平均占用額銷售收入成本費用固定資產流動資產 +l提高投資報酬率的途徑：提高投資報酬率的途徑：（1）增加銷售，提高利潤。）增加銷售，提高利潤。（2）降低成本。）降低成本。 包括約束性固定成本、酌量性固定成本、變動成本包括約束性固定成本、酌量性固定成本、變動成本 但應盡力避免短期行為。但應盡力避免短期行為。 （3）減少經營資產。）減少經營資產。 減少固定資產投資減少固定資產投資 減少存貨減少存貨 加快應收賬款的收回。加快應收賬款的收回。l優(yōu)點有：優(yōu)點有：l投資報酬率能夠反映投資中心的綜合盈利能投資報酬率能夠反映投資中心的綜合盈利能力。力。l投資利潤率具有橫向對比性。投資利潤率具有橫向對比

33、性。 l以投資報酬率作為評價投資中心經營業(yè)績的以投資報酬率作為評價投資中心經營業(yè)績的尺度，可以正確引導投資中心的經營管理行為，尺度，可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其行為長期化。使其行為長期化。 l總的來說，投資報酬率的主要優(yōu)點是能夠使管總的來說，投資報酬率的主要優(yōu)點是能夠使管理者象控制費用一樣控制資產占用的多少，綜理者象控制費用一樣控制資產占用的多少，綜合反映一個投資中心的經營成果。合反映一個投資中心的經營成果。 l局限性：局限性：l 通貨膨脹的發(fā)生，容易使資產賬通貨膨脹的發(fā)生，容易使資產賬面價值失真、失實，以致于相應的折面價值失真、失實，以致于相應的折舊少計，利潤多計，使計算的投資報

34、舊少計，利潤多計，使計算的投資報酬率無法揭示投資中心的實際經營能酬率無法揭示投資中心的實際經營能力。力。l可能會放棄有利的投資機會?？赡軙艞売欣耐顿Y機會。 使用投資報酬率往往會導致投資使用投資報酬率往往會導致投資中心本位主義的發(fā)生，使投資中心只顧中心本位主義的發(fā)生，使投資中心只顧本身利益而放棄對整個企業(yè)有利的投資本身利益而放棄對整個企業(yè)有利的投資項目，造成投資中心的近期目標與整個項目，造成投資中心的近期目標與整個企業(yè)的遠期目標的背離。各投資中心為企業(yè)的遠期目標的背離。各投資中心為達到較高的投資報酬率，可能會采取減達到較高的投資報酬率，可能會采取減少（或放棄）投資的行為。少（或放棄）投資的行

35、為。l投資報酬率使用利潤指標計算，投資報酬率使用利潤指標計算， 但在資本支出預算但在資本支出預算時，卻使用現(xiàn)金流量指標，二者口徑不一樣，時，卻使用現(xiàn)金流量指標，二者口徑不一樣， 不便于不便于項目建成投產后的投資報酬率與原定目標的對比。項目建成投產后的投資報酬率與原定目標的對比。l為了克服投資報酬率的缺陷，許多企業(yè)還同時使用其為了克服投資報酬率的缺陷，許多企業(yè)還同時使用其他輔助指標：市場占有率、他輔助指標：市場占有率、 勞動生產率、存貨周轉率、勞動生產率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等。應收賬款周轉率等。 l2.2.剩余收益剩余收益 l剩余收益是指投資中心獲得的利潤扣減其經營剩余收益是指投資中心獲

36、得的利潤扣減其經營資產（或投資額）按規(guī)定的投資報酬率計算的資產（或投資額）按規(guī)定的投資報酬率計算的投資報酬額后的余額，是一個絕對數(shù)指標。其投資報酬額后的余額，是一個絕對數(shù)指標。其計算公式如下：計算公式如下：l剩余收益剩余收益= =利潤利潤- -（經營資產規(guī)定的最低投資（經營資產規(guī)定的最低投資報酬率）報酬率）l剩余收益指標具有以下優(yōu)點：剩余收益指標具有以下優(yōu)點：l（1 1）能夠較為全面地評價各投資中）能夠較為全面地評價各投資中心的經營業(yè)績，避免本位主義現(xiàn)象心的經營業(yè)績，避免本位主義現(xiàn)象的產生。的產生。l（2 2）剩余收益能體現(xiàn)投入與產出關系。）剩余收益能體現(xiàn)投入與產出關系。由于減少投資（或降低不

37、良經營資產）由于減少投資（或降低不良經營資產）同樣可以達到增加剩余收益的目的，因同樣可以達到增加剩余收益的目的，因而與投資報酬率一樣，該指標也可以較而與投資報酬率一樣，該指標也可以較為全面地評價與考核投資中心的業(yè)績。為全面地評價與考核投資中心的業(yè)績。l（3 3）可以消除利用投資報酬率進行業(yè)績）可以消除利用投資報酬率進行業(yè)績評價所帶來的錯誤信號，并促使管理當評價所帶來的錯誤信號，并促使管理當局對投資中心業(yè)績絕對金額的評價。局對投資中心業(yè)績絕對金額的評價。 l（4）剩余收益能促使經理更多地考慮投資風險和投資）剩余收益能促使經理更多地考慮投資風險和投資收益的匹配關系，有利于控制風險。收益的匹配關系，

38、有利于控制風險。l當資金比較充裕時，一般采用剩余收益指標較當資金比較充裕時，一般采用剩余收益指標較好，因為資金較難找到市場，只要有利可圖即好，因為資金較難找到市場，只要有利可圖即可；而當資金比較短缺時，應盡可能充分利用可；而當資金比較短缺時，應盡可能充分利用好資金，將其投入到最有利的項目中去，力求好資金，將其投入到最有利的項目中去，力求盡可能高的投資報酬率。盡可能高的投資報酬率。而且，單純依靠該項而且，單純依靠該項指標進行投資中心的業(yè)績評價也會出現(xiàn)錯誤信指標進行投資中心的業(yè)績評價也會出現(xiàn)錯誤信號。剩余收益是一個絕對數(shù)指標，規(guī)模不同的號。剩余收益是一個絕對數(shù)指標，規(guī)模不同的投資中心不能用相同的目

39、標剩余收益來衡量。投資中心不能用相同的目標剩余收益來衡量。 l一、內部轉移價格及其意義一、內部轉移價格及其意義l （一）內部轉移價格的含義（一）內部轉移價格的含義l所謂內部轉移價格又稱內部結算價格，是指企所謂內部轉移價格又稱內部結算價格，是指企業(yè)內部各有關責任中心之間相互提供中間產品業(yè)內部各有關責任中心之間相互提供中間產品或勞務而發(fā)生內部結算和進行內部責任結轉所或勞務而發(fā)生內部結算和進行內部責任結轉所采用的一種結算價格。采用的一種結算價格。l（二）轉移定價的經濟意義（二）轉移定價的經濟意義l 1、履行價格功能、履行價格功能l 2、評價部門業(yè)績、評價部門業(yè)績l二、內部轉移價格的類型二、內部轉移價

40、格的類型（P346）l（一）市場價格一）市場價格 轉移價格轉移價格 = = 市場價格市場價格 一定銷售、管理費用一定銷售、管理費用 適用條件：自然利潤中心之間產品和勞務轉移適用條件：自然利潤中心之間產品和勞務轉移 1 1、從管理權限上看，公司各部門完全獨立自主經營，、從管理權限上看，公司各部門完全獨立自主經營，擁有購買的最終選擇權。擁有購買的最終選擇權。 2 2、從產品和勞務的關聯(lián)度看，各部門之間相互依賴程、從產品和勞務的關聯(lián)度看，各部門之間相互依賴程度不高，內部交易量少，采用市場價格作為轉移價格，度不高，內部交易量少，采用市場價格作為轉移價格， 公司整體經濟利益影響不大。公司整體經濟利益影響

41、不大。 3 3、從外部競爭上看，公司各部門之間的中間產品或勞、從外部競爭上看，公司各部門之間的中間產品或勞務存在著有效的外部競爭市場，市場價格容易取得。務存在著有效的外部競爭市場，市場價格容易取得。 4 4、稅收等行政機關強調必須采用市場價格作為內部轉、稅收等行政機關強調必須采用市場價格作為內部轉移價格的。移價格的。l優(yōu)點：優(yōu)點：l1、可以正確評價各部門的業(yè)績，避免業(yè)績衡量標準、可以正確評價各部門的業(yè)績，避免業(yè)績衡量標準不一致的問題。不一致的問題。 2、鼓勵各部門盡可能提高產品和勞務的競爭力，發(fā)、鼓勵各部門盡可能提高產品和勞務的競爭力，發(fā)揮經營積極性。揮經營積極性。 3、可以節(jié)約轉移價格的制定

42、和實施費用，降低成本。、可以節(jié)約轉移價格的制定和實施費用，降低成本。 缺點：缺點： 1、可能導致內部部門放棄內部采購而轉向外部采購，、可能導致內部部門放棄內部采購而轉向外部采購，使部分生產能力閑置，不利于企業(yè)整合內部資源。使部分生產能力閑置，不利于企業(yè)整合內部資源。 2、市場價格波動較大，可能會扭曲業(yè)績評價的結果。、市場價格波動較大，可能會扭曲業(yè)績評價的結果。l（二）以市場價格為基礎的協(xié)商價格（二）以市場價格為基礎的協(xié)商價格 上限：市價上限：市價 下限：單位產品成本（或單位變動成本）下限：單位產品成本（或單位變動成本） 適用條件適用條件: 1、要有特定形式的外部市場。、要有特定形式的外部市場。

43、 2、雙方享有共同的信息。、雙方享有共同的信息。 3、要有最高領導層的必要干預。、要有最高領導層的必要干預。 優(yōu)點：優(yōu)點：使雙方都有動力追求利潤最大化，保證公司整體利潤不下降。使雙方都有動力追求利潤最大化，保證公司整體利潤不下降。缺點：缺點：1、協(xié)商談判費時費力，易造成部門的矛盾。、協(xié)商談判費時費力，易造成部門的矛盾。 2、上級的干預可能會弱化分權管理，降低激勵作用。、上級的干預可能會弱化分權管理，降低激勵作用。 3、協(xié)商談判可能會扭曲管理業(yè)績。、協(xié)商談判可能會扭曲管理業(yè)績。 適用范圍：適用范圍：中間產品有非競爭性市場，生產單位有閑置生產能力，中間產品有非競爭性市場，生產單位有閑置生產能力，變

44、動成本低于市場價格，經理討價還價完全自由、自主的企業(yè)。變動成本低于市場價格，經理討價還價完全自由、自主的企業(yè)。l（三）成本轉移價格（三）成本轉移價格l1、完全成本法、完全成本法l2、標準成本法、標準成本法l3、變動成本法、變動成本法l（四）以成本加成為基礎的轉移價格（四）以成本加成為基礎的轉移價格1、完全成本加成、完全成本加成2、標準成本加成、標準成本加成l（五）雙重內部轉移價格（五）雙重內部轉移價格l對于產品的購銷雙方分別采用不同的轉移價格。對于產品的購銷雙方分別采用不同的轉移價格。l一般的，對銷售部門按市場價，對購買部門按一般的，對銷售部門按市場價，對購買部門按成本價。成本價。 l缺點：缺

45、點：1、公司整體利潤低于各部門利潤、公司整體利潤低于各部門利潤之和，使各部門利潤虛增。之和，使各部門利潤虛增。l 2、會放松對成本的控制。、會放松對成本的控制。 責任預算是從責任中心的角度，對總責任預算是從責任中心的角度，對總預算進行分解而形成預算進行分解而形成 的各責任中心自己的的各責任中心自己的預算。預算。 確切地說，責任預算實際上是一種把確切地說，責任預算實際上是一種把總預算中確定的目標，按照總預算中確定的目標，按照 企業(yè)內部各責企業(yè)內部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調動它們的積極性，從而保證織，以調動它們的積極性，從而保證 實現(xiàn)實現(xiàn)整

46、個企業(yè)總目標的預算體系。整個企業(yè)總目標的預算體系。 責任預算責任預算 指標的分解可以采取以下兩種方法指標的分解可以采取以下兩種方法: 分割法分割法 是指將企業(yè)預算指標劃分為若干個是指將企業(yè)預算指標劃分為若干個分指標，而分指標的合計數(shù)恰好等于預算分指標，而分指標的合計數(shù)恰好等于預算指標指標 數(shù)額的一種方法。這種方法一般用數(shù)額的一種方法。這種方法一般用于絕對指標的分解，如收入總額、成本總于絕對指標的分解，如收入總額、成本總額、資金總額等額、資金總額等 。 指標變形分解法指標變形分解法 是指將總指標是指將總指標(亦可稱為原形指標亦可稱為原形指標)分解為構成總指標的若干要素的分指標分解為構成總指標的若

47、干要素的分指標( 即變形指標即變形指標)的一種方法。例如，企業(yè)的一種方法。例如，企業(yè)成本預算指標可以分解為原材料、燃料成本預算指標可以分解為原材料、燃料和動力、工資和動力、工資 及福利費、生產用固定資及福利費、生產用固定資產折舊費等分指標。產折舊費等分指標。 企業(yè)的利潤預算指標確定以后，應采企業(yè)的利潤預算指標確定以后，應采取一定的方法對其進行分解，落實到各取一定的方法對其進行分解，落實到各個利潤中心，形個利潤中心，形 成各個利潤中心的責任成各個利潤中心的責任利潤預算。利潤預算。 責任利潤預算的編制責任利潤預算的編制 責任成本預算的編制責任成本預算的編制 企業(yè)產品成本預算確定以后，應采取企業(yè)產品