不同生命周期的企業(yè)戰(zhàn)略研究以娃哈哈集團(tuán)有限公司為例

1、WORD格式不同生命周期的企業(yè)戰(zhàn)略研究 以杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司為例摘要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究是自20 世紀(jì)初歷任經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直在關(guān)注的理論。基于企業(yè)生命周期而制定的發(fā)展戰(zhàn)略是更深層的結(jié)合實(shí)踐進(jìn)行研究的理論。對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展更具有針對性和實(shí)效性的指導(dǎo)意義。本文圍繞生命周期理論和發(fā)展戰(zhàn)略理論， 闡述了企業(yè)四個生命周期的階段和三種典型的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)，以杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司為案例， 通過它在不同生命周期所采用的發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析， 最后反思和總結(jié)， 進(jìn)一步探討在不同生命周期采用適宜的發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期，企業(yè)戰(zhàn)略，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司, 發(fā)展策略專業(yè)資料整理1

2、目錄引言3一、企業(yè)生命周期理論研究3（一）初創(chuàng)期4（二）成長期4（三）成熟期4（四）衰退期4二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論的內(nèi)涵4（一）發(fā)展型戰(zhàn)略4（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略5（三）緊縮型戰(zhàn)略5三、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇5（一）娃哈哈生命周期的發(fā)展戰(zhàn)略對公司的影響61. 娃哈哈的初創(chuàng)期及其發(fā)展戰(zhàn)略62. 娃哈哈成長期及其發(fā)展戰(zhàn)略63. 娃哈哈成熟期及其發(fā)展戰(zhàn)略64. 娃哈哈衰退期及其發(fā)展戰(zhàn)略7（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素8（三）娃哈哈在各個周期內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略分析后的思考91. 生命周期的規(guī)律和影響因素92. 生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著相呼應(yīng)關(guān)系93. 娃哈哈進(jìn)入衰退期時應(yīng)

3、采取的發(fā)展策略和對策10結(jié)論11參考文獻(xiàn)13附錄14致謝152引言縱觀全球經(jīng)濟(jì)長河中的企業(yè)，生存狀態(tài)迥然不同： 有的在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的狂風(fēng)暴雨中像常青樹般屹立不倒，有的則像天邊的流星一閃而過的短暫。經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊查克 . 愛迪斯關(guān)于企業(yè)生命周期理論涵括了企業(yè)興衰消亡的階段 , 揭示了企業(yè)生命周期的規(guī)律。經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德魯斯 SWOT戰(zhàn)略設(shè)計(jì)論著，提出針對不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、 目標(biāo)性和可操作性。 企業(yè)不同的生命周期內(nèi)實(shí)行是否合乎自身生命周期特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略將對企業(yè)的發(fā)展起到積極或消極的作用。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司在 20 多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了初創(chuàng)期，成長期，成熟期

4、和衰退期各發(fā)展階段， 研究其在各生命周期階段采用的戰(zhàn)略管理， 符合生命周期規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略使它一蹴而就，而有違其生命周期規(guī)律的發(fā)展戰(zhàn)略令它幾次陷入危機(jī)。對它在各生命周期內(nèi)采用的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析， 可以對我國大中小企業(yè)對各自的生命周期所應(yīng)采用的發(fā)展規(guī)律有詳細(xì)深刻的論證。一、企業(yè)生命周期理論研究企業(yè)生命周期是經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊查克 . 愛迪斯在生命周期理論中最具有代表性的著作。他在書中，把企業(yè)成長過程分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期和官僚期及死亡期分為 10 個階段。它是關(guān)于企業(yè)生命成長衰亡循環(huán)的理論。企業(yè)的壽命有長有短， 但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征卻具有某些

5、共性。 掌握企業(yè)生命周期理論， 了解這些共性， 便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命?，F(xiàn)代的學(xué)者在伊查克·愛迪思理論的基礎(chǔ)上把企業(yè)生命周期理論簡化為 4 個時期：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。4 個生命周期變化規(guī)律以12 年為周期循環(huán)。它由4 個不同階段的小周期組成，這四個小周期歸納為每個小周期，為 3 年。盡管它們的時間長短上有共同的規(guī)律，但在 4 個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。3（一）初創(chuàng)期企業(yè)初創(chuàng)期是一個企業(yè)不斷學(xué)習(xí)， 摸索和求生存的階段。 這時企業(yè)雖然缺乏規(guī)范化的管理，經(jīng)營和管理處于穩(wěn)定的狀況， 而且公司還會面臨投資

6、風(fēng)險， 但是這一時期的企業(yè)的創(chuàng)造性最為強(qiáng)烈，一旦開辟良好嶄新的市場，將給企業(yè)帶來生機(jī)。（二）成長期企業(yè)成長期是企業(yè)快速發(fā)展的階段， 這時企業(yè)的產(chǎn)品已在市場中打開銷路， 為越來越多的客戶普遍接受。 市場份額不斷擴(kuò)大， 產(chǎn)品銷量持續(xù)上升， 企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也隨之?dāng)U大 , 企業(yè)成長顯示著旺盛的生命力。（三）成熟期企業(yè)成熟期是指企業(yè)擴(kuò)張到一定程度， 收益和市場占有率達(dá)到最大化， 企業(yè)也享有很高的知名度， 進(jìn)入了成熟期。 這時企業(yè)銷售額維持在相對最高最穩(wěn)的水平上， 企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到最佳的平衡。（四）衰退期企業(yè)衰退期是企業(yè)生命周期的最后一個階段， 這時企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新機(jī)制， 管理松懈，業(yè)績下滑，企業(yè)

7、面臨市場萎縮，利潤下降的蕭條現(xiàn)象，也是企業(yè)的危機(jī)期間。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定 / 形成與戰(zhàn)略實(shí)施。 通常將現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的研究劃分為兩大階段，第一階段是六、 七十年代，以安德魯斯等人的SWOT戰(zhàn)略設(shè)計(jì)論著發(fā)表為標(biāo)志，第二階段從80 年代開始，以 M.E波特（ 1980）的競爭戰(zhàn)略的發(fā)表為標(biāo)志， 第二階段戰(zhàn)略研究更多地是以第一階段為基礎(chǔ)進(jìn)行的發(fā)展。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的S W O T 模型和類型代表就是安德魯斯依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略4發(fā)展型戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一

8、級的目標(biāo)發(fā)展， 該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的初創(chuàng)期和發(fā)展期， 時間為 6 年。發(fā)展型戰(zhàn)略的模包括最簡單：擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)、銷量、功能和市場的橫向一體化發(fā)展，與原有產(chǎn)品業(yè)務(wù)類似或相關(guān)聯(lián)的縱向一體化發(fā)展， 或是開拓新的市場， 收購或合并其他企業(yè)， 開展與原有產(chǎn)品業(yè)務(wù)無關(guān)的跨界經(jīng)營的多元化發(fā)展。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的成熟期實(shí)施該戰(zhàn)略， 時間為 3 年。穩(wěn)定性戰(zhàn)略模式是對產(chǎn)品、 市場等方面采取以守為攻， 保持一貫的成長速度， 同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍， 不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。 尤其是在公司

9、沒有更佳的創(chuàng)新策略或是當(dāng)企業(yè)過度擴(kuò)張后需要調(diào)整適應(yīng)以及預(yù)感外部環(huán)境因素有新變化 （例如政策新規(guī)出臺或經(jīng)濟(jì)趨于蕭條） 更適用于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是能使公司保持戰(zhàn)略的連續(xù)性和御防性， 防止由于政策經(jīng)濟(jì)等因素的變化引起公司在資源分配， 銷售能力，管理機(jī)制的突變而混亂，從而維持公司的穩(wěn)定發(fā)展。（三）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退， 且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的衰退期， 時間為 3 年。緊縮型戰(zhàn)略較發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略而言更為消極， 也是短期內(nèi)的戰(zhàn)略。 當(dāng)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣， 或由于決策管理不當(dāng)以至經(jīng)營萎靡， 發(fā)展型

10、戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略無法扭轉(zhuǎn)局面，需要執(zhí)行緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：減少經(jīng)營領(lǐng)域，縮小經(jīng)營范圍，關(guān)閉不盈利的工廠，緊縮財務(wù)開支等。安德魯斯的觀點(diǎn)就是根據(jù)不同的生命周期選擇最合適的發(fā)展戰(zhàn)略， 從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。三、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇5杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司于 1987 年起家，到如今飲料零售業(yè)巨頭，歷經(jīng)了各個生命周期的初始， 成長，成熟和衰退期。 在不同的時期發(fā)展其發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行或積極或消極地影響著企業(yè)的發(fā)展。（一）娃哈哈生命周期的發(fā)展戰(zhàn)略對公司的影響1. 娃哈哈的初創(chuàng)期及其發(fā)展戰(zhàn)略1987 年，娃哈哈的前身僅是一家校辦工廠成立，創(chuàng)始人宗慶后和兩位

11、退休老師14 萬元借款代銷汽水棒冰開始艱苦創(chuàng)業(yè)。 1987 年 1990 年為娃哈哈的初創(chuàng)期。娃哈哈到 1990 年成立了工廠，開發(fā)出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的娃哈哈口服液，產(chǎn)值突破億元完成了公司的原始積累。 在 3 年艱苦的初創(chuàng)期內(nèi)， 娃哈哈為了使自己生存下去，除了努力守業(yè)，更重要的是適應(yīng)變化快速的商業(yè)環(huán)境。為了長期生存，娃哈哈采用了發(fā)展型的戰(zhàn)略： 尋求新的市場， 研發(fā)了滿足市場需求的新產(chǎn)品， 主動占領(lǐng)了市場份額，為擴(kuò)張發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2. 娃哈哈成長期及其發(fā)展戰(zhàn)略在 1991 年 1994 年的成長期，娃哈哈取得政府支持，在 1991 年以 8000 萬元有償兼并了杭州罐頭廠，踏出了擴(kuò)

12、大規(guī)模經(jīng)營的第一步。 1994 年娃哈哈參與了三峽地區(qū)移民建設(shè)的同時， 兼并了涪陵三家制糖、 食品加工的特困企業(yè)， 組建娃哈哈涪陵分公司，娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢和豐厚的資金實(shí)力使得涪陵分公司逐步躋身重慶市工業(yè)企業(yè)的 50 強(qiáng)。在這段成長期內(nèi)， 娃哈哈循著生命周期內(nèi)成長期的規(guī)律優(yōu)勢， 繼續(xù)沿用了兼并企業(yè)，擴(kuò)張自身規(guī)模的橫向一體化的發(fā)展型策略， 順利并購了與自身主業(yè)相似， 規(guī)模相同的企業(yè)，降低了整合的風(fēng)險。 這次收購擴(kuò)大了娃哈哈的企業(yè)規(guī)模， 增強(qiáng)了經(jīng)營的能力，占領(lǐng)了當(dāng)?shù)氐氖袌鱿葯C(jī)。這是娃哈哈在成長期發(fā)展型戰(zhàn)略的成功之處。3. 娃哈哈成熟期及其發(fā)展戰(zhàn)略6自從組建涪陵分公司后， 產(chǎn)值利稅連年增長， 當(dāng)?shù)?/p>

13、經(jīng)營業(yè)績的增長也促進(jìn)了娃哈哈的雙贏，娃哈哈在 1995 年 1998 年期間發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)。這時的娃哈哈進(jìn)入了成熟期。在這期間，娃哈哈和法國達(dá)能集團(tuán)合資成立五家公司，引進(jìn)外資 4500 多萬元和先進(jìn)流水線， 大力發(fā)展娃哈哈這個民族品牌： 1998 年推出了娃哈哈非?？蓸?， 投產(chǎn) 3 年內(nèi)銷量超 60 萬噸，瓜分鼎峙了當(dāng)時百事可樂可口可樂等國際品牌獨(dú)占的中國市場。非常可樂的推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基礎(chǔ)。 同時，娃哈哈繼續(xù)擴(kuò)張， 在湖北，四川等地設(shè)立了 40 多家分公司。在成熟期內(nèi)， 非常可樂的推出顯示出在新產(chǎn)品開發(fā)的縱向一體化的發(fā)展策略，非常可樂自面世后成了娃哈哈集團(tuán)品

14、牌中的頂梁柱，銷量一路攀高， 第二年的銷售收入達(dá) 45.6 億，同比增長 48.7%。擠占了洋可樂 12%的市場份額。 依托了娃哈哈現(xiàn)有的響亮品牌和娃哈哈為新產(chǎn)品生產(chǎn)線投入的大量資金， 以及龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)， 新產(chǎn)品非?？蓸返某晒ν瞥鲞@一縱向一體化發(fā)展策略， 分公司的設(shè)立這一橫向一體化發(fā)展策略使娃哈哈走向巔峰階段。4. 娃哈哈衰退期及其發(fā)展戰(zhàn)略在 1999 年 2002 年期間，由于對手樂百氏公司加大了與娃哈哈的競爭力度，2001 年娃哈哈的瓶裝水銷售利潤較上年下降3489 萬元， AD鈣奶的銷售利潤下降4879.5 萬元。而且利潤此后連年下降。加上幾年前公司不斷擴(kuò)張，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的膨脹也增加了

15、公司的壓力。 生命周期的規(guī)律預(yù)示著自成熟期后娃哈哈逐步走入了低谷進(jìn)入了衰退期。但此時娃哈哈繼續(xù)著以往的發(fā)展戰(zhàn)略多元化的發(fā)展： 2002 年高調(diào)進(jìn)軍童裝市場。入市伊始，娃哈哈信心滿滿宣布銷量將突破 10 億元。但在實(shí)際銷售中，娃哈哈童裝銷量低迷， 長期陷入困境中， 季度銷售額過不了 5000 萬元，在以后十幾年中，娃哈哈童裝的銷售一直徘徊不前。 童裝的銷售與飲料有很大的不同， 如生產(chǎn)工序， 品種規(guī)格，季節(jié)性的式樣變化等，娃哈哈一邊銷售飲料，一邊賣服裝，難免受到自身企業(yè)規(guī)模，人力資源，市場應(yīng)變能力的制約， 所以盡管首次招商開張了800 多家服裝專7賣店，由于綜上所述的各種原因， 娃哈哈在童裝行業(yè)的

16、首次登場后一陣就顯得力不從心。處于生命周期的衰退期時， 娃哈哈采取了跨行業(yè)的的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。 由于服裝行業(yè)與原有主業(yè)沒有相匹配的銜接， 娃哈哈在從飲料行業(yè)到服裝行業(yè)的品牌延伸上不成功，說明娃哈哈童裝的多元化發(fā)展并不順利。更為嚴(yán)峻的危機(jī)考驗(yàn)還在后面：在2010 年 2012 年之間，受全球金融危機(jī)的影響，中國出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)停滯增長和通貨膨脹的勢頭。經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生消極的影響 , 并且由于幾年前娃哈哈童裝， 投資地產(chǎn)的多元化發(fā)展的擴(kuò)張， 增加了成本， 牽制了主營產(chǎn)業(yè)，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，飲料銷量的利潤日趨微薄。近幾年，娃哈哈的主業(yè)品牌：娃哈哈純凈水、果汁飲料、茶飲料的市場占有份額持續(xù)下

17、滑，曾經(jīng)獨(dú)占鰲頭的純凈水被農(nóng)夫山泉等其他競爭者趕超。而主業(yè)新品格瓦斯， 啟力等品牌在上市時的銷售力度下在市場上露了下臉，幾個月后又歸于沉寂。據(jù) 2012 年娃哈哈的公開數(shù)據(jù)顯示營業(yè)收入實(shí)現(xiàn) 636.31 億元，同比下滑 6.5%。表明娃哈哈銷售增長的速度逐年下滑。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的低落和娃哈哈業(yè)績的下降看來， 預(yù)征著娃哈哈在 2010 年以后幾年中將處于又一個衰退期。在處于衰退的生命周期的2012 年，娃哈哈做出了有一個跨行業(yè)轉(zhuǎn)變的多元化發(fā)展戰(zhàn)略娃哈哈集團(tuán)以租賃物業(yè)方式租下浙歐中置業(yè)3.5 萬平方米的物業(yè)，在錢江新城開設(shè)了首個商場。但是開業(yè)后，這個商場人氣低落，持續(xù)虧損，甚至已拖欠商場租金達(dá)半年

18、，無奈之下娃哈哈有意解除合同。這標(biāo)志著娃哈哈在地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的失敗。娃哈哈在先后處于兩次衰退期中，都采用了相同的發(fā)展戰(zhàn)略 - 多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，都未使娃哈哈的命運(yùn)撥云見日反而陷入危機(jī)之中。（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素1. 娃哈哈在生命周期的衰退期中， 跨界發(fā)展了多元化的童裝行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。 這兩種產(chǎn)業(yè)與娃哈哈原有的產(chǎn)業(yè)毫不相關(guān)， 而且因當(dāng)時國家出臺的限購令， 地產(chǎn)行業(yè)已8于是四面楚歌的夕陽產(chǎn)業(yè)。 這兩個跨行業(yè)的多元化發(fā)展使得娃哈哈在面臨新的市場開發(fā)時，增加了自身的交易成本，分散了企業(yè)的精力，阻礙了樹立新品牌的發(fā)展。雖然娃哈哈的多元化發(fā)展， 初衷是為了分散經(jīng)營風(fēng)險， 但風(fēng)

19、險化作了企業(yè)在市場開發(fā)， 技術(shù)開發(fā)，財務(wù)和管理上的陷阱。 這印證了美國著名管理學(xué)家德魯克說的話： 一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣， 協(xié)調(diào)活動和可能造成的延誤越多。 所以娃哈哈在這衰退期的兩次的多元化發(fā)展使自己在競爭中處于不利的地位。2. 娃哈哈公司發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)張后，在初創(chuàng)期和成長期 , 企業(yè)的管理和組織結(jié)構(gòu)處于逐漸增強(qiáng)的過程， 但是娃哈哈內(nèi)部管理上依舊沿用陳舊的管理模式， 公司事無巨細(xì)還需要董事長宗慶后的過問批復(fù)， 依舊是典型的家族企業(yè)管理。 在企業(yè)的成熟期和衰退期過程中， 以前的管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該由風(fēng)險承受型和開放型逐漸轉(zhuǎn)為保守型， 企業(yè)應(yīng)對自身的管理制度查漏補(bǔ)缺， 完善管理機(jī)制。 但是由于娃

20、哈哈在衰退期的發(fā)展定位變動頻繁，造成了經(jīng)營理念和項(xiàng)目發(fā)展上的分歧， 娃哈哈聘請的多位國內(nèi)外知名的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人先后掛印而去。 以上種種導(dǎo)致企業(yè)管理渙散， 制度不穩(wěn)定， 權(quán)力不均衡，發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施由于管理制度落后于企業(yè)的規(guī)模和戰(zhàn)略的變化而無法順利的實(shí)施。（三）娃哈哈在各個周期內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略分析后的思考1. 生命周期的規(guī)律和影響因素根據(jù)伊查克的生命周期理論， 如果忽略外界因素我們可以僅僅按時間規(guī)律預(yù)測推斷出企業(yè)當(dāng)時所處的生命周期為12 年。外界因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的經(jīng)營成本和盈利水平有直接的影響，從而也影響生命周期長短的變化和規(guī)律。在2011 年-2014 由于通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)滯漲等經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，

21、杭州娃哈哈集團(tuán)公司的主業(yè)銷量銳減，提前進(jìn)入衰退期。2. 生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著相呼應(yīng)關(guān)系周期的變化要求公司戰(zhàn)略隨著進(jìn)行演變和推進(jìn)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略也要符合生命周期的特點(diǎn)，兩者關(guān)系是相呼應(yīng)的。9首先要按企生命各個周期的特點(diǎn)采用相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然手段。 相應(yīng)的，企業(yè)所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的各個生命周期有延長或縮短的反作用。生命周期理論和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略兩者有著相輔相成的關(guān)系。娃哈哈在初創(chuàng)期和成長期使用了相適宜的擴(kuò)張型的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施成功延長了自身的生命周期，而在衰退期不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘮U(kuò)張性發(fā)展戰(zhàn)略也使自身陷入危機(jī)之中，使得其延長衰退期。3. 娃哈哈進(jìn)入衰退期時應(yīng)采取

22、的發(fā)展策略和對策杭州娃哈哈集團(tuán)公司從營業(yè)的幾十年中， 經(jīng)營業(yè)績一直傲居國內(nèi)飲料零售企業(yè)前列，所創(chuàng)利潤一直令人瞠目。原因在她第一個 12 年的發(fā)展周期內(nèi)，在初創(chuàng)期和發(fā)展期和成熟期內(nèi)采用了合適激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略。 而在衰退期的生命周期到來時還是盲目采用了激進(jìn)擴(kuò)張的進(jìn)攻發(fā)展戰(zhàn)略， 這個戰(zhàn)略并沒有幫助娃哈哈集團(tuán)順利轉(zhuǎn)型使自身陷于危機(jī)之中。企業(yè)興衰交替的規(guī)律是不可抗拒的， 因此企業(yè)逐漸進(jìn)入衰退期也是必然的。 外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的低迷加速企業(yè)提前進(jìn)入衰退期。 這是娃哈哈步入衰退期的一個不可抗力的因素。當(dāng)自身處于衰退期時， 外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境又十分惡劣時， 娃哈哈應(yīng)合理應(yīng)對自身生命周期的環(huán)境， 以穩(wěn)健謹(jǐn)慎的態(tài)度決策， 所決

23、定的戰(zhàn)略以降低風(fēng)險為主要因素， 盡可能采用穩(wěn)定型和緊縮型相兼的發(fā)展策略。經(jīng)過旺盛的成長期和成熟期， 娃哈哈進(jìn)入衰退期， 消費(fèi)者對原有的品牌已失去原有的興趣，消費(fèi)沖動已逐漸下降。以往內(nèi)部的管理模式逐漸也不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。這時的娃哈哈應(yīng)先暫時采用穩(wěn)定型的發(fā)展戰(zhàn)略。外部發(fā)展應(yīng)維持以往的營銷力度，保持良好的產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)具有優(yōu)勢的飲料、零售等主業(yè)在市場中發(fā)展； 優(yōu)化資金和產(chǎn)業(yè)資源， 穩(wěn)固原有的主力產(chǎn)品的影響力的同時，在飲料行業(yè)的創(chuàng)新上著力， 如加強(qiáng)市場調(diào)查， 借鑒領(lǐng)先同行企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)從而創(chuàng)新，利用發(fā)展空間研發(fā)符合流行趨勢的新品種， 為今后的發(fā)展創(chuàng)造條件。 在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展上，要調(diào)整以往的家族管理模式，

24、必要時借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)來推動企業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整，10改變公司的組織結(jié)構(gòu)； 著力打造企業(yè)文化， 加強(qiáng)企業(yè)凝聚力； 在組織上優(yōu)化責(zé)任和權(quán)力的分配，改變企業(yè)各個系統(tǒng)的政策；加強(qiáng)內(nèi)部管理能力，采取激勵手段，調(diào)動員工積極性；為以后的生產(chǎn)營銷策略設(shè)置適宜的管理模式， 使企業(yè)內(nèi)部組織使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。在通脹等經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下的娃哈哈的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)及盲目進(jìn)入的童裝行業(yè)等多元化經(jīng)營相繼失利， 無力回復(fù)優(yōu)勢時， 可以借鑒韓國三星的經(jīng)驗(yàn)。 當(dāng)年的韓國三星電子在衰退期采用了相同的緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略。在 1997 年亞洲金融風(fēng)暴中，韓國三星電子反復(fù)權(quán)衡， 決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略， 采用緊縮型戰(zhàn)略， 加強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)

25、營，在 1999 年的業(yè)務(wù)中獲得了巨額的利潤，更新自身的發(fā)展。當(dāng)娃哈哈童裝和商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)長期未達(dá)到預(yù)計(jì)市場面， 反而增加成本，拖累了原有主業(yè)的發(fā)展， 娃哈哈也應(yīng)及時采用緊縮型戰(zhàn)略。 首先可以抽資轉(zhuǎn)向， 精減或退出盈業(yè)力低下的業(yè)務(wù)，經(jīng)營目標(biāo)向主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移；加快資金回籠，保持資金的循環(huán)；開源節(jié)流，適度降低投資和成本；調(diào)整企業(yè)組織，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力，使管理人員盡早適應(yīng)已處衰退期的環(huán)境。在管理上，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理能力和力量，在組織上優(yōu)化責(zé)任和權(quán)力的分配，改變企業(yè)各個系統(tǒng)的政策， 采取激勵手段， 使企業(yè)內(nèi)部組織適應(yīng)衰退期的環(huán)境， 調(diào)動員工積極性，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多價值?？傊髽I(yè)的生存和發(fā)展中穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略相同重要， 但在企業(yè)的衰退期，戰(zhàn)略的退卻要比進(jìn)攻更具優(yōu)勢。結(jié)論通過企業(yè)生命周期理論一方面能引導(dǎo)企業(yè)了解自己不同的生命周期，了解企業(yè)發(fā)展歷程的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)， 另一方面可以指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)不同生命周期內(nèi)總結(jié)應(yīng)選擇何種適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。 在不同的發(fā)展階段， 面對瞬息萬變的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，只有了解自身目前所處的生命周期階段，才能預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢， 決定企業(yè)采取發(fā)展型、穩(wěn)定型還是緊縮型的發(fā)展戰(zhàn)略。而基于自身所處的生命周期階段，謹(jǐn)慎選擇符合企業(yè)生命周期特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展確立方向，形成發(fā)展優(yōu)勢， 使11企業(yè)自身安然渡過低潮