比亞迪股份有限公司與豐田豐田汽車公司部分戰(zhàn)略比較研究

1、比亞迪股份有限公司與豐田汽車公司部分戰(zhàn)略比較研究摘要：本文介紹了比亞迪股份有限公司與豐田汽車公司的歷史及其發(fā)展，比較研究了比亞迪股份有限公司和豐田汽車公司的成本戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略，闡述了這兩家公司相同戰(zhàn)略的不同之處，得出了同類型企業(yè)相同戰(zhàn)略的正確發(fā)展方向。關(guān)鍵詞：比亞迪 豐田 成本 品牌一、 公司介紹比亞迪股份有限公司，創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、上海、長(zhǎng)沙、寧波和西安等地區(qū)建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近1,000萬平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過14萬人。在最新公布的2009年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中

2、，比亞迪排名216位。比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)。2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F0、F3、F3-R兩廂、F6、S8硬頂敞篷跑車、F3DM雙模電動(dòng)汽車、S6（SUV）、M6（MPV）等。作為電動(dòng)車領(lǐng)

3、域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨(dú)步全球的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。豐田汽車公司，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列

4、世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國(guó)內(nèi)自我成長(zhǎng)期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國(guó)際戰(zhàn)略。它先后在，美國(guó)、英國(guó)以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。二、 戰(zhàn)略比較研究（一）、成本戰(zhàn)略比較研究在2010年4月25日舉辦的“問道新能源”高峰論壇上，網(wǎng)易汽車聯(lián)合J.D.Power正式發(fā)布了中國(guó)新能源汽車消費(fèi)趨勢(shì)調(diào)查報(bào)告。報(bào)告顯示，比亞迪和豐田在新能源車方面的消費(fèi)者認(rèn)知度最高。對(duì)汽車品牌有一定了解的人都知道，比亞迪汽車公司和豐田汽車公司生產(chǎn)的汽車是分別國(guó)產(chǎn)汽車當(dāng)中和進(jìn)口品牌當(dāng)中性價(jià)比非常高的汽車，這個(gè)性價(jià)比體現(xiàn)在耐用，省油，價(jià)

5、格低等這些方面，大大的促使了人購(gòu)車時(shí)去選擇這兩個(gè)牌子的汽車。能夠使得性價(jià)比提高，成本方面控制真的是功不可沒，所以下面我們進(jìn)行兩家企業(yè)的成本戰(zhàn)略的比較研究。1、 比亞迪汽車公司通過觀察研究得出，比亞迪汽車公司的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，根據(jù)百度百科的解釋，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略。比亞迪公司第一步選擇進(jìn)入門檻低、生產(chǎn)模式簡(jiǎn)單的二次充電電池行業(yè)，第二步以手工組裝的生產(chǎn)線來對(duì)抗而不是期初成本大和更新?lián)Q代成本高的自動(dòng)化生產(chǎn)線，第三步在具備強(qiáng)大的研究開發(fā)實(shí)力以后，通過在流程和材料上

6、的改進(jìn)來大幅節(jié)約企業(yè)成本，第四步往產(chǎn)品下游延伸，進(jìn)入電動(dòng)汽車制造，試圖復(fù)制低成本制造模式 ，并靠研發(fā)降成本。這就是比亞迪公司的四步走策略。比亞迪公司的CEO王傳福曾經(jīng)說過，“比亞迪的成功基本上是靠半自動(dòng)化設(shè)備加人工，以這樣的模式達(dá)到成本的降低，效益的提高。當(dāng)然這里要求技術(shù)必須要很好，技術(shù)是一個(gè)軟東西，比如像電池里的配方，或者像炒菜的菜單一樣，讓廚師慢慢炒菜，反正都用鍋，大廚他用鍋，小廚也是用鍋，鍋的成本又不大。我們還是力所能及的把配方提高。你讓我搞一個(gè)億的生產(chǎn)線，那門都沒有，想都不要想的。我們就花大力氣搞一些配方，研究這些技術(shù)，通過很好的產(chǎn)品設(shè)置規(guī)避制造過程中的變量?！币粋€(gè)好的模式再加上好的技

7、術(shù)就能有效的降低成本。由于汽車行業(yè)的特殊性，一般整車生產(chǎn)廠家只是一個(gè)裝配和總成的企業(yè)，零部件供應(yīng)在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的地位非常重要。在這個(gè)鏈條中，零部件行業(yè)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整車行業(yè)，而核心零部件更是如此。根據(jù)中國(guó)汽車協(xié)會(huì)公布所得，中國(guó)汽車品牌在發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、地盤、車軸及懸掛，以及諸多電子化科技配置方面的對(duì)外依賴，使得60%的全產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)被裝入了國(guó)外企業(yè)的腰包，核心零部件的對(duì)外依賴更達(dá)到90%以上。與傳統(tǒng)汽車制造廠商將零部件分工外包給供應(yīng)商的做法完全不同，比亞迪創(chuàng)造了一種大而全的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)模式，使得至少70%的零部件有公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)，使得成本大大降低。以模具為例，F(xiàn)3的所有模具都是比亞迪自己生

8、產(chǎn)，一噸汽車的模具，在日本要8萬元，在中國(guó)僅需要2萬元，這樣僅模具一項(xiàng)就可以節(jié)省400%的成本了。憑借對(duì)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，比亞迪用大量的勞動(dòng)力合必要的機(jī)器代替全自動(dòng)生產(chǎn)線，自創(chuàng)了降低生產(chǎn)成本的別具一格的方法，再加上大量已過專利保護(hù)期的成熟技術(shù)，使它能在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)低成本垂直整合，總攬幾乎汽車行業(yè)的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，顛覆傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)汽車企業(yè)大力外包的模式，到達(dá)了成功之巔。但是，凡事有利則有弊。比亞迪獨(dú)創(chuàng)的低成本模式是建立在低廉的勞動(dòng)力和成熟的技術(shù)基礎(chǔ)上的，而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)力價(jià)格逐漸提高，它又跨入了新興的電動(dòng)車行業(yè)，而面臨新技術(shù)的研發(fā)時(shí)，比亞迪的生產(chǎn)方式是否還是足以支撐它低成本的垂直整合呢？而如果低成

9、本優(yōu)勢(shì)不再為繼，就是無法再執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是否意味著它也得走上外包的道路，要是出現(xiàn)這種情況的話比亞迪的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)明顯降低，前途堪憂啊。因此，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，提高自主研發(fā)能力是比亞迪的必經(jīng)之路啊。2、 豐田汽車公司雖然豐田公司走的不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是低成本戰(zhàn)略也是豐田公司的其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。豐田汽車公司在降低成本方面擁有非常獨(dú)特的方式，從而形成了著名的新豐田生產(chǎn)方式，其最終的目的是通過降低成本提高效益。豐田生產(chǎn)方式的基本思路是以“非成本主義”為出發(fā)點(diǎn)的。在企業(yè)自身所發(fā)生的成本額上加上預(yù)期的利潤(rùn)決定售價(jià)，這是“成本主義”的經(jīng)營(yíng)理念。它最終把企業(yè)所發(fā)生的成本構(gòu)成中的不合理部分加在消費(fèi)者身

10、上，以便企業(yè)獲得預(yù)期的利潤(rùn)。這種觀點(diǎn)在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，特別是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，顯然與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律與消費(fèi)者的利益是格格不入的。以這種觀點(diǎn)為經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)，從現(xiàn)象上看，不利于降低自己的產(chǎn)品成本；從本質(zhì)上講，也必然擺脫不了被市場(chǎng)淘汰的結(jié)局。而“非成本主義”認(rèn)為，商品的售價(jià)是市場(chǎng)決定的，企業(yè)的利潤(rùn)必須以市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格為基點(diǎn)，減去企業(yè)實(shí)際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。豐田正是以這種“非成本主義”的理念為出發(fā)點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)增大利潤(rùn)的目的，把著眼點(diǎn)放到了千方百計(jì)降低產(chǎn)品的成本上。為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，也就是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”。豐田人認(rèn)為第一層次的浪費(fèi)是存在著過剩的生

11、產(chǎn)能力，即存在著多余的人員、多余的設(shè)備和多余的庫(kù)存，這不僅需要付出多余的勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)和利息，而且會(huì)產(chǎn)生第二層次的浪費(fèi)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)必然會(huì)產(chǎn)生第三層次的浪費(fèi)過剩的庫(kù)存。過剩的庫(kù)存，除直接增加利息支出加大成本之外，還需要更大容量的倉(cāng)庫(kù)、更多的搬運(yùn)工、更多的運(yùn)輸設(shè)備、更多的倉(cāng)庫(kù)管理人員、質(zhì)量維護(hù)人員和管理用計(jì)算機(jī)。這樣就產(chǎn)生了第四層次的浪費(fèi)增加了固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)?？偟慕Y(jié)果是，層層加大了產(chǎn)品成本。為了消除這些最基本的浪費(fèi)現(xiàn)象，豐田公司創(chuàng)造了“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”、“一個(gè)流生產(chǎn)”以及賦予設(shè)備以類似人的“智能”的“自動(dòng)化”等先進(jìn)生產(chǎn)管理手段。豐田以自己的方式來削減開支，降低

12、成本。他們不是通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、關(guān)閉工廠等大刀闊斧的方式，相反，豐田保留了其關(guān)聯(lián)企業(yè)，這樣可以從關(guān)聯(lián)企業(yè)的最佳發(fā)明中盡早獲益。豐田在降低成本方面不是階段性的，而是貫穿整個(gè)生產(chǎn)的、長(zhǎng)期不懈地進(jìn)行的。豐田以耐克制鞋的方式來制造汽車：耐克的鞋底在一個(gè)國(guó)家制造，鞋面在另一個(gè)國(guó)家生產(chǎn)，然后在第三個(gè)國(guó)家縫制成成品。豐田正尋求一種最有效的生產(chǎn)方式：尋找最終的零部件產(chǎn)品的低成本區(qū)域供應(yīng)商。這一被豐田稱之為國(guó)際多功能汽車項(xiàng)目的新方法令豐田卡車生產(chǎn)成本至少降低了25。但是，最近低成本戰(zhàn)略卻讓豐田汽車公司栽了跟斗。09年，豐田汽車公司由于零部件出現(xiàn)缺陷使得汽車出現(xiàn)安全問題，引發(fā)了“豐田汽車召回事件”。對(duì)于這樣每年生產(chǎn)上

13、百萬輛汽車的車企而言，每1個(gè)零部件每1個(gè)美分的成本節(jié)約所累計(jì)的利潤(rùn)都是巨額的，看似簡(jiǎn)單、所費(fèi)無幾即可以解決的油管或踏板問題，隱含著一個(gè)企業(yè)對(duì)成本效益、經(jīng)營(yíng)理念、道德約束等之間的糾纏與權(quán)衡。企業(yè)控制成本、關(guān)注利潤(rùn)無可厚非，但關(guān)鍵是要認(rèn)清，成本最低應(yīng)該控制在什么程度，質(zhì)量必須要達(dá)到什么水平。如果僅以市場(chǎng)份額和利潤(rùn)為目標(biāo)導(dǎo)向，一味壓低成本，質(zhì)量會(huì)難以保證。所以，汽車企業(yè)在縮減成本的同時(shí)也一定要保證好汽車的質(zhì)量，不能因小失大，毀了自己的信譽(yù)和品牌價(jià)值?？v觀比亞迪汽車公司與豐田汽車公司的戰(zhàn)略，同樣以減低成本為目的，但是比亞迪汽車公司卻始終堅(jiān)持的道德底線，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過垂直產(chǎn)業(yè)鏈的模式來降低

14、生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。而豐田卻利字當(dāng)頭，沒有把質(zhì)量的最低線控制好，為了加快自身的不斷發(fā)展一味壓低成本，把一些零件外包了卻忽略了對(duì)其質(zhì)量的限制，最終導(dǎo)致不少汽車事故的發(fā)生，這是不可取的。有鑒于此，希望企業(yè)在使用成本戰(zhàn)略的同時(shí)，無論如何一定要兼顧好質(zhì)量，否則，即使高樓建得再高，也有倒塌的一天！(二)品牌戰(zhàn)略比較研究所謂品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取差別利潤(rùn)與價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 品牌戰(zhàn)略是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，近年來，一些意識(shí)超前的企業(yè)紛紛運(yùn)用品牌戰(zhàn)略的利器，取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并逐漸發(fā)展壯大。戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造出企業(yè)的核心專長(zhǎng)，從而確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品

15、、技術(shù)及管理訣竅等容易被對(duì)手模仿，難以成為核心專長(zhǎng)，而品牌一旦樹立，則不但有價(jià)值并且不可模仿，因?yàn)槠放剖且环N消費(fèi)者認(rèn)知，是一種心理感覺，這種認(rèn)知和感覺不能被輕易模仿。下面本文就比亞迪以及豐田這兩家汽車企業(yè)的品牌戰(zhàn)略作敘述。1、比亞迪的品牌戰(zhàn)略比亞迪在進(jìn)入汽車業(yè)之前，主要是做電池以及手機(jī)零部件代工，在這些領(lǐng)域比亞迪做得很好，但還談不上是自主品牌。尤其是手機(jī)零部件代工，基本就處于幫諾基亞、摩托羅拉等國(guó)外大企業(yè)打工的弱勢(shì)地位。因此王傳福雖然居于行業(yè)領(lǐng)先地位，但是也依然覺得不滿足，他一定要擁有能與國(guó)外一流品牌平起平坐的大品牌。于是2003年，王傳福當(dāng)機(jī)立斷快速進(jìn)入汽車制造業(yè)，他要打造比亞迪的制造業(yè)帝國(guó)

16、，打造比亞迪的百年品牌。作為國(guó)內(nèi)第一家獨(dú)立收購(gòu)轎車整車廠的民營(yíng)企業(yè)，比亞迪汽車從2003年組建的第一天起，就確立了自身的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)：打造民族的世界級(jí)汽車品牌。王傳福要的就是由自主品牌帶來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)的重視品牌，目前，我國(guó)企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)上與國(guó)外跨國(guó)公司存在很大的差距。我國(guó)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力弱，造成產(chǎn)品檔次低、價(jià)格低、附加價(jià)值和超額利潤(rùn)低，在國(guó)際市場(chǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是在不斷提升品牌形象力的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造和發(fā)展自己的知名品牌。對(duì)此，比亞迪董事長(zhǎng)王傳福有他自己的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為培育自主品牌是衡量自主創(chuàng)新的重要標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)企業(yè)能否維持下去的重要因素。2003年，比亞迪收購(gòu)秦

17、川汽車，組建比亞迪汽車。王傳福信誓旦旦下半輩子就造汽車。進(jìn)入汽車行業(yè)后，比亞迪汽車首要考慮的就是提高自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力，王傳福認(rèn)為這是任何一個(gè)汽車制造企業(yè)都必須具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在在全國(guó)已經(jīng)有北京、深圳、西安、上海四個(gè)產(chǎn)業(yè)基地，有三千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，十萬人的產(chǎn)業(yè)大軍。比亞迪汽車堅(jiān)持走國(guó)際化線路，全情投入致力于電動(dòng)汽車和混合動(dòng)力汽車的研發(fā)與生產(chǎn)?！氨葋喌稀边@三個(gè)字凝聚了比亞迪人十幾年的心血。1993年，王傳福被中國(guó)有色金屬研究院公派到深圳比格電池公司擔(dān)任總經(jīng)理，也許是受“比格”電池公司名稱的影響，王傳福隨后把自己創(chuàng)立的公司取名叫“比亞迪”。有點(diǎn)像外國(guó)名字，這從一開始就體現(xiàn)出王傳福國(guó)際化的野心

18、。比亞迪的英文縮寫B(tài)YD，有一番特別的含意。BYD有人說是bring you dollars“帶給你美元”的意思，這是看到了比亞迪公司優(yōu)異的業(yè)績(jī)，在電池和汽車領(lǐng)域的所向披靡。而王傳福對(duì)BYD的解釋是bring you dreams“帶給你夢(mèng)想”，王傳福有他的夢(mèng)想，這不是財(cái)富夢(mèng)想，而是要用技術(shù)來改變世界。用比亞迪的電池技術(shù)，把人類帶入電動(dòng)車時(shí)代。在發(fā)展過程中，比亞迪的品牌越來越得到廣大廠商和消費(fèi)者的認(rèn)可。比亞迪汽車先后獲得上海國(guó)際汽車展新車大獎(jiǎng)、中國(guó)工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之星獎(jiǎng)、車壇奧斯卡獎(jiǎng)、最佳性價(jià)比車型等多項(xiàng)殊榮。這些獎(jiǎng)項(xiàng)代表了業(yè)內(nèi)對(duì)比亞迪的認(rèn)可。在談及為什么比亞迪自主品牌能夠發(fā)展態(tài)勢(shì)良好時(shí)，夏治冰分

19、析認(rèn)為，比亞迪一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)就是在IT產(chǎn)業(yè)積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)被稱為比亞迪的“制造業(yè)基因”。這些經(jīng)驗(yàn)在汽車產(chǎn)業(yè)得到了很好的基因傳承，這是比亞迪汽車得以快速發(fā)展的一個(gè)秘訣。比亞迪在平衡兩大產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，走出了一條特有的“袋鼠模式”，有別于業(yè)界流傳的“土狼法則”。比亞迪兩大產(chǎn)業(yè)的互動(dòng)發(fā)展，證明袋鼠模式是適合比亞迪發(fā)展的模式，既穩(wěn)健又有力，不去過分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與自己賽跑，從而實(shí)現(xiàn)超越；而且袋鼠具有強(qiáng)大的孕育能力，能夠保護(hù)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種優(yōu)勢(shì)也是其他企業(yè)所不可比擬的。2.豐田的品牌戰(zhàn)略豐田的品牌戰(zhàn)略，一是它的品牌識(shí)別戰(zhàn)略，二是它的品牌組合戰(zhàn)略。豐田的品牌識(shí)別戰(zhàn)略是所謂的“豐田價(jià)值”：一種通過豐田品

20、牌傳遞、讓豐田聯(lián)接的世界每個(gè)角落的每個(gè)客戶都能分享的價(jià)值。豐田的識(shí)別精髓有五個(gè)關(guān)鍵詞：質(zhì)量體驗(yàn)，超乎期待，擁有的樂趣，先進(jìn)技術(shù)，社會(huì)責(zé)任感。豐田品牌識(shí)別的內(nèi)涵豐富性決定了豐田必須打造一個(gè)均衡、清晰的品牌組合予以實(shí)現(xiàn)。豐田的品牌組合戰(zhàn)略著眼于搶占盡可能的細(xì)分市場(chǎng)，幾乎覆蓋了每個(gè)價(jià)格區(qū)間，消費(fèi)者想買哪種價(jià)格的車型，在豐田的車系里都能找到。而且豐田在全球的一百多種車型，還能隨時(shí)補(bǔ)充進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。然而豐田的品牌組合戰(zhàn)略并不同于業(yè)內(nèi)所謂的“多品牌戰(zhàn)略”，通用才是典型而單純的多品牌架構(gòu)，不僅擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個(gè)主品牌，而且這三個(gè)主品牌也各自發(fā)展了品牌家族，如別克旗下就已聚集了“凱越”、“君威”、“GL8”、“賽歐”、“榮御”等諸多的副品牌。而豐田則是更為復(fù)雜的品牌結(jié)構(gòu)，一個(gè)不同點(diǎn)是，豐田既是公司品牌也是產(chǎn)品主品牌（通用就僅僅只是公司品牌），凌志則是另外一個(gè)產(chǎn)品主品牌（其品牌形象不受豐田的影響）；跟大多數(shù)日本車一樣，豐田與旗下各品牌如花冠、皇冠、佳美等在消費(fèi)者心目中“低檔、省油、廉價(jià)車”的形象已根深蒂固。要改變公眾心智中固有的觀念談何容易。于是豐田專為高檔車推出一個(gè)全新品牌凌志。經(jīng)過數(shù)年嘔心瀝血、潛心研究，隆重上市，一役而成功。凌志車上還故意隱去企業(yè)名稱，車身上未標(biāo)有豐田的標(biāo)志，而豐田公司的其它品牌，如花冠、佳美等車上都標(biāo)有豐田標(biāo)志。這是豐田為了不讓消費(fèi)者對(duì)豐田公司