TWI培訓教材(000002)

1、目 錄2一、一、TWITWI的準備知識的準備知識二、班組長角色的定位二、班組長角色的定位三三、(JS)工作安全工作安全四四、(JI)工作工作教導(dǎo)教導(dǎo)五五、(JM)工作工作改善改善六六、(JR)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力與工作關(guān)系能力與工作關(guān)系一、TWI的準備知識 1 1、什么是、什么是TWITWI 2 2、制造業(yè)領(lǐng)袖對、制造業(yè)領(lǐng)袖對TWITWI的評價的評價 3 3、TWITWI的產(chǎn)生背景與發(fā)展的產(chǎn)生背景與發(fā)展 4 4、TWITWI培訓的重要性與內(nèi)容培訓的重要性與內(nèi)容 5 5、TWITWI的特點的特點 6 6、企業(yè)班組長的、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀現(xiàn)狀 7 7、培訓計劃、培訓計劃31.什么是TWI TWITWI（Tr

2、aining Within IndustryTraining Within Industry）即為督導(dǎo)人員訓練，或一線主管技能培即為督導(dǎo)人員訓練，或一線主管技能培訓；訓；是一套針對生產(chǎn)基層主管設(shè)計的成熟課是一套針對生產(chǎn)基層主管設(shè)計的成熟課程，程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應(yīng)用。被歐、美與日本等先進國家廣泛應(yīng)用。42.制造業(yè)領(lǐng)袖對TWI的評價 TWITWI培訓被認真并持之以恒地實施著，成為企業(yè)不可分割培訓被認真并持之以恒地實施著，成為企業(yè)不可分割的一部分，的一部分，是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。 豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功52.制造業(yè)領(lǐng)袖對TW

3、I的評價 面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁有基本的管理技能，從而適應(yīng)環(huán)境。出于對人性的尊重以有基本的管理技能，從而適應(yīng)環(huán)境。出于對人性的尊重以及科學的研究，及科學的研究，TWITWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。日本經(jīng)濟低迷時期，成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。日本經(jīng)濟低迷時期，TWITWI得以廣泛應(yīng)用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了得以廣泛應(yīng)用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWITWI在整個亞洲的應(yīng)用。在整個亞洲的應(yīng)用。 從從19501950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練

4、協(xié)會擔負了在日本推動年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推動TWITWI使命。使命。6060年過去了，年過去了，我們懷著極大的熱情希望我們懷著極大的熱情希望TWITWI培訓培訓將成為全世界的趨勢。將成為全世界的趨勢。 日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（JITAJITA）62.制造業(yè)領(lǐng)袖對TWI的評價 TWITWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變形：車間里進行教導(dǎo)一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是形：車間里進行教導(dǎo)一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后二戰(zhàn)之后TWITWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由在美國立即消失，而是在日本被

5、重新啟用并由此奠定了豐田的標準化作業(yè)的基礎(chǔ)。豐田進一步將此奠定了豐田的標準化作業(yè)的基礎(chǔ)。豐田進一步將TWITWI衍生衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步結(jié)合。同時并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步結(jié)合。同時TWITWI也被進一步傳播到也被進一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓讓主通過有規(guī)律的培訓讓主管們承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失管們承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失的一環(huán)。的一環(huán)。 杰弗里萊克（杰弗里萊克（Jeffrey Jeffrey K K LikerLiker） 密歇根大學密歇根大學豐田之路豐田之路作者作者73. TWI產(chǎn)生的背

6、景與發(fā)展8 在第一次世界大戰(zhàn)期間在第一次世界大戰(zhàn)期間, , 美國航運局緊急艦隊急需制造美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量大量船只，因為造船工人數(shù)量1010倍的增長，只能招收到大量倍的增長，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急培訓。一項支持造船工人的緊急培訓。 查爾斯查爾斯艾倫曾是個專業(yè)的導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)艾倫曾是個專業(yè)的導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導(dǎo)中發(fā)展并演說了他的有效指導(dǎo)4 4階段的方法觀點。所以當時階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領(lǐng)

7、導(dǎo)培訓項目的建立，給船廠的工人們艾倫被緊急艦隊要求領(lǐng)導(dǎo)培訓項目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓。提供大量的培訓。 可以說查爾斯可以說查爾斯艾倫是艾倫是TWITWI的先驅(qū)。的先驅(qū)。3. TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展 第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應(yīng)。很第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應(yīng)。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應(yīng)能力。很明顯地，漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應(yīng)能力。很明顯地，如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。TWITWI公司在這種情

8、公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，向軍需品制造商傳導(dǎo)寶貴的方法，幫助美國提高生產(chǎn)水平向軍需品制造商傳導(dǎo)寶貴的方法，幫助美國提高生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，并以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，并已經(jīng)證明其給美國在已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持。 他們當時的培訓就是用查爾斯他們當時的培訓就是用查爾斯艾倫發(fā)展的方法，并艾倫發(fā)展的方法，并將這個方法發(fā)展成為了將這個方法發(fā)展成為了TWITWI服務(wù)方法。服務(wù)方法。93. TWI產(chǎn)生的背景 TWITWI是在第二次大戰(zhàn)

9、結(jié)束時由美國俄亥俄州引入日本。是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時由美國俄亥俄州引入日本。 曾在美國曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任戰(zhàn)爭期間擔任TWITWI指導(dǎo)員的指導(dǎo)員的Lowell MellonLowell Mellon領(lǐng)導(dǎo)這一項目。他的工作是在領(lǐng)導(dǎo)這一項目。他的工作是在日本教導(dǎo)日本教導(dǎo)TWITWI課程并同時實施倍增原則。課程并同時實施倍增原則。 MellonMellon和另外三個指導(dǎo)員一起用了和另外三個指導(dǎo)員一起用了6 6個月，培訓了個月，培訓了3535個個“指導(dǎo)員指導(dǎo)員大師大師”并給倍增原則奠定了基礎(chǔ)。在并給倍增原則奠定了基礎(chǔ)。在MellonMellon離開后，一些政府的機構(gòu)繼離開后，一些政府的機構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)

10、中傳播續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWITWI培訓。截止到培訓。截止到19951995年年, ,大約已經(jīng)有大約已經(jīng)有100,000100,000個個 TWITWI認證的指導(dǎo)員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很認證的指導(dǎo)員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導(dǎo)員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)多接受認證培訓的指導(dǎo)員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的部的TWITWI項目。比如項目。比如豐田公司豐田公司就實施了就實施了TTWI,TTWI,即豐田即豐田TWI(Toyota TWI(Toyota Training Within Industry)Train

11、ing Within Industry)。 許多現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，許多現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWITWI項目的項目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWITWI在日本工業(yè)管理中的在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。104. TWI培訓的重要性與內(nèi)容 企業(yè)中的一線管理人員（我們稱之為企業(yè)中的一線管理人員（我們稱之為“督導(dǎo)者督導(dǎo)者”），），

12、他們的知識技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展狀況。他們的知識技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展狀況。TWITWI培訓通培訓通過班組長角色轉(zhuǎn)換、工作教導(dǎo)技能、改善技能、用人技能過班組長角色轉(zhuǎn)換、工作教導(dǎo)技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進行教導(dǎo)，使之能夠高和工作安全等方面對一線管理人員進行教導(dǎo)，使之能夠高效指導(dǎo)一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，效指導(dǎo)一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標。達到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標。114. TWI培訓的重要性與內(nèi)容12明確工作的知識明確工作的知識熟知職責的知識熟知職責的知識能夠管

13、理工作、訓練屬下能夠管理工作、訓練屬下具有改善工作的能力具有改善工作的能力熟練領(lǐng)導(dǎo)屬下的能力熟練領(lǐng)導(dǎo)屬下的能力工作唱作的安全管理工作唱作的安全管理知識知識+ +技能技能4. TWI培訓的重要性與內(nèi)容13TWI訓練出來的技能的應(yīng)用訓練出來的技能的應(yīng)用角色定位角色定位工作安全工作安全 （以以JSJS來推動來推動Q Q、C C、D D、M M、S S、P P）教育訓練教育訓練 （以（以JIJI啟發(fā)智能）啟發(fā)智能）工作改善工作改善 （用（用JMJM消除浪費）消除浪費）人際關(guān)系人際關(guān)系 （以（以JRJR建立承上啟下良好伙伴型關(guān)系）建立承上啟下良好伙伴型關(guān)系）5. TWI的特點14高度定型化、標準化，具有

14、很強的可復(fù)制性；高度定型化、標準化，具有很強的可復(fù)制性；把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；作進行，具體，實踐性強；比起知識更強調(diào)技術(shù)，比起比起知識更強調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知應(yīng)知”，更重視，更重視“應(yīng)會應(yīng)會”。講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。 6. 企業(yè)班組長的現(xiàn)狀15生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型 ( (依靠救火的方式工作依靠救火的方式工作) )盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型 ( (態(tài)度強硬、傳話筒態(tài)度強硬、傳話筒) )甩手甩手型型 ( (得過且過缺乏責任得過且過缺乏責任) )勞動模范型勞動模范型

15、 ( (勤懇務(wù)實缺乏領(lǐng)導(dǎo)勤懇務(wù)實缺乏領(lǐng)導(dǎo)) )哥們兒義氣型哥們兒義氣型 ( (感情用事缺乏原則感情用事缺乏原則) )老虎老虎型型 ( (霸道，我一切我說了算霸道，我一切我說了算) )受氣受氣型型 ( (不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）魅力魅力型型 ( (個人魅力、魄力型）個人魅力、魄力型）公關(guān)公關(guān)型型 ( (溝通能力特別強）溝通能力特別強）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)型型 ( (只說不做，真領(lǐng)導(dǎo)）只說不做，真領(lǐng)導(dǎo)）二、班組長角色的定位 1 1、班組長的位置、班組長的位置 2. 2. 班組長的現(xiàn)狀班組長的現(xiàn)狀 3 3、班組長要掌握的知識、班組長要掌握的知識 4 4、班組長的任務(wù)、班組長的任務(wù) 4.1

16、4.1、質(zhì)量的定義、質(zhì)量的定義 4.24.2、成本、成本 4.34.3、交期、交期 4.44.4、士氣、士氣 4.54.5、安全、安全 4.64.6、效率、效率161. 班組長的位置17上司上司下屬下屬相關(guān)班組相關(guān)班組其他部門其他部門1. 班組長的位置18 在制造中，生產(chǎn)在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)場是一切工作的基點，而是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理人員人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權(quán)，對他們進行命線的現(xiàn)場的生殺大權(quán)，對他們進行教育教育是完成生產(chǎn)任務(wù)是完成生產(chǎn)任務(wù)的的關(guān)鍵關(guān)鍵！2. 班組長的現(xiàn)狀19班組長的產(chǎn)生班

17、組長的產(chǎn)生內(nèi)內(nèi)部部選選拔拔優(yōu)勢優(yōu)勢不脫節(jié)，熟悉流程不脫節(jié)，熟悉流程不會水土不服不會水土不服劣勢劣勢方式單一固定方式單一固定沒有系統(tǒng)培訓沒有系統(tǒng)培訓局限性大、固步自封局限性大、固步自封自我感覺良好缺乏創(chuàng)新自我感覺良好缺乏創(chuàng)新認識問題、才能改善認識問題、才能改善2. 班組長的現(xiàn)狀20期望和職責期望和職責下屬期望下屬期望尊重、獲得認可尊重、獲得認可領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、得到提高領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、得到提高領(lǐng)導(dǎo)職責領(lǐng)導(dǎo)職責管理管理培訓培訓管管-公司給予你的權(quán)利公司給予你的權(quán)利理理-個人的魅力個人的魅力改變意識、提高團隊凝聚力改變意識、提高團隊凝聚力提高下屬的工作能力提高下屬的工作能力 2. 班組長的現(xiàn)狀21培訓的必要性培訓

18、的必要性自身能力欠缺自身能力欠缺負有培訓責任負有培訓責任提高自身能力提高自身能力增強職場資本增強職場資本班組長培訓班組長培訓勢在必行勢在必行2. 班組長的現(xiàn)狀22我們與我們與TWITWI TWITWI是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科學的培訓方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。學的培訓方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。TWITWI角色定位角色定位工作關(guān)系技能工作關(guān)系技能工作教導(dǎo)技能工作教導(dǎo)技能工作安全技能工作安全技能工作改善技能工作改善技能找準位置找準位置使你與部署、同事關(guān)系融洽使你與部署、同事關(guān)系融洽使你工作變得輕松使你工作變得輕松使你

19、遠離意外，健康幸福使你遠離意外，健康幸福使你績效出眾使你績效出眾3. 班組長要掌握的知識23 生產(chǎn)技能生產(chǎn)技能工藝流程工藝流程計劃流程計劃流程物料流程物料流程設(shè)備流程設(shè)備流程品質(zhì)流程品質(zhì)流程安全流程安全流程人事制度人事制度3. 班組長要掌握的知識項目項目內(nèi)容內(nèi)容1 1內(nèi)容內(nèi)容2 2內(nèi)容內(nèi)容3 3生產(chǎn)技能生產(chǎn)技能原崗位原崗位其它崗位其它崗位- - -工藝流程工藝流程上工序上工序下工序下工序整個工序整個工序計劃流程計劃流程生產(chǎn)計劃與指令生產(chǎn)計劃與指令生產(chǎn)指令下達生產(chǎn)指令下達生產(chǎn)計劃變更生產(chǎn)計劃變更物料流程物料流程出入流程出入流程溢領(lǐng)流程溢領(lǐng)流程返納物料返納物料設(shè)備流程設(shè)備流程點檢點檢異常路徑異常路

20、徑- - -品質(zhì)流程品質(zhì)流程質(zhì)量標準與檢查規(guī)范質(zhì)量標準與檢查規(guī)范品質(zhì)確認品質(zhì)確認異常路徑異常路徑安全流程安全流程點檢點檢5S5S- - -人事制度人事制度- - - - - - -24風暴知識25我們的班組長要掌握哪些知識？我們的班組長要掌握哪些知識？4. 班組長的任務(wù)26人人機機料料法法環(huán)環(huán)管理對象管理對象管理結(jié)果管理結(jié)果（量化）（量化）Q質(zhì)質(zhì) 量量C成成 本本D交貨期交貨期M士士 氣氣S安安 全全P效率效率風暴知識27我們的班組長任務(wù)是什么？我們的班組長任務(wù)是什么？關(guān)注問題關(guān)注問題考核目標考核目標Q Q（質(zhì)量）（質(zhì)量）一次交檢合格率一次交檢合格率90%90%C C（成本）（成本）返工率返工

21、率5%5%D D（交期）（交期）計劃完成及時率計劃完成及時率90%90%M M（士氣）（士氣）月人員流失率月人員流失率5%5%S S（安全）（安全）0 0傷殘傷殘P P（效率）（效率）月產(chǎn)攪拌車月產(chǎn)攪拌車120120臺，泵車臺，泵車2020臺，攪拌樓臺，攪拌樓2 2臺臺28班組長的班組長的任務(wù)：組織并帶領(lǐng)團隊，達成目標，并不斷超越。任務(wù)：組織并帶領(lǐng)團隊，達成目標，并不斷超越。質(zhì)量的定義291. 1. 質(zhì)量是什么？質(zhì)量是什么？2. 2. 我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？3. 3. 我們的客戶有什么要求？我們的客戶有什么要求？4. 4. 對質(zhì)量我們正確的態(tài)度是什么？對質(zhì)量我們正確的態(tài)度是什么？ 5

22、. 5. 質(zhì)量從何而來？質(zhì)量從何而來？質(zhì)量的定義30而不是而不是最好最好質(zhì)量是指符合質(zhì)量是指符合客戶客戶要求要求 質(zhì)量是什么質(zhì)量是什么？外外內(nèi)內(nèi)質(zhì)量的定義31而不是而不是最好最好質(zhì)量的定義32出錯是在所難免的出錯是在所難免的, ,盡量好好做盡量好好做; ;%5%5的的不良是可以接受的不良是可以接受的; ;一次做對一次做對; ;對待質(zhì)量的態(tài)度對待質(zhì)量的態(tài)度質(zhì)量是質(zhì)量是靠制造過程來保證的靠制造過程來保證的; ;質(zhì)量是靠檢驗來保障的質(zhì)量是靠檢驗來保障的; ;質(zhì)量是依靠預(yù)防來保障的質(zhì)量是依靠預(yù)防來保障的; ;質(zhì)量的來源質(zhì)量的來源質(zhì)量的定義33v DONT ACCEPT DONT ACCEPT 不接受！

23、不接受！v DONT MAKE DONT MAKE 不制造不制造! !v DONT DELIVER DONT DELIVER 不傳遞不傳遞!To The Defects, I Will Say No!No!No!To The Defects, I Will Say No!No!No!對待缺陷，三不政策對待缺陷，三不政策成本34極限目標極限目標浪費浪費控測度控測度操作難度操作難度停滯停滯等待等待切換切換搬運搬運浪費浪費動作動作庫存庫存庫存庫存故障故障過多過多/ /過早過早災(zāi)害災(zāi)害過度過度不良不良不良不良救火救火管理管理豐田公司對成本的認識豐田公司對成本的認識交期35交貨期交貨期 顧客是上帝顧客是

24、上帝 交期36交貨期的來源交貨期的來源生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃/ /指令指令交貨期的困惑交貨期的困惑交期交期/ /質(zhì)量質(zhì)量/ /成本成本交貨期的衡量交貨期的衡量生產(chǎn)計劃完成率生產(chǎn)計劃完成率士氣37士氣！士氣！士氣38士氣的基礎(chǔ)士氣的基礎(chǔ)人員穩(wěn)定人員穩(wěn)定士氣的表現(xiàn)士氣的表現(xiàn)積極主動積極主動士氣的來源士氣的來源指導(dǎo)與激勵指導(dǎo)與激勵安全39安全的重要性安全的重要性安全第一安全第一質(zhì)量第二質(zhì)量第二安全的種類安全的種類人人/ /物物/ /環(huán)環(huán)安全的保障安全的保障遵章守紀遵章守紀安全的基礎(chǔ)安全的基礎(chǔ)5S5S效率40效率的基礎(chǔ)效率的基礎(chǔ)標準作業(yè)標準作業(yè)效率的關(guān)鍵效率的關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化效率的難點效率的難點按規(guī)定做

25、事按規(guī)定做事三、(JS)工作安全 1 1、安全的重要性、安全的重要性 2 2、安全的控制、安全的控制 3 3、安全的分類、安全的分類 4 4、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)準備 5 5、生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)過程控制 6 6、目視化控制、目視化控制411. 安全的重要性42風暴知識43如何向班組長交待安全的重要性？如何向班組長交待安全的重要性？2. 安全的控制44安全事故的來源安全事故的來源無知無畏無培訓2. 安全的控制45安全控制安全控制控制的重點控制的重點經(jīng)常出事故的點經(jīng)常出事故的點 不愿做不愿做 第一次第一次 變變 化化安全作業(yè)標準安全作業(yè)標準 培訓與演練培訓與演練 檢檢 查查控制的方法控制的方法2. 安全

26、的控制46安全控制安全控制 觀察現(xiàn)狀 調(diào)查紀錄 詢問看看 探求物與人 對照規(guī)則基準 經(jīng)常保持安全意識 預(yù)見事故的潛在危機 更深一層探求1.1.思考可能導(dǎo)致事故發(fā)生的要因思考可能導(dǎo)致事故發(fā)生的要因 整理要因，思考要因間的相互關(guān)系 請教熟悉的人 思考幾個對策 確認方針、規(guī)則、基準 亦需確定次佳對策 檢討自己的原因2.2.慎思確定對策慎思確定對策 是否可以自己做 是否需要向上級報告 是否需要別人協(xié)助 立即付諸實行3.3.實施對策實施對策 常常檢查 是否確實地執(zhí)行 要因是否已除去 有沒有產(chǎn)生新的原因 事故必有原因-切斷災(zāi)害根源4.4.檢討結(jié)果檢討結(jié)果2. 安全的控制47安全控制安全控制安全生產(chǎn)的機制安

27、全生產(chǎn)的機制一想：一想： 生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何預(yù)防？預(yù)防？二查：二查： 工作中使用的機器、設(shè)備、工具、材料是否符合安全要求，工作中使用的機器、設(shè)備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設(shè)備安全，如何預(yù)防？人的人身和設(shè)備安全，如何預(yù)防？三嚴：三嚴： 嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。風暴知識48我們的班組中哪些是安全易發(fā)點？我們

28、的班組中哪些是安全易發(fā)點？日常檢查機制是什么？日常檢查機制是什么？3. 安全的分類49工作安全工作安全產(chǎn)品安全產(chǎn)品安全3. 安全的分類50人人料料法法環(huán)環(huán)機機測測合格產(chǎn)品合格產(chǎn)品4. 生產(chǎn)準備51凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 -禮記禮記中庸中庸風暴知識52如何給我們班組長說明如何給我們班組長說明生產(chǎn)準備的重要性？生產(chǎn)準備的重要性？4. 生產(chǎn)準備53人員準備工藝文件準備物料準備儀器準備新產(chǎn)品的準備生產(chǎn)準備的內(nèi)容生產(chǎn)準備的內(nèi)容例：54檢驗攪拌樓檢驗攪拌樓/ /攪拌站下料成型件需要攪拌站下料成型件需要哪些準備？哪些準備？4. 生產(chǎn)準備55人員的準備 數(shù)量夠不夠？數(shù)量夠不夠？ 安排在哪

29、？安排在哪？ 關(guān)鍵崗位員工關(guān)鍵崗位員工新老員工新老員工 關(guān)鍵員工關(guān)鍵員工4. 生產(chǎn)準備56工藝文件的準備數(shù)量夠不夠？數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？安排在哪？ 關(guān)鍵崗位員工關(guān)鍵崗位員工新老員工新老員工 關(guān)鍵員工關(guān)鍵員工內(nèi)容 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 工序流程圖工序流程圖 品質(zhì)標準與檢驗規(guī)范品質(zhì)標準與檢驗規(guī)范 作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)指導(dǎo)書 標準工時表標準工時表 物料清單物料清單 測試標準測試標準 工程變更通知單工程變更通知單 記錄表記錄表重點是否齊全？是否齊全？ 什么時間到？什么時間到？ 是否是最新版本？是否是最新版本？ 是否有疑問？是否有疑問？ 保管在哪里？保管在哪里？ 誰負責？誰負責？4. 生產(chǎn)準備57物料的準備數(shù)

30、量夠不夠？數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？安排在哪？ 關(guān)鍵崗位員工關(guān)鍵崗位員工新老員工新老員工 關(guān)鍵員工關(guān)鍵員工？來沒來？來沒來？ 到?jīng)]到？到?jīng)]到？ 對不對？對不對？ 全不全？全不全？好不好好不好? ? 夠不夠？夠不夠？4. 生產(chǎn)準備58儀器的準備儀器儀器: :種類種類 數(shù)量數(shù)量 精度精度 周周期期設(shè)備設(shè)備: :哪臺哪臺 完好完好 精度精度 周期周期工裝、夾具工裝、夾具: : 種類種類 數(shù)量數(shù)量 完好完好工具工具: :種類種類數(shù)量數(shù)量完好完好精度精度4. 生產(chǎn)準備59新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備數(shù)量夠不夠？數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？安排在哪？ 關(guān)鍵崗位員工關(guān)鍵崗位員工新老員工新老員工 關(guān)鍵員工關(guān)鍵員工設(shè)計時是否考慮

31、到生產(chǎn)設(shè)計時是否考慮到生產(chǎn)? ?制作樣品是否做了總結(jié)與改善制作樣品是否做了總結(jié)與改善? ?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎? ?小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善? ?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求? ?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責? ?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責人嗎新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責人嗎? ?新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么? ?新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導(dǎo)任務(wù)嗎新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導(dǎo)任務(wù)嗎? ?新工藝員工不熟練新工藝員

32、工不熟練新材料性能不清楚新材料性能不清楚新工藝不知是否合理新工藝不知是否合理新工藝品質(zhì)能否有保障新工藝品質(zhì)能否有保障4. 生產(chǎn)準備60生產(chǎn)準備的過程v生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)v要素狀態(tài)要素狀態(tài)v工作布置工作布置v 交 班v 切 換v 新 品班會班會表單表單生產(chǎn)準備的類別5. 生產(chǎn)過程控制61如何給我們班組長說明如何給我們班組長說明過程控制的重要性？過程控制的重要性？5. 生產(chǎn)過程控制62v 計劃好計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們達成我們想要的結(jié)果。想要的結(jié)果。v 一個事情不能等到有了一個事情不能等到有了不好不好的結(jié)果之后

33、才去的結(jié)果之后才去補救補救。v 不關(guān)心不關(guān)心結(jié)果結(jié)果就不會對過程進行就不會對過程進行控制?？刂?。v 人們只會做你人們只會做你檢查檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。的事情，而不會去做你期盼的事情。v 計劃趕不上變化快，計劃就是為了應(yīng)對變化。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應(yīng)對變化。過程控制的重要性風暴知識63過程控制的內(nèi)容和方式？過程控制的內(nèi)容和方式？5. 生產(chǎn)過程控制645. 生產(chǎn)過程控制65進度控制進度控制控制的重點控制的重點經(jīng)常問題經(jīng)常問題不愿做不愿做 難做難做 第一次第一次 記錄記錄看板看板控制的方法控制的方法5. 生產(chǎn)過程控制產(chǎn) 品 型 號51M泵車液壓管路裝配備 注2小時 標準量20

34、員工操作技能逐漸熟練，效率逐漸提升 8：0010：001610：0012：001813：0015：002415：0017：0026累 計80日任務(wù)量8066組件生產(chǎn)進度表組件生產(chǎn)進度表5. 生產(chǎn)過程控制67質(zhì)量控制質(zhì)量控制首檢首檢巡檢巡檢專檢專檢控制的方法控制的方法控制的重點控制的重點經(jīng)常問題經(jīng)常問題不愿做不愿做 難做難做 第一次第一次 5. 生產(chǎn)過程控制68質(zhì)量控制的常用工具質(zhì)量控制的常用工具itemDay shiftNight shiftx管制圖管制圖魚骨圖魚骨圖查檢表查檢表柏拉圖柏拉圖散布圖散布圖層別法層別法100%直方圖直方圖LSLUSL5. 生產(chǎn)過程控制695. 生產(chǎn)過程控制70Sp

35、ecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人變異是我們的敵人LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)潛在不良出現(xiàn)5. 生產(chǎn)過程控制71人員控制人員控制v 工藝紀律v 情緒狀態(tài)v 作業(yè)環(huán)境 新員工新員工 問題員工問題員工 關(guān)鍵崗位員工關(guān)鍵崗位員工 控制的重點控制的重點v 控制的內(nèi)容5. 生產(chǎn)過程控制72設(shè)備控制設(shè)備控制v 溫 度v 噪 聲v 震 動v 潤 滑 v 參 數(shù) 關(guān)鍵設(shè)備關(guān)鍵設(shè)備 隱患設(shè)備隱患設(shè)備 控制的重點控制的重點v 控制的內(nèi)容5. 生產(chǎn)過程控制73設(shè)備的三級維護設(shè)備的三級維護層次層次主要維護內(nèi)容主要維護內(nèi)容特點特點周期周期人員人員檢查方式檢查方式記錄記錄注意

36、事項注意事項局部清潔、清洗項目少經(jīng)常性操作人員自檢零件潤滑螺釘緊固部位少每日互檢檢查運動部件工作量少交接班抽查外部清潔、清洗項目多半月或一月 操作人員互檢部分零件拆洗部位多技術(shù)員配合大面積潤滑緊固非技術(shù)性內(nèi)部清潔、清洗項目多季或半年技術(shù)員技術(shù)員自檢零件檢查調(diào)整部位多操作員配合技術(shù)性設(shè)備主體檢查調(diào)整全面徹底半年或一年 專業(yè)技術(shù)員 運行確認明確責任更換易損件專業(yè)性視設(shè)備而定制訂計劃對零件磨損測量精度校正運行時多觀察指定責任人指定技術(shù)員為責任人有有有有日常維護日常維護一級維護一級維護二級維護二級維護三級維護三級維護745. 5. 生產(chǎn)過程控制生產(chǎn)過程控制員工培訓員工培訓保證質(zhì)量保證質(zhì)量判斷基準判斷基

37、準成本管理成本管理保證效率保證效率熟練度熟練度安全保證安全保證改善依據(jù)改善依據(jù)穩(wěn)定管理穩(wěn)定管理我查！我查！我查！我查！我查查查！我查查查！標準化作業(yè)標準化作業(yè)風暴知識75我們的班組長如何進行過程控制？我們的班組長如何進行過程控制？事項要點部門1形式頻率部門2形式頻率項目1進度生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HPMC（生產(chǎn)管理）日報1次/D項目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HPMC日報1次/D項目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2H項目4工藝紀律生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H工藝現(xiàn)場1次/4H項目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H品控現(xiàn)場1次/D項目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場1次/HHR現(xiàn)場1次/D項目6設(shè)備設(shè)備現(xiàn)場1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場隨時765.

38、5. 生產(chǎn)過程控制生產(chǎn)過程控制過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表776. 6. 目視化控制目視化控制目視化管理適用于工廠目視化管理適用于工廠的公司的的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀現(xiàn)狀的管理。的管理。 提供視覺和聽覺幫助提供視覺和聽覺幫助: : - - 目前生產(chǎn)狀態(tài)目前生產(chǎn)狀態(tài) - - 庫存情況庫存情況 - - 設(shè)備狀態(tài)設(shè)備狀態(tài) - - 質(zhì)量狀態(tài)質(zhì)量狀態(tài) - - 需求援助狀態(tài)需求援助狀態(tài) - - 按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于快速便于快速發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題及時處理及時處理786. 6. 目視化控制目視化控制現(xiàn)現(xiàn) 場場合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)通道隔離帶Red B

39、lueWhiteYellow Grey一般區(qū)域796. 6. 目視化控制目視化控制現(xiàn)現(xiàn) 場場806. 6. 目視化控制目視化控制每個零件都有指定的每個零件都有指定的存放位置，什么東西存放位置，什么東西不在位置上，一目了然不在位置上，一目了然因為有很好的因為有很好的標記，標記，需要時很快就能找到需要時很快就能找到所要東西所要東西TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上! !現(xiàn)現(xiàn) 物物序號檢驗日期產(chǎn)片名稱規(guī)格型號到貨數(shù)量檢驗數(shù)量檢驗結(jié)果不良描

40、述114.5.19鋼管150*5500500合格214.5.20鋼管160*5400400不合格壁厚薄序號檢驗日期產(chǎn)品規(guī)格型號總數(shù)量完成數(shù)量檢驗結(jié)果不良描述114.5.19攪拌站下料件300件289合格214.5.20泵車結(jié)構(gòu)件20件20合格816. 6. 目視化控制目視化控制現(xiàn)現(xiàn) 狀狀1.IQC1.IQC到貨到貨/OQC/OQC出貨檢驗的質(zhì)量狀況出貨檢驗的質(zhì)量狀況2. IPQC2. IPQC制程檢驗的質(zhì)量狀況制程檢驗的質(zhì)量狀況82四四、(JI)(JI)工作工作教導(dǎo)教導(dǎo)v1 1、工作教導(dǎo)的重要性、工作教導(dǎo)的重要性v2 2、工作教導(dǎo)的準備、工作教導(dǎo)的準備v3 3、工作分解、工作分解v4 4、工作

41、教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段v5 5、三種特殊的教導(dǎo)方法、三種特殊的教導(dǎo)方法v6 6、不同類型部署的教導(dǎo)、不同類型部署的教導(dǎo)風暴知識83為什么要進行工作教導(dǎo)？為什么要進行工作教導(dǎo)？841 1、工作教導(dǎo)的重要性、工作教導(dǎo)的重要性打結(jié)游戲85 如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)，如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)， 則是因為指導(dǎo)者沒有用正確的方法來指導(dǎo)學習者，則是因為指導(dǎo)者沒有用正確的方法來指導(dǎo)學習者，教導(dǎo)必須改進并重新開始。教導(dǎo)必須改進并重新開始。Copyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBe

42、ltsChampionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBeltsChampionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thomas Pyzdek5Six Sigma Change AgentsMasterBlackBeltsBlackBeltsChampionsandSponsorsLea

43、dershipGreenBelts$1,000,000/BB/yr 管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟成熟的使命的使命. . 1 1、工作教導(dǎo)的重要性、工作教導(dǎo)的重要性862 2、工作教導(dǎo)的準備、工作教導(dǎo)的準備v你的員工需要掌握哪些技能你的員工需要掌握哪些技能? ?v你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？872 2、工作教導(dǎo)的準備、工作教導(dǎo)的準備882 2、工作教導(dǎo)的準備、工作教導(dǎo)的準備選取一個你熟悉的班組選取一個你熟悉的班組: :規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能? ?893 3、工作分

44、解、工作分解 員工的個人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異員工的個人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。細注明。903 3、工作分解、工作分解NO.NO.作業(yè)：作業(yè)：工作物：工作物：工具與材料：工具與材料：主要步驟主要步驟要點要點1.1.2.2.3.3.4.4.工作分解表工作分解表913

45、3、工作分解、工作分解NO. NO. 在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導(dǎo)需要時方便取用。導(dǎo)需要時方便取用。作業(yè)作業(yè)/ /工作工作 在這里要填入所要指導(dǎo)的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。在這里要填入所要指導(dǎo)的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。工作物工作物 在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)的主要對象物，在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)的主要對象物，例如裝配作業(yè)例如裝配作業(yè)的工作對象物的工作對象物為電器元件、液壓元件等。為電器元件、液壓元件等。工具工具 在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例

46、如套筒、扳手等例如套筒、扳手等。材料材料 在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如螺栓、墊片、接頭、閥塊例如螺栓、墊片、接頭、閥塊等等。填寫工作分解表標題時的注意事項填寫工作分解表標題時的注意事項923 3、工作分解、工作分解主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工 作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同的作業(yè)，也要依照學習者的能力大小，來調(diào)節(jié)主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差

47、的人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。作業(yè)中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導(dǎo)時比較不容易發(fā)生遺漏。盡可能用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。決定主要步驟時的注意事項決定主要步驟時的注意事項933 3、工作分解、工作分解1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關(guān)鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。 第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者質(zhì)量； 第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者安全； 第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機

48、、特別的知識，等等）易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應(yīng)與主要步驟的“做什么”相對應(yīng)，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發(fā)來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己的能力為標準。指導(dǎo)者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結(jié)要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關(guān)鍵的要點忽略漏掉了。決定要點時的注意事項決定要點時的注意事項主要步驟要

49、點重疊膠帶確實地正確地成直線地用量規(guī)抵住 O O主要步驟要點折疊申請用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對整齊 O943 3、工作分解、工作分解 6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。 7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。 8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應(yīng)按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。備注：“”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感

50、覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導(dǎo)時所需要采取的方法。954 4、工作教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段教導(dǎo)準備的四個階段教導(dǎo)準備的四個階段1 1、制作班組崗位技能一覽表、制作班組崗位技能一覽表 與人員訓練預(yù)定表與人員訓練預(yù)定表2 2、制造工作分解表、制造工作分解表3 3、準備所需物品、準備所需物品4 4、整理工作場所、整理工作場所964 4、工作教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段安全控制安全控制 讓學習者保持輕松的心情讓學習者保持輕松的心情 將學習內(nèi)容告知學習者將學習內(nèi)容告知學習者 了解學習者對工作的認識程度了解學習者對工作的認識程度 制

51、造使學習者樂于學習的氣氛制造使學習者樂于學習的氣氛 使學習者進入正確的位置使學習者進入正確的位置1.1.學習準備學習準備 講解并演示主要步驟講解并演示主要步驟 強調(diào)工作要點強調(diào)工作要點 清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo)清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo) 不要超過學習者的理解能力不要超過學習者的理解能力2.2.傳授工作傳授工作 讓學習者試做，通過試做糾正錯誤讓學習者試做，通過試做糾正錯誤 讓學習者一面做，一面說主要步驟讓學習者一面做，一面說主要步驟 再讓學員做一遍，并說出動作要點再讓學員做一遍，并說出動作要點 直到教到學習者確實學會為止直到教到學習者確實學會為止3.3.試做試做 讓學習者開始工作讓學習者開始工

52、作 指定協(xié)助人員指定協(xié)助人員 常常檢查常常檢查 鼓勵發(fā)問鼓勵發(fā)問 逐漸減少指導(dǎo)逐漸減少指導(dǎo)4.4.考核成績考核成績974 4、工作教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段說給他聽說給他聽 (KNOW-WHY)(KNOW-WHY)做給他看做給他看 (KNOW-HOW)(KNOW-HOW) 讓他做做看讓他做做看 (TRY & CHECK)(TRY & CHECK)夸獎一番夸獎一番(FEELING-SONG) (FEELING-SONG) 工作教導(dǎo)的要領(lǐng)工作教導(dǎo)的要領(lǐng)984 4、工作教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段由不知到知由不知到知由不會到會由不會到會由不熟到熟由不熟到熟由不愿到愿由不愿到愿工作教導(dǎo)的

53、目的工作教導(dǎo)的目的994 4、工作教導(dǎo)的四個階段、工作教導(dǎo)的四個階段 人都是從經(jīng)驗中學習，不參與或?qū)嵉厝プ龈緹o法體驗真正工作的內(nèi)涵。(一)部屬學習的過程： (1)了解自己的工作是什么(2)考慮應(yīng)如何進行(3)以自己認為最妥當?shù)姆椒ㄟM行(4)找出應(yīng)改善之處(知道結(jié)果)反復(fù)從(2)開始循環(huán)進行。 (二)管理者的指導(dǎo)過程： (1)工作指示(分配工作)(2) 給予進行方法的指示及建議(3)觀察部屬的做法(4)使其注意應(yīng)改善之處(a.對中間報告給予指示及建議 b.對結(jié)果的報告加以稱贊或要求改進) 。(三)教育的四個階段： (1)學習的準備(心理面與實體面)(2)作業(yè)說明(3)實際工作(4)結(jié)果檢討。真

54、正了解教與學的互動過程真正了解教與學的互動過程單位作業(yè)內(nèi)容主要使用的教導(dǎo)階段1234等離子切割機器的構(gòu)造與操作自檢上下件填寫交接單并轉(zhuǎn)件1，2，32，32，32，3，41005 5、三種特殊教導(dǎo)方法、三種特殊教導(dǎo)方法1.1.冗長工作的教導(dǎo)方法冗長工作的教導(dǎo)方法 對于無論怎樣努力都無法一次教導(dǎo)完的冗長工作，可以結(jié)合學習人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導(dǎo)一段的作業(yè)內(nèi)容。如下例，見表：1015 5、三種特殊教導(dǎo)方法、三種特殊教導(dǎo)方法2.嘈雜工作場所的教導(dǎo)方法嘈雜工作場所的教導(dǎo)方法1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導(dǎo)者的解說。教導(dǎo)者應(yīng)采用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白：2、使用圖片、掛

55、圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。3、盡量減少一次教導(dǎo)的量。4、把教導(dǎo)的每一步驟重復(fù)多次。5、盡量在現(xiàn)場教導(dǎo)，不得已時，可以帶他到較為清靜的 地方說明。1025 5、三種特殊教導(dǎo)方法、三種特殊教導(dǎo)方法3-A、感覺的教導(dǎo)方法感覺的教導(dǎo)方法 有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導(dǎo)，當然就會比不教導(dǎo)他時更快速、更容易地學會。對于正確的感覺方法或者感覺的調(diào)節(jié)程度等知識，要采取具體的、合理的教導(dǎo)方法，使其學會。 告知學習者“的狀態(tài)較好，有的聲音時是的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)。 鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從

56、最初就開始試做。 檢查學習者的工作結(jié)果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應(yīng)該是怎么樣的。1035 5、三種特殊教導(dǎo)方法、三種特殊教導(dǎo)方法3-B、秘訣的教導(dǎo)方法秘訣的教導(dǎo)方法 秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，熟練者因為精通于自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣的存在。秘訣的教導(dǎo)方法的要領(lǐng)就在于將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導(dǎo)。v 例如，計算需用紙張數(shù)量時的程序如下： 對齊； 展開； 彈開。v 在這道工序中，和比較容易，沒有指導(dǎo)的必要，而則不容易做好，因為“展開”是含有秘訣的。v 下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要

57、點的存在。v紙的展開方法1046 6、不同類型部署的教導(dǎo)不同類型部署的教導(dǎo) (1)負擔型的部屬： 稍不注意就偷懶 經(jīng)常犯錯 跟他說明也聽不太懂 在行為上他欠缺知識、技能和態(tài)度應(yīng)多花時間在基礎(chǔ)知識的研習， 并配合其本人對未來的期待給予調(diào)動， 能使其產(chǎn)生信心之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。(2)評論家型的部屬： 平常滿口的道理， 真的要做時， 卻又不行。 在行為上他欠缺技能和良好態(tài)度應(yīng)認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。1056 6、不同類型部署的教導(dǎo)不同類型部署的教導(dǎo) （3)舍不得發(fā)揮型： 只要肯做，有能力做得

58、更好，但就是不肯積極去做。 行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好態(tài)度，干脆交給他很重要的工作， 對其平日表現(xiàn)多加贊賞， 并依本人的要求給予調(diào)動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。(4)唐吉柯德型： 積極熱心， 但又糊里胡涂， 無法安心交待工作。 行為上態(tài)度良好， 但知能不足， 應(yīng)多花時間在基礎(chǔ)知識 上研習， 反復(fù)做練習， 多與別人一起工作磨練。1066 6、不同類型部署的教導(dǎo)不同類型部署的教導(dǎo) (5)守舊型： 只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作， 對老工作也是固守老知識，不肯多學習。 行為中欠缺知識和態(tài)度，最好常與其本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行基本

59、知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。(6)理論優(yōu)先型： 對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁， 但太過于理論化，經(jīng)常會失敗。 行為中欠缺技能， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。1076 6、不同類型部署的教導(dǎo)不同類型部署的教導(dǎo) (7)老實型： 通常點點滴滴一步一步做， 認真做， 但范圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。 行為中欠缺知識， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎(chǔ)的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。(8)

60、堅定的前進型： 擅長艱深的理論和困難的實務(wù)， 透過自己的創(chuàng)意能確實的前進和推動。 行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權(quán)限， 給予高度、重要的工作或?qū)I(yè)， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。五、(JM)工作改善 1 1、工作改善的重要性、工作改善的重要性 2 2、認識問題、認識問題 3 3、問題描述、問題描述 4 4、問對問題、問對問題 5 5、工作改善的四個階段、工作改善的四個階段 6 6、流程分析、流程分析 7 7、持續(xù)改善、持續(xù)改善 8 8、預(yù)防問題、預(yù)防問題1081.工作改善的重要性沒有最好，只有更好沒有最好，只有更好109風暴知識110為什么要進行工作改善？