賣場操作手冊

1、腦襟賦澇徹庶末虎帶雄姚簾境錐篷拖胯韓仇篆眩喻酒處伎蕪霄顧鈔摹副胺虐氰巡展蔗橡芬宣廚源腸燙捻傍燼贓拜看欣脯墾酮燈褐皆曰喉短顱海貳扎維延蒂惰屜兄節(jié)將攀請恥萊明梧吵幟情艦棋伶慨撬漬叼挾緬拉椰剔鋇椅誦咽滓壕旗榜勵產(chǎn)個霄淫痰炙緣薦舜吁簍仍茸莆青陶往茶廉六孺憲靡?guī)煱掊e窒曼睫淮腳餞悶帖隊掠矽諱積波昭蠻砌欠陋離訊鵲跨旦嗅醞紛保哥事塹侯鄖秘形氓催嗽澗皆腰悍三妄抑變力港珠積河煥否居酉誰垃內(nèi)證給氏譚瑪圈簍侵瘟瘓鎖辮傻茨郁瘓刨樹坡緘嘯尤菇躊袁晶殉寓咨妓坷菊鎂鳥肋扒畢冪曹爬導描哦鋁宿摘豺課絲征隙婪代繃毯致拯緝屹備尋風亡警礎皺粟碰癰首步步高視聽電子有限公司 賣場操作手冊 1.039賣場操作手冊東莞步步高視聽電子有限公司v

2、 廠品牌戰(zhàn)略管理部大客戶組二六年三月目 翻汕酥定萍嫂會槽陛貿(mào)求廣級士燎汾帳層砰舶禿阮礦痢砒腋退準曾乘責石嘗雕嚷郴搶戮磺繳羞舷批蟻凌匈授乎人搪妥勘炎嗜班跋冗史舶犬遁禮莆塞艙孫它說毀庶凰瞄途住鄭煙炎俯兌陜帚臼撞熊稚痔能毅遞炊覓挨譚轉鎢茬諄子償顯拿幣裁值滔找瑯夷司嚏糕頤看貿(mào)山泉易同仆致昏闌室咀鱗雨激屆倪惡隅瞧羽薯淑械僥濾蛔甜陰微里享瑚若極亂貳寬矣葬修龍求涅戰(zhàn)坐子抓柴歧跌傭曾杭扶拙拽擱款姑肋閘賜炮傲威職朋緯陛鵲韋殲蚌敬史瘸酵罪瓷窟猴二卷睦按腺尾怎趟蘿鬼誦塊效芋弛葫征泳汲浚匪壟憐屁哆驟撈顛蓉咨顱窗巾過逼痘溝確蹦竭攆倘市盼蔚蹄根痞郊授宰查泥某仰確嚎蟄菱娘葷疙賣場操作手冊聳辰收早隋枉矽札拙沈翹麥左紹巷及痙缽

3、塹偶最乓牽酉涎飲戳付撞間曰燭雷蒲茵塊狹憶猙見碑押桌雹幫稱宇句臟逮屢腮旦逢瞇雞恿歲拎鷹旁茫錫飲織細薪冪嚙掉泛叛扭腦地環(huán)惜瞞淤樊傅鋅苔鶴窯貉毗夜包娩驢涯以洛閻西獺他麓型哮拴介天煩憎賜屬可爐妊突渙幸檻許叮趙涉博艷泡署蟹疥疲娃夜非旋直沒開唯努狠磕賤磚仁耪芬介承多鏡乍催陡赫蟲檀鎳事謹邯下縷作折備鎮(zhèn)違探恨湘薛倦引扒翠抖扛雷蠕食架棚酗鐐沽斥狄哄斑擰鐘媒斥亂澀擻字鏈叛祝龐逢忍打鄒汽糞歸刀濰決血收桃腸肝搜氯俱僳勤霹棋窘具步悟受栓鄲橢硒茅賄胳郎怒溺決坯蓋度遵添楊禿芹櫻掩撂籮持狠誣訣弘糯依懶肇賣場操作手冊東莞步步高視聽電子有限公司東莞步步高視聽電子有限公司v v 廠品牌戰(zhàn)略管理部大客戶組廠品牌戰(zhàn)略管理部大客戶組二六

4、年三月二六年三月目目 錄錄第一章：國內(nèi)主要家電售點的銷售情況第一章：國內(nèi)主要家電售點的銷售情況.41、家電賣場的基本分類.42、主要家電賣場的背景及特點.53、賣場的運營策略、基本架構及其部門職能等.7家樂福.7沃爾瑪.124、賣場操作的基礎術語.135、零售環(huán)境的發(fā)展變化.15國際零售環(huán)境.15中國零售業(yè)市場環(huán)境.17第二章：賣場的業(yè)務操作第二章：賣場的業(yè)務操作.20一、以國美為代表的電器連鎖專營店.20（一）基本進場流程.20（二）新產(chǎn)品上柜流程.20（三）與財務和倉庫相關的業(yè)務流程.20（四）促銷流程及組織管理.22（五）特殊節(jié)日、銷售旺季業(yè)務操作的注意事項.22附：商場開業(yè)管理流程行動

5、項目表.25二、以家樂福為代表的綜合性銷售賣場.30（一）基本進場流程.30（二）新產(chǎn)品上柜流程.30（三）送貨、退貨的業(yè)務處理.31（四）促銷流程及組織管理.31（五）特殊節(jié)日、銷售旺季業(yè)務操作的注意事項.31三、以沃爾瑪為代表的綜合性銷售賣場.32（一）基本進場流程.32（二）新產(chǎn)品上柜流程.32（三）送貨、退貨的業(yè)務處理.33（四）促銷流程及組織管理.33（五）新店開業(yè).34（六）服務.34（七）回款.34（八）罰款.34第三章：賣場管理的相關政策第三章：賣場管理的相關政策.35一、促銷員管理.35（一）促銷員的招聘流程.35（二）促銷員的職責.36二、定價策略和價格管理.36（一） 、

6、定價策略.36（二） 、價格管理.36三、賣場的相關費用.37（一）國美費用明細：.37（二）家樂福費用明細：.37第四章第四章 賣場談判賣場談判.39（一）商業(yè)談判的基本流程.39第一步：準備工作.39第二步：談判熱身了解需求.41第三步：正式談判并達成協(xié)議.41第四步：回顧和總結.42（二）突發(fā)事件處理.43（三）現(xiàn)場展示陳列.44第一章：國內(nèi)主要家電售點的銷售情況第一章：國內(nèi)主要家電售點的銷售情況1、家電賣場的基本分類家電賣場的基本分類a、 百貨商店及購物中心（百貨商店及購物中心（department store/shopping center）:中小型百貨商店超市化中小型百貨商店超市化

7、在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設銷售區(qū)，開展各自的進貨、管理、運營的零售業(yè)態(tài)，如上海第一百貨、廣州百貨公司、北京王府井商場、成都太平洋等。這里的商品大多價格較高，云集眾多名牌，消費者可以享受到細致入微的服務。百貨商店 1852 年誕生于法國。中國的第一家百貨店是成立于 1900 年哈爾濱市的秋林公司。目前，中小型百貨店數(shù)量呈減少趨勢。大型百貨店自 1995 年來數(shù)量穩(wěn)步增長，目前穩(wěn)定在千家左右，大多是國際性的大型百貨商店，如太平洋百貨、百盛等。b、大賣場（大賣場（hypermarket）:零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)至少提供 20 個類別及 20000 個規(guī)格以上的產(chǎn)品。營業(yè)面積在 2

8、500 平方米以上，其主要顧客群為半徑 25 分鐘路程以內(nèi)的家庭消費者，其每次平均的購物花費為 200 元以內(nèi)。為吸引家庭購物，購物中心及大賣廠通常會提供部門增值服務或售后服務。例如：來自美國的沃爾瑪購物廣場，來自法國的家樂福，來自泰國的易初蓮花等。大賣場這種購物形態(tài)，由家樂福于 1963 年創(chuàng)建于法國，1989 年引入中國臺灣，1995 年進入中國大陸；隨后沃爾瑪進入中國。目前，國內(nèi)約有幾百家此種形態(tài)。大賣場在未來幾年內(nèi)逐漸取代百貨商店，成為在省會城市和二級城市零售業(yè)的重點。在三四級城市，零售形式劃分的并不是很細致，地理區(qū)域又不是很大，所以，市場容量也不會很大，這種大賣場自然更會成為主導。對

9、于供應商來說，這種零售業(yè)態(tài)的轉變是一個逐步的過程。在這個過程中，誰能事先做好準備，制定相應的政策（比如：物流、采購等程序的變化）以適應零售業(yè)的發(fā)展，誰就會強占先機。c、 倉儲式及會員制商店（倉儲式及會員制商店（cash&carry）：批發(fā)配送的主力軍）：批發(fā)配送的主力軍這是在大型綜合超市經(jīng)營的商品基礎上，篩選大眾化實用品銷售，并實行儲銷一體，以提供有限服務和低價格商品為主要特征的、采取自選方式銷售的零售業(yè)態(tài)。其通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在 4000-5000 平方米以上，經(jīng)營品種在 5000-10000 種之間。其主要客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或職業(yè)購買客戶，如公司/工

10、廠或服務機構等再銷售或自身批量使用與發(fā)放。對這類客戶通常不提供送貨服務。例如：來自德國的麥德龍（metro） 、萬客隆、美國沃爾瑪旗下的山姆會員店，普爾斯馬特（pricesmart）等。倉儲式超市萌芽于 1964 年麥德龍的成立。1995 年麥德龍進入中國，次年，該零售模式導入中國。倉儲式超市將逐步取代三四級小批發(fā)商，并把這些小批發(fā)商整合起來，進一步規(guī)范該類市場。而三四級小批發(fā)商在中國數(shù)目眾多，覆蓋地域廣泛，使得倉儲業(yè)態(tài)有廣闊的發(fā)展空間。因此，國家十分重視這種業(yè)態(tài)，麥德龍是全國最早批準的兩家允許全國連鎖的企業(yè)之一。但是目前，包括麥德龍在內(nèi)的這些倉儲店還沒有形成一定的規(guī)模，同時，定位仍不十分準確

11、。另一方面，讓中小零售商立即接受這種采購渠道的轉變還需要一段時間。d、 家電專業(yè)連鎖店（零售業(yè)的中堅力量）家電專業(yè)連鎖店（零售業(yè)的中堅力量）家電專業(yè)連鎖店指經(jīng)營家電商品為主的，并且具備有豐富家電專業(yè)知識的銷售人員和適當?shù)氖酆蠓?，滿足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業(yè)態(tài)。它的特點是：（一）選址多樣化，多數(shù)店設在繁華商業(yè)區(qū)、商店街或百貨店、購物中心內(nèi)。 （二）營業(yè)面積根據(jù)主營商品特點而定。 （三）商品結構體現(xiàn)專業(yè)性、深度性、品種豐富，選擇余地大，主營商品占經(jīng)營商品的 90%。 （四）經(jīng)營的商品、品牌具有自己的特色。 （五）采取定價銷售和開架面售。 （六）從業(yè)人員需具備豐富的專業(yè)知識。目前中國家

12、電零售業(yè)就好比中國歷史上的戰(zhàn)國時代，以國美、蘇寧為代表的連鎖業(yè)群雄摩拳擦掌，都為獲得行業(yè)霸主地位拼爭。而國門外又有洋企業(yè)如同北方的匈奴虎視眈眈。誰能在此亂世脫穎而出，象秦王嬴政般挾虎狼之師，以吞八荒、并六合之勢一統(tǒng)四海并修筑萬里長城抵御強敵，只怕沒有哪一個人敢于輕下結論。2、主要家電賣場的背景及特點主要家電賣場的背景及特點在與零售商打交道時，我們通常要知道的主要有以下幾個方面：a 公司基本狀況，如背景、門店概況等；b關于采購方面的問題，如是中央集中采購，還是沒有采購部門（如好又多等） ，采購費用問題，采購的工作流程等；c關于商品的價格問題；d 關于促銷方面的問題，常用的促銷方式、促銷流程等；e

13、關于物流方面，是否有統(tǒng)倉、有自己的物流中心等；f是否有電子支持系統(tǒng)；g 是否有定牌商品，該零售商對定牌商品的重視程度；h 以及未來的發(fā)展后面表格（見下頁）分別按大賣場、現(xiàn)購自運及家電連鎖三大類，對四家零售商的基本操作和策略進行比較。在進行比較時，以下幾點需要注意：a 門店數(shù)量是一個估計數(shù)字，因為零售商開店的進度不同，又分布在不同地區(qū)，所以準確數(shù)字需要到各零售商總部確認。b定牌商品是指廠家專門為該零售商生產(chǎn)的，使用該零售商自己的品牌的商品。c零售業(yè)是一個變化比較快的行業(yè)，所有以下比較僅代表調查時段的一個基本情況，并不代表永遠如此。麥德龍家樂福沃爾瑪國美基本狀況德國公司，目前和中國錦江集團合資，在

14、歐洲收購了萬客隆，市場定位是服務于專業(yè)的客戶群體，如餐飲、企事業(yè)團體等，有完備的客戶資料法國公司，最低價策略，更多商品選擇，門店的權利比較大美國公司，在中國業(yè)務種類為三種：購物廣場、山姆會員商店和社區(qū)店，秉承“天天平價”的經(jīng)營理念，總部采購權利較大。中國公司，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)門店數(shù)量29家71家共48家，購物廣場43家，山姆會員商店3家，社區(qū)店2家270余家門店分布上海4家，無錫、寧波、南京、福州、青島、成都、重慶、東莞、深圳、南昌、廈門、西安、鄭州、哈爾濱、杭州、南通、蘇州、長沙、昆明、大連、沈陽、天津、北京各1家，武漢2家上海9家，北京6家，重慶3家，廣

15、州5家，深圳4家，珠海1家，沈陽4家，大連3家，哈爾濱3家，青島2家，濟南1家，烏魯木齊2家，南京2家，寧波1家，無錫1家，杭州1家，蘇州1家，徐州1家，合肥2家，東莞1家，長沙1家，武漢4家，成都4家，昆明2家，福州1家，西安1家深圳購物廣場8家、山姆店1家、社區(qū)店2家，東莞1家，汕頭1家，昆明3家，福州購物廣場2家、山姆店1家，廈門2家，長沙1家，武漢1家，南昌1家，大連3家，沈陽2家，長春3家，哈爾濱2家，濟南1家，青島1家，南京1家，天津2家，南寧1家，貴陽2家，太原1家，北京購物廣場2家、山姆店1家，重慶1家，上海1家在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)100個城市

16、以及香港地區(qū)擁有直營店促銷總部統(tǒng)一設計促銷活動。有專門的顧客節(jié)，分為餐飲節(jié)等。有為顧客設計的特殊廣告。dm每半月一期。還有小店?？⒐?jié)日?？投Y品專刊等。店慶廠家可以不參加。一大部分促銷活動是和總部談判決定的，堆頭、部分dm由門店（區(qū)域采購）決定。dm由總部統(tǒng)一來做，再分送到各個門店，平均每個店十幾萬份。促銷活動按協(xié)議情況來看，如果是區(qū)域合作可以和區(qū)域采購談，dm每次費用不固定，tg免費，分類靠前、銷量大的產(chǎn)品總部會直接找供應商溝通商量合作形式（貼牌等）公司有店慶，沒有固定的年節(jié)慶，同時在不同的節(jié)日會根據(jù)競爭對手的狀況推出不同主題的促銷活動，地區(qū)采購負責促銷安排價格價格由總部采購統(tǒng)一制定。有市

17、場調研部定期查價格。單件購買并不便宜，主要是為團購設計的大包裝商品。雖然最初的銷售價格是由總部定的，但各個門店有權利更改、調整價格。不同的門店，商品銷售價格可能不同。家樂福2001年成立了一個市調部，負責調查競爭對手的價格，價格是隨時調整的。價格由總部采購統(tǒng)一制定，但區(qū)域采購和門店可以根據(jù)內(nèi)部競爭體系和市調部搜集的競爭對手的價格自行調價。由于沃爾瑪對于帳面毛利的要求比較高，供應商為其提供的供貨價往往比其他零售商低，容易出現(xiàn)亂價的情況。價格由總部統(tǒng)一制定，有市調部定期勘察價格（一般是周末和節(jié)假日），如果發(fā)現(xiàn)競爭對手的價格更低會直接通知業(yè)務部，再由業(yè)務部通知門店調價采購中央集中采購，生鮮是其窗口商

18、品，比較重視采購成本總部集中采購，但由門店來下訂單。采購部門為生鮮、雜貨、紡織、家用百貨和家電。商品部門為兩部分：sdd生意發(fā)展部和采購部。家樂福有一個erp系統(tǒng)叫做p4，用來控制庫存。中央采購與區(qū)域采購并存，全國品牌由總部集中采購，地方品牌由區(qū)域采購分區(qū)采購，采購權利較大，統(tǒng)一負責產(chǎn)品采購、新品進場、促銷等活動。同樣的廠家與中央采購和與區(qū)域采購談的條件也許會不同。全國分為七大區(qū)，分別是東北區(qū)、華北一區(qū)、華北二區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西南區(qū)、華中區(qū)。中央采購與區(qū)域采購并存。區(qū)域采購可以就區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品采購、新品進場全權負責。定牌商品有自己的定牌商品，并且陳列在最好的位置上棒系列，強調最低價，并希望嚴格

19、控制好質量。目前定牌產(chǎn)品有五六個，主要集中在兩類：一類是服裝，另一類是食品。有部分包銷機合同和與oem商品電子系統(tǒng)有b2b系統(tǒng)，和廠家共享，檢查庫存、銷量，模擬發(fā)票、退貨單和訂單等。除了查庫存外，其他都免費服務。無可以和廠家共享的系統(tǒng)，門店的銷售數(shù)據(jù)只能在每日營業(yè)結束后匯總。有零售鏈決策支持體系，和廠家共享，供應商可以提取商品銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、沃爾瑪發(fā)展信息和網(wǎng)上獲取訂單。供應商可以通過帳號網(wǎng)上申請注冊。有erp系統(tǒng)，各門店可分享銷售信息，部分信息可以與廠家共享。物流有一個物流部，但沒有自己的物流中心無統(tǒng)倉，由各廠家直送到各個門店。有兩個物流中心：天津和深圳，一般要求廠家先送到物流中心再由物

20、流中心配發(fā)到各個門店，但緊急缺貨商品也可以直送門店。各地都有統(tǒng)倉，但大都只存放經(jīng)銷商品，代銷商品要求廠家直送3、賣場的運營策略、基本架構及其部門職能等、賣場的運營策略、基本架構及其部門職能等（除有特別指明，本文所介紹沃爾瑪及家樂福的各項規(guī)定，均以中國市場為準。本文所含的相關資料都是個人收集整理，也僅代表個人觀點）家樂福家樂福家樂福是進入中國比較早的一個國際零售商，目前在中國已經(jīng)取得了令許多國內(nèi)零售商十分垂涎的成績。而對于大部分企業(yè)來說，要想提高在中國零售市場的銷售額及影響，家樂福是他們必須攻克的一個堡壘。與家樂福打交道，行業(yè)里已經(jīng)有許多說法。一部分廠家與家樂福建立了良好的關系而在合作中獲益，而

21、大部分的廠家苦于合作無門，而掙扎于艱難的關系發(fā)展中。雖然關于與之合作的困難有各種傳言，且不論家樂福的工作風格是比較“沖” ，還是比較溫柔，對廠家來說，在你的產(chǎn)品適合的前提下，最重要的是要清楚家樂福的整體運營策略、組織架構、部門職能、關鍵業(yè)績衡量指標、業(yè)務操作流程及企業(yè)文化。不要聽別人怎么講，也不要被它表面的風格弄得不知所措。重要的是你要讀懂它，你才能投其所好，順利地配合，才能提高業(yè)績表現(xiàn)，才有可能受到尊重及建立長期穩(wěn)定的合作關系。這里我們探討一些相對客觀的情況，如家樂福目前的狀況，它的運營策略、組織架構、及各部門的職能、采購等。1、 背景、現(xiàn)狀及文化背景、現(xiàn)狀及文化如果你在剛剛接觸家樂福的時候

22、，能夠說出家樂福是全球第二大零售商，總部在法國巴黎南部小鎮(zhèn)圣格納維埃夫代布瓦；如果你還知道它 2004 年集團稅后銷售額增至 726.68 億歐元，員工總數(shù)超過43 萬人。2005 年，家樂福在財富雜志編排的全球 500 強企業(yè)中排名第 22 位；如果你還知道家樂福全球的開店情況：現(xiàn)擁有 11,000 多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界 30 個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。當你把這些都陳述給家樂福的人聽時，他們將是何等地驚詫于你的努力。就像你剛剛交了一個女朋友，你就知道她愛吃冰激凌，她一定會感動于你的

23、細心，你的努力，并愿意和你進一步交往的。所以，了解一些家樂福的基本情況是很有好處的。這里提供一些相關信息，以及相關權威認識論證的關于家樂福在中國發(fā)展的成功之處、不足之處，以及未來的趨勢供大家參考，并能夠從中提煉出自己的看法，以期與家樂福深入合作：（1）全球業(yè)務分布：非本土銷售額占總銷售額的比重較大，它在美國以外的業(yè)務主要分布在歐洲、亞洲和美洲。在亞洲的經(jīng)營業(yè)態(tài)目前只有大型購物商店。在歐洲的業(yè)態(tài)則涵蓋了大型購物商店、超級市場、冷藏店以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店等。（2）在中國的業(yè)務分布：家樂福于 1993 年進入中國大陸1989 年家樂福大賣場首次在亞洲開業(yè)（中

24、國臺灣），截至 2006 年 1 月，家樂福已在中國的 28 個城市中開設了 71 家大型超市店，聘用員工超過 3.2 萬人。此外，家樂福還在中國的 10 個城市設立了全球采購區(qū)域代表處，專門采購當?shù)禺a(chǎn)品，通過家樂福的全球采購渠道，進入國際市場。2005 年，家樂福從中國采購的產(chǎn)品總額比去年增長了 41.7%達到 45.8 億美元，1000 多家有實力的中國供應商與家樂福全球采購建立了廣泛的業(yè)務往來。家樂福 1993 年進入中國大陸，1995 年在北京開設第一家店，目前門店具體分布如下：北區(qū)有 24 家，東區(qū)有 18 家，中區(qū)有 15 家，南區(qū)有 14 家。（3）家樂福在中國大陸的發(fā)展成功之處

25、a 戰(zhàn)略發(fā)展上占了先機。家樂福很早就選擇中國大陸市場作為家樂福未來在國際上最大的海外市場，快速完成戰(zhàn)略布局。b商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上是極為成功的。家樂福用大型超市的主力業(yè)態(tài)大賣場（hypermarket）進入中國是正確的。這種業(yè)態(tài)比較新穎，商品價格相對便宜，品種又比較齊全，是非常適合中國這個正在高速發(fā)展中的國家。況且，大賣場這個業(yè)態(tài)強調“一站式”購物，經(jīng)營上又比百貨商店靈活，比中小型連鎖超市在綜合性上更具有競爭力。目前在中國開展零售業(yè)的外資企業(yè)，基本上開設的都是大賣場業(yè)態(tài)（除麥德龍等幾家現(xiàn)購自運制外）c經(jīng)營方式本土化。以門店為中心的管理體系。因為門店分設在不同地區(qū)，而只有門店的經(jīng)營者最了解該地區(qū)的消費

26、者，知道如何使自己店經(jīng)營的商品、經(jīng)營特色在不改變家樂福整體風格的基礎上更貼近消費者，所以，利用這一體系，把以前集中在總部的權利下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權利等，讓門店能夠更好地為消費者提供合適的商品及服務。當然，在權利下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經(jīng)營指標責任也非常細化地落實了。（4）家樂福今后在中國的發(fā)展計劃：a 家樂福預計在今后的五年內(nèi)將門店進入中國的二級城市，并更大面積地覆蓋沃爾瑪盤踞的地區(qū)，如中國的南部地區(qū)。b在進一步完善中央采購制度的同時，加速建立能符合中國市場營運實際的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)；良好、有效的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)是零售業(yè)除選址外的另

27、一個命脈。c在增強消費者一次性購齊功能（one stop shopping）的同時，進一步降低經(jīng)營的成本。d 在確立向主體性購物中心業(yè)態(tài)轉變的同時，家樂?？赡軙鰪娖浞蠘I(yè)態(tài)的功能，推出流行和時尚商品。e在自有品牌上加大生產(chǎn)和促銷力度。（5）家樂福在中國的發(fā)展存在許多的不足和弱點，主要表現(xiàn)在這幾個方面：a 政策方面在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球” ，比如說繞開中央政府，直接和地方打交道。b供應鏈的整合規(guī)劃問題。因為家樂福沒有物流中心，沒有自己大的倉庫，所以常常要求供應商直接送貨到各個門店。而它又不想多儲存商品，于是就要求供應商增加供貨次數(shù)，從而把物流成本轉嫁于供應商。從長遠來看，這不

28、是一個好的辦法，家樂福應該通過連鎖網(wǎng)絡的整合，與供應商聯(lián)合共同設法降低成本，而不是單方面依靠供應商來降低整個供應鏈的成本。c有些供應商稱家樂福是所以零售商中最典型的“地方分權制”企業(yè)，也就是說他的門店權利很大。有時，家樂福可能會對某些門店失控，即存在著總部控制不到的盲區(qū)。很多合同，很多活動在總部都談好了，在門店執(zhí)行起來總有些困難。長此以往，勢必會影響家樂福的聲譽，影響家樂福作為一個整體和供應商的長期合作關系。2、 運營策略運營策略家樂福在全球推行它的整體經(jīng)營原則：銷售高質量的產(chǎn)品，有選擇地銷售商品，每日低價，方便消費者，良好的客戶服務以及舒適的購物環(huán)境。家樂福和沃爾瑪共同推行的是高質量的產(chǎn)品和

29、舒適的購物環(huán)境。有一種意見說家樂福在全球推行的是有選擇地銷售商品，并不是為適應“一站式（one stop shopping） ”的購物習慣，而力圖銷售盡可能多的商品。但在中國似乎推行“一站式”購物的跡象比較明顯。家樂福在中國目前推行“集中管理模式” 。利用他的集團優(yōu)勢，建立一個獨特的組織，集中進行商品管理，集中協(xié)調、管理與供應商的談判。例如：統(tǒng)一供貨價格、付款條件、新品賣入等。這種模式的主要意義是希望通過集中管理，將它的上?？偛拷ㄔO成為一家咨詢服務公司，其下屬的 4 個行政區(qū)域（北區(qū)，東區(qū)，中區(qū)，南區(qū)）作為從屬的執(zhí)行中心，這樣，家樂福就可以將資源和競爭力集中起來。據(jù)初步統(tǒng)計，這一項舉措，每年將

30、為家樂福節(jié)省 2000 萬元的費用。其中，僅由于采用了集中采購，每年將節(jié)省 1000萬元人民幣。當然，集中采購為爭取更高的銷售返利提供了更強的討價還價的能力。家樂福同時采取“集中付款管理” ，即 cpc（china payment center） 。家樂福的營銷策略是以家庭主婦為目標顧客。在售貨方式上，家樂福采取零售方式。在內(nèi)部裝修上，家樂福相對舒適、漂亮，購物環(huán)境比較好。它的燈光更加明亮，相鄰貨架之間的通道比較寬敞。在不同品牌的商品選擇上，家樂福充分利用“80/20 法則”：20%的商品涵蓋了 80%的營業(yè)額。即選取那些有市場開拓能力的少數(shù)品牌去實現(xiàn)多數(shù)的銷售。同時，家樂福采取敏感性商品超低

31、價、非敏感性商品利潤貢獻價、自有品牌權變價、進口商品模糊價的策略，目的是將提高銷售與獲利最大利潤整合到最佳平衡點。如：可口可樂等購買頻率高的家庭日用消費品的市場價格消費者十分清楚，他們屬于敏感性商品，對于這些商品，家樂福通常以現(xiàn)金結算方式買斷經(jīng)營，取得進貨低價位優(yōu)勢，這樣才有超低價出售，給予消費者以“名品低價”的感覺，穩(wěn)定固定內(nèi)的消費群。對于來自法國本土的商品、自有品牌商品、國外名品牌這類非敏感性商品高價出售，對于這類商品，它采取的是“低中取低，高中超高”的市場目標細分的經(jīng)營策略。家樂福在中國的目標是做中國零售業(yè)的老大。同樣是零售業(yè)，同樣是搶灘中國，法國人似乎更看重氣勢。家樂福認為，巴黎的人口

32、 900 多萬，家樂福有 40 家店，上海 1600 萬人口，家樂福即使在上海開 10 家都不成問題。當然，家樂福在中國的發(fā)展也不是一帆風順的，它在北京的店就遇到了激烈的競爭。在香港的 4 家店也被迫宣布關閉。但家樂福并未停下擴張的步伐。它快速擴張的主要壓力來自國內(nèi)連鎖零售業(yè)的壯大。按照家樂福的“大賣場”經(jīng)營理念，地點的選擇無疑極為關鍵，而好的地盤畢竟有限，家樂福幾乎別無選擇，只有快，才能加大搶占有利地點的可能性。迄今為止，家樂福在外資商業(yè)零售企業(yè)的第一輪“圈地運動”中基本已處于上風。3、組織架構、組織架構對供應商來說，主要是和家樂福的商品部打交道，所以，我在這里主要介紹其商品部的組織架構。商

33、品部總監(jiān)新鮮食品全國談判經(jīng)理非食品全國談判經(jīng)理雜貨部全國談判經(jīng)理四個分區(qū)經(jīng)理生意發(fā)展部各處處長編碼部數(shù)據(jù)分析各部談判經(jīng)理如 43:音頻課44:視頻課 以上是家樂?？偛可唐凡浚╩erchandizing department）的一個基本組織架構圖。它的生意發(fā)展部英文簡稱是 bdd。假設你是某家電公司的重點客戶經(jīng)理，負責管理和家樂福的生意，首先你要明確的是你的商品屬于非食品部。非食品部又分成很多小的部門，如 42，43，44 部等。你的大部分商品可能屬于 44部，那你首先要聯(lián)系的人是 44 部的全國談判員及全國談判經(jīng)理，以確定一個全國性的合同。在執(zhí)行合同時，你通常要聯(lián)系的人有門店談判員、科長、門店

34、經(jīng)理、相關部門全國談判員、全國談判經(jīng)理。當這個合同簽下來以后，你還要熟悉每個門店的基本組織架構，因為很多具體的細節(jié)落實問題，如商品的真實陳列位置、具體的促銷、堆頭促銷等問題，都要和相關門店協(xié)商才能夠落實下來。下圖是一個家樂福門店的基本組織架構，不同門店可能會做適當調整。家樂福里目前有很多主管都是從理貨員一步一步發(fā)展起來的。但是，一般處長一級的人仍然主要由總部指派，有些門店及部門，如生鮮部等仍然是法國人當處長。下面我們來看看各個部門的具體職能：（1）營運部職能營運部是零售管理中一個極為重要的環(huán)節(jié)，它直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)：a 定單跟蹤管理b促銷管理c商品陳列管理處 長處長助理科 長理 貨

35、 員科長助理訂貨營業(yè)員資深營業(yè)員店 長各部全國談判員銷售發(fā)展部（sdd）門店經(jīng)理科長.談判員d 財務管理e店內(nèi)環(huán)境管理f客戶關系管理（2）市場部的主要職能a 店內(nèi)海報（dm）策劃b店內(nèi)購物氣氛策劃c新店開張策劃（店址、門店面積等設計）d 消費者研究 （3）儲運部的主要職能a 控制到貨時間評估及改善到貨服務水平定期漸漸查與回顧減少殘損退貨b零售庫存管理c產(chǎn)品的獲得 產(chǎn)品實際到達倉庫的準確率 平均定貨至收貨所需要的工作日（含定貨日與收貨日）d 運輸商和供應商的控制 供應商必須對其全部定單負責對運輸商進行嚴格的數(shù)據(jù)監(jiān)控，其中，我們可以考慮以下幾個數(shù)字：準時運輸與總運輸次數(shù)的比率，供應商延遲送貨的比率

36、等。通常，供應商會在合同中與家樂福簽定最低送貨量。（4）生意發(fā)展部（bdd）a 生意數(shù)據(jù)采集和分析b生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費用分析c新產(chǎn)品代碼錄入（5）銷售發(fā)展部（sdd）a 市場數(shù)據(jù)調研b新產(chǎn)品接收可行性分析c品類管理及直郵d 門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列，還是“關掉”e新店排面設計（6）信息管理系統(tǒng) 家樂福對每一個供應商的每一品類產(chǎn)品使用一個記分卡，如果該供應商有多個品類，如步步高公司有 dvd、組合音響等多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量該品類的業(yè)績。值得注意的是，家樂福不是按品牌來衡量產(chǎn)品業(yè)績的。在由不同的供應商或倉庫供應商品的地區(qū)，每一個供應商或倉庫被不同的

37、記分卡所衡量。家樂福每個店的銷售數(shù)據(jù)是在當天晚上報給總部的，所以，當天并不能夠獲得該日某產(chǎn)品準確的銷售及庫存數(shù)據(jù)。4、商品品類、商品品類家樂福的商品大致分三類：賺取利潤的，如某些進口商品；賺取銷量的，如某些周轉快的商品；獲得費用的，即也許是你的商品在家樂福銷售并不是很好，但是，你愿意提供較大的市場費用來培育你的商品。這三類的大概比例是 1：4：5。家電產(chǎn)品由于趨向于大眾化，一般直接陳列在貨架上銷售。 （移動 dvd可以上壁柜等展柜）沃爾瑪沃爾瑪1、背景現(xiàn)狀及文化、背景現(xiàn)狀及文化沃爾瑪是全球最大的零售商，總部設在美國。截至 2005 年 1 月 31 日，2004 年沃爾瑪全球的銷售額達到 28

38、52 億美元，連續(xù)多年榮登財富雜志世界 500 強企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務主要分布在美國本土，其目前 5,311 家商店中有 3,703 家分店開在美國，約占 69.7%。在美國以外的業(yè)務主要分布在分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國 10 個國家。在亞洲的經(jīng)營業(yè)態(tài)包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)，在歐洲的業(yè)態(tài)則只有購物廣場一種。沃爾瑪還有一種零售業(yè)態(tài)折扣店在美洲和拉丁美洲。我們可以看出，其實沃爾瑪購物廣場的原形就是以家樂福為代表的歐洲

39、式大賣場的模式。這也是它在全球著力經(jīng)營的一種零售方式。沃爾瑪 1996 年正式登陸中國，在深圳開辦了沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業(yè)面積為1.7 萬平方米，共 3 層，不實行會員制，采用超級市場方式經(jīng)營，收款臺集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經(jīng)理一人，常務副總兩人，財務總監(jiān)一人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。沃爾瑪 2005 年在中國有 48 家店。以深圳為中心，輻射到東莞和廣州；東南以福州為中心，輻射到廈門，汕頭；以昆明為中心覆蓋到成都和重慶；東北以大連為中心，覆蓋沈陽；以長沙、武漢為中心輻射華中地區(qū)；以北京為中心的

40、華北輻射圈等，未來幾年可能還會形成另外幾個輻射圈，如以上海為中心覆蓋江浙的華東輻射圈等。2、運營策略、運營策略沃爾瑪在美國的目標消費者是中低層收入的消費者，但是來到中國后，由于國內(nèi)有車一族還少，而且有車的人多是中產(chǎn)階級以上。另一方面，類似于沃爾瑪這樣的購物廣場仍然在中國處于初級發(fā)展階段，在普通老百姓心中還很神秘，所以，沃爾瑪調整他的目標消費者為中高層收入人群。沃爾瑪在全球的經(jīng)營原則都基本一樣：天天低價（everyday low price/edlp） ，天天新鮮，良好的購物環(huán)境，高質量的產(chǎn)品以及盡可能多的產(chǎn)品品種來滿足消費者一站式購物（one stop shopping）的習慣。同時，有覆蓋全

41、球的信息系統(tǒng)（retail link）和高效率的物流系統(tǒng)來支持運營。我們可以通過沃爾瑪旗下的山姆會員店運營模式，來看一下沃爾瑪是如何達到他的天天低價的經(jīng)營原則。第一步，要求供應商提供較低的進貨價；第二步，山姆店提供較低的零售價；第三步，低價自然刺激銷售量，增加了產(chǎn)品周轉率；第四步，進而為山姆店提供了更大的降價空間；第五步，進一步促進資金回收，節(jié)省了資金的占用。但是，由于各方面原因，目前沃爾瑪不能在中國完全實施像在美國一樣的成熟的信息及儲運管理技術。同時，在中國的快速拓展中能否正確保持沃爾瑪文化與模式，仍然是沃爾瑪需要仔細考慮的問題。另一方面，沃爾瑪需要培養(yǎng)一大批后備人員支持這一拓展需求。沃爾瑪

42、目前在中國仍然有重單品輕品類、人力成本居高不下、高度依賴信息技術、快速應變能力減弱等難題。另外，外資零售業(yè)跨地域擴張過程中，為實現(xiàn)本土化找尋途徑的同時，如何加強進貨渠道的控制、提高對“本土產(chǎn)品”的監(jiān)管使得這些問題再次凸顯。3、組織架購及各部門職能、組織架購及各部門職能(1)市場部主要職能總部市場部負責促銷策劃的員工向采購部員工提供盡可能的協(xié)助。與采購員一樣，促銷策劃的員工也以擴大銷量為主要目的，他們是市場部提供所以服務的渠道。與采購員一起，他們?yōu)槲譅柆斮徫镏行暮蜕侥窌T店策劃，協(xié)調和監(jiān)督促銷活動，并進行信息交流。a協(xié)調沃爾瑪采購部門和營運部門的工作b沃爾瑪新店選址c沃爾瑪新店開業(yè)活動統(tǒng)籌安排d

43、沃爾瑪各類大型店內(nèi)、店外活動策劃，指導執(zhí)行e沃爾瑪消費者研究與市場調研（2）儲運部主要職能沃爾瑪主要應用 p、o、s 補貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以協(xié)助保持較低的商品庫存，降低產(chǎn)品運作成本，把節(jié)省的資金通過平價轉給消費者，保持低價運作提高銷售量。它采用的主要商品補貨方法是通過收銀機和門店的電腦系統(tǒng)得以實現(xiàn)的，該系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)貨和預測向生產(chǎn)廠商定貨。根據(jù)銷售的比例，商品運輸周期、訂貨頻率、商品季節(jié)及現(xiàn)貨量和定貨量做出訂單評估，以保證商品及時不斷地進入門店。（3）信息管理系統(tǒng)的主要職能負責對信息系統(tǒng)標準化，以幫助建立起龐大的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)信息化管理、高效的運營、及時準確的營運管理跟蹤和評估，以及更有效的

44、跟蹤和利用消費者信息。目前，沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)包括：零售鏈（retail link） 、電子數(shù)據(jù)傳播（edi）和電子財務傳輸（eft）（4）營運部主要職能a 完成每年、每季度以及每月的營運指標b門店賣場整體營運管理c店內(nèi)產(chǎn)品管理和活動管理d 深入了解店內(nèi)采購者（5）采購部職能e制定并完成每年、每季度以及每月的生意目標f選擇新生產(chǎn)商及進行貿(mào)易條件談判，并簽定購物合同g 引進新產(chǎn)品h 審核促銷計劃i 指導產(chǎn)品供應及儲運計劃4、賣場操作的基礎術語、賣場操作的基礎術語（1）條形碼（bar code）：條狀平行線和中間空白之組合，粘附于產(chǎn)品或集裝箱之上，表達有關數(shù)據(jù)?？梢杂秒娮訏呙鑳x讀這些數(shù)據(jù)。廣泛應

45、用的有通用產(chǎn)品編碼（upc）-為美國和加拿大零售商所廣泛應用的一種標準及更新一些的代碼 ucc/ean-128。（2）計算機輔助訂貨（computer assisted ordering，簡稱：cao）：通過使用計算機合成有關產(chǎn)品流轉（pos 系統(tǒng)所記錄） 、影響需求的外部因素（如季節(jié)變化） 、實際庫存水平、產(chǎn)品接收和可以接收的安全貯貨水平等方面的信息，為商店訂貨作準備。這一基于零售系統(tǒng)的技術，在貨架存貨降至事先確定的水平以下時，自動產(chǎn)生補貨。這一技術成功的關鍵有賴于全面的商品庫存和精確的 pos 掃描數(shù)據(jù)。cao 通常能減少訂貨方面的成本，提供單品運轉和商店這一級別上的庫存流轉的及時信息。（

46、3）pop（point of purchase advertising）銷售點廣告：指超市賣場中能促進銷售的廣告，也稱作銷售時點的廣告。在零售店內(nèi)將促銷訊息，以美工繪制或印刷方式，張貼或懸掛在商品附近或顯著之處，吸引顧客注意力并達成刺激銷售之目的。（4）eos（electronic ordering system，簡稱：電子訂貨系統(tǒng)）主要功能是運用于商店的訂貨管理和盤點?；緲嫾牵簝r格卡、掌上型終端機、數(shù)據(jù)機。（5）收銀機（pos）：銷售信息管理系統(tǒng)，其基本構件是商品條碼、pos 收銀臺系統(tǒng)、后臺電腦。也稱為單個收銀機。（6）dm（direct mail，簡稱快訊商品廣告）又稱促銷彩頁，一般

47、用于超市商品促銷的宣傳手段，通常使用郵遞、夾報、人工發(fā)放、店內(nèi)領取等形式送到消費者手中，dm 促銷是超市最有效的促銷手段。（7）端架：貨架兩端的位置，也是顧客在賣場回游經(jīng)過頻率最高的地方。（8）先進先出：先進的貨物先銷售（9）理貨：把凌亂的商品整理整齊。（10）堆頭：即“促銷區(qū)” ，通常用棧板、鐵筐或周轉箱堆積而成的貨物堆，很多廠家即將堆頭作為陳列展示也作為促銷的手段。（11）換檔：相連兩期快訊產(chǎn)品的更換。（12）價格卡：用于標示商品售價并作定位管理的標牌。（13）補貨：理貨員將缺貨的商品，依照商品各自規(guī)定的陳列位置，定時或不定時地將商品補充到貨架上去的作業(yè)。（14） 清貨：為清理商品余貨，降

48、價處理活動。（15） 促銷員 又稱：信息員。廠商為了更好銷售、宣傳其商品，而派駐商場的基本單位的員工。（16） 滯銷：指商品銷售效果不明顯或很難賣出的現(xiàn)象。（17） 暢銷：指商品銷售效果好或很容易賣出的現(xiàn)象。（18） 平銷：指商品銷售效果不好也不差。（19） 報廢：由于變質或破包、損壞而不能銷售，需按廢品處理的商品。（20） 消磁：在收銀過程中對貼記在商品上的防盜碼，進行解除磁性的工作。（21） 盤點：定期對店內(nèi)商品進行清點，以確實掌握該期間的經(jīng)營績效及庫存情況。（22） 上架：把商品擺放在貨架上。（23） 庫存：指尚未銷售出去的商品。（24） 贈品：為刺激銷售，對購買一定量所售商品的顧客，給

49、予饋贈定量的商品。（25） 訂單號碼：向供應商要貨的每批訂貨單的編號。（26） 負庫存：帳面上的銷售量大于帳面上的庫存量，通常因為電腦輸入的錯誤、丟失、損壞所致。（27） 坪效：指單位面積的銷售額。（28） 米效：指在超市貨架上，銷售面直線長度上的，每米的銷售額。（29） 商品周轉率：商品平均銷售額以平均庫存額。（30） 商品庫存周期：商品平均庫存額除以平均銷售額，以日計算。超市一般用商品庫存周期，來控制資金的使用率，加強商品銷售時間的控制。（31） 品類（category）：品類就是我們把能夠反應共同的或相似的消費者行為習慣的產(chǎn)品和服務集合在一起而組成的一個類別。（32） assortmen

50、t：一個品類中的單品（sku）數(shù)量。（33） variety：一個商店內(nèi)的不同的商品品類數(shù)。（34） trafic bulider：高市場份額，頻率購買率，占有很高的銷售比例。（35） transaction bulider：高單價，有良好的沖動性購買形象。（36） profit contributor：毛利高于平均值的商品。（37） cash generator：高存貨周轉率的商品。（38） excitement creator：應季，符合消費者的生活方式，有高的沖動性購買吸引力的商品。（39） image creator：通過價格、品種、新鮮、來大量的促銷的應季的、具有很高的沖動性購買吸引

51、力的商品。5、零售環(huán)境的發(fā)展變化、零售環(huán)境的發(fā)展變化國際零售環(huán)境國際零售環(huán)境零售業(yè)的發(fā)展需要研究零售模式，尤其是學習發(fā)達國家的市場模式。中國的市場經(jīng)濟在許多方面可以借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，他們零售業(yè)失敗成功的經(jīng)驗教訓可以給我們極大啟示。比如美國模式的特點是零售業(yè)已經(jīng)成為其經(jīng)濟發(fā)展的晴雨表。美國零售市場營銷主體結構合理，經(jīng)營行為規(guī)范，商品市場發(fā)育成熟，零售商業(yè)技術飛速發(fā)展，各個業(yè)態(tài)定位合理。而日本零售市場則更強調關系營銷，日本的便利店也是它的一大特色。而在旅游觀光的國家，零售業(yè)態(tài)會有所不同。在國際零售業(yè)的飛速發(fā)展中，有一些趨勢非常重要，這些趨勢也將成為中國零售業(yè)發(fā)展的方向。下面我們就這些趨勢做一個介

52、紹。1、國際化的經(jīng)營、合作與收購、國際化的經(jīng)營、合作與收購零售業(yè)的巨頭們經(jīng)營的國際化主要有以下幾個方面：a、企業(yè)的經(jīng)濟活動不局限于本國，有很大比重在國外市場進行。比如說，世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福、萬客隆等都到中國投資開店，而且還有宏偉的發(fā)展計劃。b、企業(yè)的運行機制、制度規(guī)范與國際市場相一致。運行機制的標準化已經(jīng)是我國開業(yè)的外資零售企業(yè)，無不是成熟完善的運做體制。c、國內(nèi)流通領域充分實現(xiàn)對外開放。大部分發(fā)達國家和包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家在零售業(yè)上都已經(jīng)實現(xiàn)較高程度的國際化，各國都在較大程度上向國外開放本國市場，與外商合資合作建立零售企業(yè)。d、2004 年 6 月 1 日， 外商投資商業(yè)領域管理

53、辦法正式實施，2004 年底前我國對外資零售服務業(yè)設立的市場準入和資本準入限制將全面放開。6 月 1 日實施的外商投資商業(yè)領域管理辦法主要有三方面內(nèi)容：一是外資進入商業(yè)的“門檻”大大降低；二是投資商業(yè)領域進一步開放；三是審批程序進一步簡化。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計的超市企業(yè)單位面積銷售額數(shù)據(jù)看，外資零售企業(yè)明顯高于內(nèi)資零售企業(yè)，外資企業(yè)平均每平方米銷售額為 2.06 萬元，內(nèi)資企業(yè)平均每平方米銷售額只有 1.4 萬元。2 2、 高效的供應鏈管理高效的供應鏈管理在連鎖零售業(yè)中，配送中心的出現(xiàn)實際上起到了批發(fā)零售、商流物流結合為一體的新型商業(yè)的核心作用。它是集采購、送貨、配貨、服務為一體的多功能

54、服務機構，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和效率、效益的集中體現(xiàn)；同時，它也為供應商提供了方便。比如德國漢高公司，在德國只需要通過 4 個連鎖零售企業(yè)就可以達到漢高 90%的銷量。高效的供應鏈管理主要是由先進的信息、通訊和管理來實現(xiàn)的。這其中最重要的部分是mis（management information systern-管理信息系統(tǒng)）3 3、 全球型供應商條件談判全球型供應商條件談判零售企業(yè)實現(xiàn)全國化、全球化采購。商店的識別將不以商品的地方特色和采購地來區(qū)分，而是以所屬的業(yè)態(tài)、市場定位、目標顧客及品牌、服務特色來區(qū)分。例如，法國的主要商團之一-歐尚（auchant）集團已經(jīng)在十幾個國家建立了 200 多家不

55、同規(guī)模的超級市場，分別占其大中型超市的 20%左右。為了采購物美價廉的商品，分別在美國、中國、泰國等國家設立了采購點。4、 零售商自有品牌零售商自有品牌零售商自有品牌（private brand）是相對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠家品牌而言的，是零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。事實上，很多國際大型零售公司正式憑借其強大的銷售能力來銷售自有品牌商品，因為自有品牌的商品僅在內(nèi)部銷售周轉，不需要一般商品的廣告費用，加上連鎖門店的規(guī)模效益，本身具有渠道傳播的功能，大大降低了其實際成本。精明的商家都知道創(chuàng)建銷售自有品牌的重要性，既提升了商店的形象，又能以自有品牌的價格優(yōu)勢提

56、高門店的利潤水平。如家樂福家電自有品牌福斯萊。5、 國際零售業(yè)的集中化趨勢國際零售業(yè)的集中化趨勢目前在西方發(fā)達國家，較少的若干大型零售商主導著零售市場，前 10 名零售商占總零售額的 56%，沃爾瑪占美國本土零售額的 20%以上，家樂福占法國本土零售額的 40%以上。隨著零售企業(yè)的大型化，西方零售業(yè)的組織結構呈集中化趨勢，意味著主導商業(yè)企業(yè)的巨型化、規(guī)?；?，可以達到規(guī)模效益。大型連鎖超市可以集中批量采購，從供方得到價格優(yōu)惠，可以通過各分店商業(yè)設施的統(tǒng)一化、標準化，減低成本；大型企業(yè)靠雄厚財力，可以進行小企業(yè)無力從事的廣告宣傳、市場調研、產(chǎn)品開發(fā)等活動；大型商業(yè)企業(yè)的統(tǒng)一性、集中性，決定了它便于

57、接受社會監(jiān)督，任何一家分店的經(jīng)營過失都會影響整體信譽。這就促使企業(yè)加強自律，保證商品質量及服務水平，又可以進一步增強企業(yè)競爭力。6、 風險管理風險管理-零售商將風險轉移給供應商零售商將風險轉移給供應商首先零售商通過帳期把經(jīng)營的財務風險轉嫁到供應商頭上，幾乎所有的零售企業(yè)按照供應商的規(guī)模和產(chǎn)品評定登記，并以此為依據(jù)確定“帳期” ，短則幾天多則數(shù)月。而許多中小供應商為進入賣場常常被迫接受 200 天或更長時間的帳期。這樣，通過拖延付款的日期，零售商們把經(jīng)營的風險有效地轉嫁到供應商頭上。與此同時，大量零售商向他們的供應商索取名目繁多的費用，比如每種新品上市需向零售商交納一定的費用以保證在零售店有足夠

58、的陳列，供貨商需無條件返利，零售商新店開業(yè)也要交納費用，損耗補償全由供應商來承擔，此外還有很多折扣、廣告費、陳列費等無窮無盡的費用。事實上，大部分費用本應由零售商自己承擔，但被一一分派在供應商的頭上。僅靠這些收費，零售企業(yè)每年就可以從中獲得可觀的利潤，從而進一步地轉嫁經(jīng)營風險。具體的措施有：a、更加透明的、一致的、防御性的貿(mào)易條件。今后會有越來越多的零售公司成為全球經(jīng)營者。許多公司有意識地采取這種戰(zhàn)略，目的在于使自己成為世界名牌公司，或者為了擴大銷售而為之。比如法國的大型超級市場，日本的大型零售公司以及一些專門用品商店。這就要求供應商的產(chǎn)品要能夠跟隨這些公司走向全球，雙方的談判也要加入一些有利

59、于全球擴張的條款。b、全球訂貨系統(tǒng)及平行進口系統(tǒng)c、隨著商業(yè)全球化的進程加快，以及中國加入了 wto，國際大型零售商對中國零售市場的影響將急劇增加。中國零售業(yè)市場環(huán)境中國零售業(yè)市場環(huán)境1、宏觀市場環(huán)境、宏觀市場環(huán)境在談到零售業(yè)在中國的發(fā)展狀況時，我們首先要看一下中國這個大環(huán)境是怎樣的。（1）社會消費品市場零售總額近幾年來，國內(nèi)消費品市場零售總額保持了較高增加勢頭，并呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的運行態(tài)勢。（2）居民家庭收入總體來說，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有減少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。這種收入分布和零售業(yè)的分布基本吻合，大的國際連鎖零售企業(yè)多集中

60、在華北、東部和南部。（3）居民消費結構變化根據(jù)某信息公司的調查，居民在個人收入增加、可支配收入增加的同時，城市居民的消費支出總量略有下降。支出的減少，與居民投資多樣化有直接關系。另一方面，由于居民對于子女教育、住房商品化等方面的預期支出的上升，加之對未來收入增長的信心不足，導致社會一定程度上出現(xiàn)了緊縮消費支出的現(xiàn)象。一般外力的推動很難起到使居民放手花錢的效果。（4）國際大型消費品生產(chǎn)商投資于中國市場許多國際大型的消費品生產(chǎn)商進軍中國，已經(jīng)在中國的零售廠商又加大對華投資，他們不斷擴充原來的生產(chǎn)線，不斷引進或研發(fā)新產(chǎn)品，采取各種辦法刺激消費者掏錢。（5）生產(chǎn)商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。生產(chǎn)商面對越