TWI杰出班組長培訓教材

1、TWITWI杰出班組長杰出班組長第一部分：工作督導第一部分：工作督導-Job Instruction2021-12-26TWI背景介紹背景介紹pTWI是美國國防部在二戰(zhàn)期間，為了提升美國軍工是美國國防部在二戰(zhàn)期間，為了提升美國軍工業(yè)的生產(chǎn)效率，支持當時不堪重負的武器裝備供應業(yè)的生產(chǎn)效率，支持當時不堪重負的武器裝備供應能力，而推出的提升現(xiàn)場管理人員的培訓項目；能力，而推出的提升現(xiàn)場管理人員的培訓項目；p該項目收到了出色的效果。戰(zhàn)后，日本汽車業(yè)到美該項目收到了出色的效果。戰(zhàn)后，日本汽車業(yè)到美國取經(jīng)的時候，發(fā)現(xiàn)了國取經(jīng)的時候，發(fā)現(xiàn)了TWI, 并且將此融入了日本并且將此融入了日本的工業(yè)管理系榮，誕生了

2、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（的工業(yè)管理系榮，誕生了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）。）。pTPS的特點就是現(xiàn)場管理的效率。的特點就是現(xiàn)場管理的效率。2領班的領班的5項基本技能項基本技能1.1.工作知識；工作知識；2.2.工作職責；工作職責；3.3.改善方法的技能；改善方法的技能；4.4.領導團隊的技能；領導團隊的技能；5.5.工作督導的技能。工作督導的技能。p本部分培訓內(nèi)容的重點在本部分培訓內(nèi)容的重點在于怎樣掌握工作知識，以于怎樣掌握工作知識，以及明了自己的工作職責；及明了自己的工作職責；p工作職責和績效指標；工作職責和績效指標；p工作督導的方法；工作督導的方法；3現(xiàn)場管理基本概念現(xiàn)場管理基本概念p現(xiàn)場管理是制造業(yè)的

3、基礎管理；現(xiàn)場管理是制造業(yè)的基礎管理；p制造業(yè)的效益在于現(xiàn)場的效益；制造業(yè)的效益在于現(xiàn)場的效益；p現(xiàn)場是推行工業(yè)工程的基礎；現(xiàn)場是推行工業(yè)工程的基礎；p現(xiàn)場管理的主要領域：生產(chǎn)進度控制、現(xiàn)場物流控制、產(chǎn)現(xiàn)場管理的主要領域：生產(chǎn)進度控制、現(xiàn)場物流控制、產(chǎn)品質(zhì)量管理、設備和工具管理、工藝改善和降低制造成本；品質(zhì)量管理、設備和工具管理、工藝改善和降低制造成本；p現(xiàn)場管理的主要工具和方法：現(xiàn)場管理的主要工具和方法：5S、全面質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)力保養(yǎng)（）、全員生產(chǎn)力保養(yǎng)（TPM）、工業(yè)工程（）、工業(yè)工程（IE）、）、精益生產(chǎn)（精益生產(chǎn)（LP）、目視管理。）、目視管理。4流程流程/

4、 /程序分析操作程序分析操作p確定自己班組所在的工序；確定自己班組所在的工序；p按流程圖的要求，描述自按流程圖的要求，描述自己所負責的工藝流程；己所負責的工藝流程；p指出經(jīng)常影響流程效率的指出經(jīng)常影響流程效率的“瓶頸瓶頸”；5總結總結p工藝流程工藝流程p運作流程運作流程p流程績效指標流程績效指標（KPI)p瓶頸環(huán)節(jié)瓶頸環(huán)節(jié)p流程的層次流程的層次6現(xiàn)場管理的要素現(xiàn)場管理的要素( (4M1E) )人機料法環(huán)7提高效率提高效率消除浪費消除浪費81.1.過量生產(chǎn)的浪費過量生產(chǎn)的浪費2.2.等待時間的浪費等待時間的浪費3.3.運輸（搬運）的浪費運輸（搬運）的浪費4.4.庫存的浪費庫存的浪費5.5.過程（

5、工藝過程）的浪費過程（工藝過程）的浪費6.6.動作的浪費動作的浪費7.7.產(chǎn)品缺陷的浪費產(chǎn)品缺陷的浪費現(xiàn)場管理中的浪費現(xiàn)場管理中的浪費9現(xiàn)場管理的目標（現(xiàn)場管理的目標（QCDPSM) )p質(zhì)量質(zhì)量p成本成本p交貨期交貨期p效率（生產(chǎn)力）效率（生產(chǎn)力）p安全安全p士氣士氣10管理資源、目標與管理項目的關系管理資源、目標與管理項目的關系5S5S活動活動技術管理技術管理材料管理材料管理設備管理設備管理人力資源管理人力資源管理資源別資源別管理項目管理項目全員參與活動全員參與活動士氣士氣安全管理安全管理安全安全效率管理效率管理效率效率生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理交期交期成本管理成本管理成本成本質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量質(zhì)

6、量目標類目標類管理項目管理項目環(huán)境環(huán)境方法方法材料材料設備設備人力人力方法系統(tǒng)11現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理5W2HpWhy pWhat pWhere pWhen pWho pHow to do pHow muchp目標和目的目標和目的p應該做些什么，以及排序應該做些什么，以及排序p在何處，哪些部門在何處，哪些部門p何時開始，何時結束何時開始，何時結束p誰去做，誰負責，誰協(xié)調(diào)誰去做，誰負責，誰協(xié)調(diào)p怎樣做怎樣做p需要多少資源（人力，物力，需要多少資源（人力，物力，資金）資金）12班組長現(xiàn)場管理內(nèi)容班組長現(xiàn)場管理內(nèi)容現(xiàn)場管理原則現(xiàn)場管理原則現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象現(xiàn)場治理6S和目視管理現(xiàn)場日常管理

7、現(xiàn)場日常管理進度、質(zhì)量、庫存進度、質(zhì)量、庫存現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善IE/TPM/TQM13班組工作一日班組工作一日班組長一日工作全貌；班組長一日工作全貌；工作交接要點和程序；工作交接要點和程序；早會制度：生產(chǎn)、人員、活動安排及聯(lián)絡；早會制度：生產(chǎn)、人員、活動安排及聯(lián)絡；生產(chǎn)任務確認要素和控制；生產(chǎn)任務確認要素和控制；質(zhì)量巡檢及記錄確認；質(zhì)量巡檢及記錄確認；4M1E變化點把握及對應。變化點把握及對應。2021-12-26班組長一天的工作計劃班組長一天的工作計劃15班組長一天的工作計劃班組長一天的工作計劃16班組長一天的工作計劃班組長一天的工作計劃17班組長的目標管理班組長的目標管理p適當?shù)哪繕酥芷?，?/p>

8、般以適當?shù)哪繕酥芷?，一般以短期的目標為主，不超過短期的目標為主，不超過兩周時間最合適；兩周時間最合適；p目標不能過高，也不能太目標不能過高，也不能太低，在現(xiàn)有的基礎上，保低，在現(xiàn)有的基礎上，保持適當?shù)奶岣咦詈线m；持適當?shù)奶岣咦詈线m；p目標達成后要及時標準化。目標達成后要及時標準化。生產(chǎn)目標生產(chǎn)目標生產(chǎn)目標就是按計劃生產(chǎn)目標就是按計劃或者按訂單準時交付或者按訂單準時交付質(zhì)量目標質(zhì)量目標質(zhì)量目標就是企業(yè)質(zhì)量目標就是企業(yè)制定的各項質(zhì)量指標制定的各項質(zhì)量指標庫存目標庫存目標庫存目標就是現(xiàn)場庫存目標就是現(xiàn)場最低的在線庫存量最低的在線庫存量分解目標管理目標18班組長在線庫存管理班組長在線庫存管理每天在開始

9、生產(chǎn)以前每天在開始生產(chǎn)以前核對當天所需要的物料核對當天所需要的物料提高和保持一檢合格提高和保持一檢合格 率，控制次品的發(fā)生率，控制次品的發(fā)生經(jīng)常實施整理整頓經(jīng)常實施整理整頓不讓無用的物料堆積不讓無用的物料堆積堅持6S控制每天的物料p如果現(xiàn)場需要存放物料，如果現(xiàn)場需要存放物料，做好物料的臺帳管理；做好物料的臺帳管理；p不合格品控制流程；不合格品控制流程；不合格品確認不合格品確認供應商？供應商？工藝過程工藝過程檢查檢查追查根源追查根源制定對策制定對策糾正措施糾正措施落實到操作員落實到操作員19物料看板物料看板p物料看板是簡單易行的目物料看板是簡單易行的目視化管理方法；視化管理方法；p物料看板的內(nèi)容

10、包括：物料看板的內(nèi)容包括：1.1.當日生產(chǎn)需要的物料的狀當日生產(chǎn)需要的物料的狀況；況；2.2.缺料記錄和跟催的時間；缺料記錄和跟催的時間；3.3.內(nèi)部物料調(diào)撥記錄。內(nèi)部物料調(diào)撥記錄。20班組長進度管理班組長進度管理每天在開始生產(chǎn)以前每天在開始生產(chǎn)以前核對當天計劃核對當天計劃每天交接的時候，要每天交接的時候，要登記延誤訂單的數(shù)據(jù)登記延誤訂單的數(shù)據(jù)并且公布每天沒有按并且公布每天沒有按計劃達成的生產(chǎn)量計劃達成的生產(chǎn)量制定切實可行的制定切實可行的挽回計劃挽回計劃作業(yè)測定生產(chǎn)力保養(yǎng)TPMp為了有效的控制生產(chǎn)進度，為了有效的控制生產(chǎn)進度，班組長每天主要的工作日班組長每天主要的工作日程就是詳細核對當日的生程

11、就是詳細核對當日的生產(chǎn)計劃，其中最重要的是產(chǎn)計劃，其中最重要的是物料準備狀況、設備和工物料準備狀況、設備和工具狀況、人員出勤率等和具狀況、人員出勤率等和生產(chǎn)有直接關系的事項；生產(chǎn)有直接關系的事項；p由于訂單變動和其他任何由于訂單變動和其他任何突發(fā)因素，所以現(xiàn)場的進突發(fā)因素，所以現(xiàn)場的進度經(jīng)常波動，班組長的一度經(jīng)常波動，班組長的一項重要職責就是挽回延誤項重要職責就是挽回延誤的生產(chǎn)交期；的生產(chǎn)交期；p（基本的排程知識）（基本的排程知識）21班組長工藝過程管理班組長工藝過程管理減少不必要的搬運減少不必要的搬運合并和取消不增值合并和取消不增值的作業(yè)崗位的作業(yè)崗位縮短加工周期縮短加工周期作業(yè)測定控制生產(chǎn)

12、節(jié)拍p詳細研讀作業(yè)指導書；詳細研讀作業(yè)指導書；p培訓員工掌握作業(yè)指導書培訓員工掌握作業(yè)指導書的內(nèi)容，堅持不掌握不上的內(nèi)容，堅持不掌握不上崗的原則；崗的原則；p學會觀察和記錄工位的有學會觀察和記錄工位的有效加工時間；效加工時間；p研究工藝過程的增值點；研究工藝過程的增值點；p減少搬運；減少搬運；p控制在線的物料和半制品；控制在線的物料和半制品；p及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并且及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并且給與糾正。給與糾正。22班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先要注意的是首先要注意的是物料質(zhì)量物料質(zhì)量其次要留意的是其次要留意的是機器、工裝、夾具機器、工裝、夾具的狀態(tài)和完好的狀態(tài)和完好接著就是員工操作接著就

13、是員工操作技能是否合乎質(zhì)量技能是否合乎質(zhì)量的要求的要求QC 手法ISO 程序文件p班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先班組長現(xiàn)場質(zhì)量管理首先要做到表率的作用。班組要做到表率的作用。班組長對質(zhì)量管理的態(tài)度，將長對質(zhì)量管理的態(tài)度，將直接影響所屬的員工；直接影響所屬的員工；p班組長要對員工灌輸質(zhì)量班組長要對員工灌輸質(zhì)量意識；意識；p班組長要熟練掌握班組長要熟練掌握QC手法。手法。23檢查表檢查表p適用范圍：收集、整理、適用范圍：收集、整理、記錄和組織數(shù)據(jù)?？梢愿涗浐徒M織數(shù)據(jù)?？梢愿鶕?jù)實際需要自行設計表格據(jù)實際需要自行設計表格的內(nèi)容。的內(nèi)容。24柏拉圖分析柏拉圖分析p適用范圍：柏拉圖也叫做適用范圍：柏拉圖也叫做排

14、列圖，適用于找出主要排列圖，適用于找出主要的質(zhì)量問題，以便確定質(zhì)的質(zhì)量問題，以便確定質(zhì)量改進的項目和改進效果；量改進的項目和改進效果；p柏拉圖的構成：由兩個縱柏拉圖的構成：由兩個縱坐標，一個橫坐標，按高坐標，一個橫坐標，按高低排列的矩形，和一條累低排列的矩形，和一條累積的百分率曲線所組成。積的百分率曲線所組成。25柏拉圖應用步驟柏拉圖應用步驟p確定分析對象；確定分析對象；p確定質(zhì)量問題的分類；確定質(zhì)量問題的分類；p確定數(shù)據(jù)收集的周期；確定數(shù)據(jù)收集的周期；p收集數(shù)據(jù)，列表記錄每個收集數(shù)據(jù)，列表記錄每個項目發(fā)生的數(shù)量；項目發(fā)生的數(shù)量；p整理數(shù)據(jù)。列表匯總每個整理數(shù)據(jù)。列表匯總每個項目發(fā)生的數(shù)量，按

15、數(shù)量項目發(fā)生的數(shù)量，按數(shù)量大小，由大到小，計算各大小，由大到小，計算各項目的比率與累積百分比；項目的比率與累積百分比；p確定質(zhì)量改進項目。確定質(zhì)量改進項目。p柏拉圖還可以用于尋找問柏拉圖還可以用于尋找問題的原因、以及決定問題題的原因、以及決定問題的權重；的權重；p柏拉圖不但是質(zhì)量管理的柏拉圖不但是質(zhì)量管理的工具，也是幫助決策的工工具，也是幫助決策的工具。具。26控制圖控制圖p適用范圍：控制圖運用于適用范圍：控制圖運用于工序的能力控制，幫助理工序的能力控制，幫助理解數(shù)據(jù)分布的規(guī)律；解數(shù)據(jù)分布的規(guī)律；p控制圖的計算原理是標準控制圖的計算原理是標準方差，是以概率分布作為方差，是以概率分布作為對象的統(tǒng)

16、計工具對象的統(tǒng)計工具。p（重點控制圖講解）（重點控制圖講解）27控制圖控制圖p控制圖原理：控制圖是將控制圖原理：控制圖是將顯著性統(tǒng)計原理用于控制顯著性統(tǒng)計原理用于控制生產(chǎn)過程的方法?？刂茍D生產(chǎn)過程的方法?？刂茍D用于識別不可識別的隨機用于識別不可識別的隨機變量和可以識別的，可以變量和可以識別的，可以消除的變量；消除的變量；p控制圖的構成：常規(guī)控制控制圖的構成：常規(guī)控制圖要求從近似等間抽取數(shù)圖要求從近似等間抽取數(shù)據(jù)。間隔可以由時間或數(shù)據(jù)。間隔可以由時間或數(shù)量來定義，包括上控制線量來定義，包括上控制線和下控制線，以及中心線。和下控制線，以及中心線。p控制圖類型：計量控制圖控制圖類型：計量控制圖和計數(shù)

17、控制圖，由包括給和計數(shù)控制圖，由包括給定標準值，和未給定標準定標準值，和未給定標準值兩種值兩種。28因果分析圖因果分析圖p適用范圍：因果分析圖提適用范圍：因果分析圖提供了一種判斷問題原因的供了一種判斷問題原因的系統(tǒng)方法。由于是日本教系統(tǒng)方法。由于是日本教授石川罄發(fā)明了這一方法，授石川罄發(fā)明了這一方法，因此也被命名為石川圖；因此也被命名為石川圖；p因果分析圖經(jīng)常和頭腦風因果分析圖經(jīng)常和頭腦風暴方法一起使用；暴方法一起使用；p5Why問題（主體？發(fā)生了問題（主體？發(fā)生了什么？位置？什么？位置？ 時間？時間？ 為什為什么？方式？）么？方式？）29因果圖應用步驟因果圖應用步驟p確定待分析的質(zhì)量問題，將

18、其確定待分析的質(zhì)量問題，將其寫在圖右側(cè)（橢圓或者方框），寫在圖右側(cè)（橢圓或者方框），劃出主干，箭頭指向右端；劃出主干，箭頭指向右端；p確定影響該質(zhì)量問題的因素，確定影響該質(zhì)量問題的因素，可以按人、機、料、法、環(huán)分可以按人、機、料、法、環(huán)分類，也可以按工序分類，依次類，也可以按工序分類，依次畫出大支，箭頭從左到右傾斜畫出大支，箭頭從左到右傾斜指向主干。在箭頭尾端寫上各指向主干。在箭頭尾端寫上各因素分類項；因素分類項；p將各分類項分別展開，形成中將各分類項分別展開，形成中支。每個中支表示所屬大支造支。每個中支表示所屬大支造成質(zhì)量問題的原因。成質(zhì)量問題的原因。p將中支的原因展開形成小支。將中支的原因

19、展開形成小支。小支是造成中支的原因，直到小支是造成中支的原因，直到能夠提出措施為止。能夠提出措施為止。 p分析圖上標出的原因，從最下分析圖上標出的原因，從最下層次的原因中找出最少的層次的原因中找出最少的3-53-5個對結果有最大影響的主要原個對結果有最大影響的主要原因，并畫上標記。因，并畫上標記。p然后以此為根據(jù)，進一步收集然后以此為根據(jù)，進一步收集數(shù)據(jù)和資料，進行試驗加以確數(shù)據(jù)和資料，進行試驗加以確認，采取改進的措施。認，采取改進的措施。p注明因果圖的名稱、繪圖者、注明因果圖的名稱、繪圖者、繪圖時間、參加分析的人員等。繪圖時間、參加分析的人員等。 30班組長現(xiàn)場安全管理班組長現(xiàn)場安全管理每天

20、在開始生產(chǎn)以前每天在開始生產(chǎn)以前檢查必要的安全措施檢查必要的安全措施對于危險的工位對于危險的工位和工種和工種 要加強安全要加強安全教育教育強化強化6S 的安全措施的安全措施安全教育防范重于補救p班組長日常的作業(yè)安全檢班組長日常的作業(yè)安全檢查：查：1.電源和電線：電源是否破電源和電線：電源是否破損？電線是否裸露？損？電線是否裸露？2.高壓區(qū)是否有警示標識？高壓區(qū)是否有警示標識？3.有沒有良好的接地裝置？有沒有良好的接地裝置？ 4.各種金屬加工機械的防護各種金屬加工機械的防護措施是否落實和執(zhí)行？有措施是否落實和執(zhí)行？有沒有足夠的警示標識？沒有足夠的警示標識？5.諸如焊接工位有沒有防護諸如焊接工位有

21、沒有防護面罩和手套？面罩和手套？6.有毒氣體、液體的防護措有毒氣體、液體的防護措施是否足夠？施是否足夠？7.高溫條件下工作是否有預高溫條件下工作是否有預防中暑的措施等等。防中暑的措施等等。314M變更管理變更管理p4M就是人員、物料、機器、工藝方法；就是人員、物料、機器、工藝方法；p4M變更管理就是通過控制這些變化，令結果在允變更管理就是通過控制這些變化，令結果在允許的范圍之內(nèi)；許的范圍之內(nèi)；p作業(yè)者缺勤、臨時調(diào)用等造成人員變更情況；作業(yè)者缺勤、臨時調(diào)用等造成人員變更情況；p工藝和質(zhì)量標準變動導致工裝夾具改變；工藝和質(zhì)量標準變動導致工裝夾具改變；p客戶需求變動，或者其他因素，令物料、輔料等變客

22、戶需求變動，或者其他因素，令物料、輔料等變更；更；p因材料和加工工具改變，或者其它因素形成工藝改因材料和加工工具改變，或者其它因素形成工藝改變。變。324M 變更管理的程序變更管理的程序p填寫控制和管理變更的相關填寫控制和管理變更的相關表格；（附錄）表格；（附錄）1.1.作業(yè)變更管理作業(yè)變更管理p更新作業(yè)指導書的相關內(nèi)容，更新作業(yè)指導書的相關內(nèi)容，并且開始培訓操作工；并且開始培訓操作工；p進行小批量試產(chǎn)，直到質(zhì)量進行小批量試產(chǎn)，直到質(zhì)量穩(wěn)定；穩(wěn)定；2.物料變更管理物料變更管理p物料變更必須得到質(zhì)量部門物料變更必須得到質(zhì)量部門的確認；的確認；p為了不形成呆滯料，需要和為了不形成呆滯料，需要和工程

23、部門協(xié)商對原有物料的工程部門協(xié)商對原有物料的處理方法；處理方法；3.工裝夾具變更管理工裝夾具變更管理p班組長協(xié)助跟蹤使用變更后班組長協(xié)助跟蹤使用變更后工裝夾具所生產(chǎn)的首件樣品工裝夾具所生產(chǎn)的首件樣品的質(zhì)量；的質(zhì)量；p首件首件/首批交付確認；首批交付確認；p培訓操作工；培訓操作工；4.人員變更管理人員變更管理p新操作工上崗必須經(jīng)過相關新操作工上崗必須經(jīng)過相關的培訓，經(jīng)考核合格后才能的培訓，經(jīng)考核合格后才能上崗。上崗。33工作督導工作督導- -SOP制作方法制作方法2021-12-26工作分解的步驟工作分解的步驟35步驟和要領步驟和要領pSOP步驟的確定；步驟的確定；p工作分解中常遇到的問題；工作

24、分解中常遇到的問題；p確定步驟應該遵循的原則；確定步驟應該遵循的原則；p如何量化如何量化SOP中的要點；中的要點；p如何使要點更加簡化和全如何使要點更加簡化和全面；面；p分解要領：分解要領：1.1.嘗試作出流程圖；嘗試作出流程圖；2.2.量化工作；量化工作；3.3.確定績效指標；確定績效指標；36督導的方法督導的方法p口述；口述；p口述不如示范；口述不如示范；p示范不如圖示；示范不如圖示；p口述口述+ +示范示范+ +圖示圖示+ +必要的文必要的文字；字；p跟進、復查、達標；跟進、復查、達標；1.1.準備階段；準備階段；2.2.示范階段；示范階段； 3.3.實際操作階段；實際操作階段；4.4.

25、跟進和復查階段；跟進和復查階段； 37上次課程總結上次課程總結怎樣制作流程圖確定KPI鎖定瓶頸問題柏拉圖因果圖數(shù)據(jù)分析SOP38動作、時間、方法研究動作、時間、方法研究p增值、價值增值、價值p合并、重排，取消、簡化合并、重排，取消、簡化p標準工時標準工時p實際時間實際時間p出力出力p有效出力有效出力p定額時間定額時間p非定額時間非定額時間p動作、時間、方法研究是動作、時間、方法研究是工業(yè)工程的核心技術；工業(yè)工程的核心技術；p動作動作- -人的動作、流程的動人的動作、流程的動作（環(huán)節(jié)）作（環(huán)節(jié)）p動作由方法決定，方法決動作由方法決定，方法決定時間定時間( (效率效率) ) 39今天課程重點今天課

26、程重點p方法改善的步驟；方法改善的步驟；p制造業(yè)成本初步概念制造業(yè)成本初步概念-7-7大浪費；大浪費；p工業(yè)工程介紹和流程分析；工業(yè)工程介紹和流程分析；pPMC 流程改善方案討論；流程改善方案討論；40現(xiàn)場管理原則現(xiàn)場管理原則第二部分：工作方法改善第二部分：工作方法改善現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象和現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象和發(fā)現(xiàn)解決問題的方法發(fā)現(xiàn)解決問題的方法2021-12-26工作分解工作分解42操作步驟操作步驟p舊方法舊方法p確定改善目標確定改善目標p舊方法的績效指標（安全舊方法的績效指標（安全/ /產(chǎn)產(chǎn)量量/ /質(zhì)量質(zhì)量/ /成本）成本）p回答：為什么是這樣？回答：為什么是這樣？p因果圖因果圖p5 5個為什

27、么個為什么p錯誤樹錯誤樹需要的知識：需要的知識：TPM/TQM/IE43操作步驟操作步驟p舊方法舊方法p確定改善目標確定改善目標p舊方法的績效指標（安全舊方法的績效指標（安全/ /產(chǎn)產(chǎn)量量/ /質(zhì)量質(zhì)量/ /成本）成本）p回答：為什么是這樣？回答：為什么是這樣？p因果圖因果圖p5 5個為什么個為什么p錯誤樹錯誤樹需要的知識：需要的知識：TPM/TQM/IE44p舊方法舊方法pWHY 必要性必要性pWHAT 目的目的pWHERE 應該在那里執(zhí)行？應該在那里執(zhí)行？pWHEN 應該在何時執(zhí)行？應該在何時執(zhí)行？pWHO 誰是執(zhí)行的最佳人誰是執(zhí)行的最佳人選？選？操作步驟操作步驟45p新方法（草案）新方法

28、（草案）p細節(jié)論證細節(jié)論證p有沒有不必要的步驟？有沒有不必要的步驟？- 去去除除p有沒有可以合并的步驟？有沒有可以合并的步驟？- 合并合并p有沒有可以重派的順序有沒有可以重派的順序 重重排排p有沒有可以簡化的步驟？有沒有可以簡化的步驟？- 簡化簡化p（ECRS）操作步驟操作步驟46p新方法（草案）新方法（草案）p細節(jié)論證細節(jié)論證p安全安全 okp質(zhì)量質(zhì)量 okp產(chǎn)量產(chǎn)量 增加增加58分鐘產(chǎn)量分鐘產(chǎn)量p成本成本 平均產(chǎn)出降低平均產(chǎn)出降低 %？操作步驟操作步驟47案例案例時間：年時間：年/ /月月/ /日日場所：車間場所：車間/ /工序點工序點/ /設備設備人員：操作工、技術員人員：操作工、技術員

29、簡述：上午簡述：上午9點，注塑部技點，注塑部技術員報告某臺機故障，無術員報告某臺機故障，無法繼續(xù)生產(chǎn)。法繼續(xù)生產(chǎn)。p常規(guī)處理方式：請求設備常規(guī)處理方式：請求設備供應商在當?shù)氐姆諜C構供應商在當?shù)氐姆諜C構派員排除故障；派員排除故障；p根據(jù)現(xiàn)場管理原則的處理根據(jù)現(xiàn)場管理原則的處理方式：班組長和現(xiàn)場操作方式：班組長和現(xiàn)場操作工、技術員第一時間嘗試工、技術員第一時間嘗試排除故障。排除故障。48處理過程處理過程p現(xiàn)象：注塑件現(xiàn)象：注塑件“批鋒批鋒”嚴重。注塑機鎖模過程出現(xiàn)嚴重。注塑機鎖模過程出現(xiàn)激烈的點動，并且發(fā)出巨大聲響；激烈的點動，并且發(fā)出巨大聲響；p處理過程：首先檢查模具，發(fā)現(xiàn)模具閉合良好，沒處

30、理過程：首先檢查模具，發(fā)現(xiàn)模具閉合良好，沒有明顯的溢料的證據(jù)。然后，要求操作員重新操作，有明顯的溢料的證據(jù)。然后，要求操作員重新操作，發(fā)現(xiàn)在鎖模過程中出現(xiàn)巨大聲響。改用手動進行鎖發(fā)現(xiàn)在鎖模過程中出現(xiàn)巨大聲響。改用手動進行鎖模，發(fā)現(xiàn)鎖模力不足，懷疑供油系統(tǒng)壓力不穩(wěn)定，模，發(fā)現(xiàn)鎖模力不足，懷疑供油系統(tǒng)壓力不穩(wěn)定，經(jīng)過逐項檢查，終于發(fā)現(xiàn)一個油閥堵塞，影響了油經(jīng)過逐項檢查，終于發(fā)現(xiàn)一個油閥堵塞，影響了油路暢通。路暢通。 p大約兩小時后，設備重新恢復運行。大約兩小時后，設備重新恢復運行。49問題發(fā)現(xiàn)的過程問題發(fā)現(xiàn)的過程震動震動聲響聲響毛邊增加毛邊增加模具破損？模具破損？鎖模力不足？鎖模力不足？機械故障？

31、機械故障？50錯誤樹錯誤樹毛邊增加毛邊增加模具破損模具破損機械故障機械故障鎖模力不足鎖模力不足油路破裂油路破裂油閥堵塞油閥堵塞51尋求設備供應商解決的成本尋求設備供應商解決的成本p從上述案例可以看到現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象三原則對于最大限度從上述案例可以看到現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象三原則對于最大限度節(jié)約現(xiàn)場作業(yè)成本的重要性；節(jié)約現(xiàn)場作業(yè)成本的重要性；p因此，班組長需要掌握基本的因此，班組長需要掌握基本的“發(fā)現(xiàn)和解決問題發(fā)現(xiàn)和解決問題”的方法。的方法。525個為什么？（個為什么？（5WHY）p這是一個簡單有效的尋找這是一個簡單有效的尋找問題根本原因的方法，成問題根本原因的方法，成為為5個為什么；個為什么；p使用

32、方法：結合錯誤樹的使用方法：結合錯誤樹的方法，排除其它任何項的方法，排除其它任何項的可能性以后，就可以采用可能性以后，就可以采用5個為什么；個為什么；p應用舉例：應用舉例：背景：某人騎自行車下坡時不背景：某人騎自行車下坡時不慎摔倒：慎摔倒：1.怎樣發(fā)生的？車速太快；怎樣發(fā)生的？車速太快；2.為什么車速太快？無法剎車為什么車速太快？無法剎車減速；減速；3.為什么無法剎車？閘皮架不為什么無法剎車？閘皮架不動；動；4.為什么閘皮架不動？固定用為什么閘皮架不動？固定用螺絲掉了。螺絲掉了。53什么是問題和問題意識什么是問題和問題意識p問題就是現(xiàn)狀與目標產(chǎn)生問題就是現(xiàn)狀與目標產(chǎn)生的差距；的差距；p問題就是

33、重復發(fā)生的錯誤；問題就是重復發(fā)生的錯誤；p問題就是突發(fā)事故；問題就是突發(fā)事故；p問題的種類問題的種類1.需要控制和糾正的異常問需要控制和糾正的異常問題題2.需要持續(xù)改善的問題需要持續(xù)改善的問題p控制點檢討；控制點檢討；p作業(yè)結果的統(tǒng)計和分析；作業(yè)結果的統(tǒng)計和分析；p目視管理；目視管理；p多角度審視現(xiàn)狀；多角度審視現(xiàn)狀；p自主管理和責任感；自主管理和責任感；p目標管理；目標管理；p績效管理?？冃Ч芾?。54問題的分析方法問題的分析方法 （5W1H）pWhat 發(fā)生了什么發(fā)生了什么pWhy 為什么發(fā)生為什么發(fā)生pWho 責任人是誰責任人是誰pWhere 發(fā)生地點發(fā)生地點pWhen 發(fā)生時間發(fā)生時間p

34、How 狀況和程度狀況和程度55頭腦風暴頭腦風暴p集思廣議集思廣議, ,人人參與；人人參與；p每人發(fā)表自己的意見；每人發(fā)表自己的意見；p不討論不討論, ,可解釋；可解釋；p不要隨意批評他人的見不要隨意批評他人的見解；解；p盡量多收集不同的想法；盡量多收集不同的想法；p歸納已經(jīng)提出的意見；歸納已經(jīng)提出的意見；p鼓勵看似瘋狂的想法和鼓勵看似瘋狂的想法和主意；主意；p確定要討論分析的結果確定要討論分析的結果( (或者目標或者目標) )；p在白板上作出圖示在白板上作出圖示( (魚骨魚骨) )；p采用頭腦風暴尋找可能的采用頭腦風暴尋找可能的原因原因( (或者方法或者方法) )；p將結論寫在紙片上將結論寫

35、在紙片上, , 并且并且分門別類；分門別類；p驗證結論的邏輯是否成立。驗證結論的邏輯是否成立。56因果圖以及應用方法因果圖以及應用方法p小組操作小組操作p人數(shù)最好超過人數(shù)最好超過7 7人人p第一輪每個成員的看法不應受限第一輪每個成員的看法不應受限制制p將看法歸類統(tǒng)計將看法歸類統(tǒng)計p規(guī)定得票最高的看法和排序規(guī)定得票最高的看法和排序p第二輪要求每個成員就統(tǒng)計的結第二輪要求每個成員就統(tǒng)計的結果再次作出自己的判斷，但是根果再次作出自己的判斷，但是根據(jù)實際情況，可以開始限制每個據(jù)實際情況，可以開始限制每個成員的選擇；成員的選擇；p依次進行直到得出滿意的答案。依次進行直到得出滿意的答案。57解決問題的步驟

36、解決問題的步驟p定義問題；定義問題；p搜集事實（數(shù)據(jù)和資料）；搜集事實（數(shù)據(jù)和資料）；p分析事實（分析數(shù)據(jù)和資料）；分析事實（分析數(shù)據(jù)和資料）；p擬定改善計劃；擬定改善計劃；p改善的實施；改善的實施；p檢查效果與標準化；檢查效果與標準化；p將結果制度化。將結果制度化。58內(nèi)容原因計劃實施檢查行動方法定義問題分析問題制定計劃實施確認效果標準化1456發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題，確定確定目目標標分析分析問題問題提出提出潛在潛在的解決方的解決方法法選擇并規(guī)選擇并規(guī)劃解決方劃解決方法法實施解決實施解決方法方法評估解評估解決方法決方法P PDDC CA A1 12 23 36 65 54 4解決問題六步法和持續(xù)改

37、進解決問題六步法和持續(xù)改進PDCA模式模式59步驟步驟 1: 確定問題、設定目標確定問題、設定目標p說明p優(yōu)點p根據(jù)親身經(jīng)歷，具根據(jù)親身經(jīng)歷，具體說明問題，不應體說明問題，不應依賴他人的描述；依賴他人的描述；p對問題進行量化說對問題進行量化說明；明；p確保對問題有準確、客確保對問題有準確、客觀的認識觀的認識p澄清問題澄清問題p評估問題的嚴重性評估問題的嚴重性p使問題直觀化使問題直觀化p確定造成問題的主要原確定造成問題的主要原因因p界定各個原因之間的關界定各個原因之間的關系系p說明何時應達到怎說明何時應達到怎樣的水平或標準樣的水平或標準p確定工作重點確定工作重點p允許選擇解決方法允許選擇解決方法

38、p行動pA) 準確定義需要解決的質(zhì)量問題pB) 明確闡述目標p問題的定性問題的定性p問題的量化問題的量化p設定目標設定目標舉例舉例問題陳述：問題陳述： 過去周中手工油漆表層“流淚”現(xiàn)象重復出現(xiàn)，高達19%目標陳述：目標陳述：周后控制在3%以下發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法DCA123456P60步驟步驟 2: : 分析問題分析問題1.1.策劃調(diào)研方法；策劃調(diào)研方法；2.2.審核初步分析；審核初步分析；3.3.確定問題并尋找一切與之有關的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）；確定問題并尋找一切與之有關的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)）；4.4.利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進行

39、量化的、直觀的和圖表式的分析；利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進行量化的、直觀的和圖表式的分析；5.5.確定問題的根源所在，如使用確定問題的根源所在，如使用“個為什么個為什么”和魚骨圖分析法；和魚骨圖分析法；6.6.全員參與。全員參與。 數(shù)據(jù)收集方法；數(shù)據(jù)收集方法；p觀察：目視管理；觀察：目視管理；p訪談：有目的調(diào)研；訪談：有目的調(diào)研；p調(diào)查：使用數(shù)據(jù)問卷工具；調(diào)查：使用數(shù)據(jù)問卷工具；p操作：現(xiàn)場參與；操作：現(xiàn)場參與；p研究：專題研究研究：專題研究。發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123456小工具：小工具：5WHYs：和因果圖（魚骨圖）和因果圖（魚骨

40、圖）61步驟步驟 3: 提出潛在提出潛在的解決方法的解決方法發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA12345662步驟步驟 4A: : 選擇解決方法選擇解決方法低高 控制12345 相關性12345 資源54321 回報12345 認同12345評級評級特點特點控制：控制： 小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力相關性：相關性： 解決方法對問題的解決力度 資源：資源： 實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況回報：回報： 預期的回報或成果（成本和效益）認同：認同： 員工和審批解決方法的管理層對實施解決方法時所需

41、改革的接受程度定義：定義：p選擇工作表發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA12345663步驟步驟 4B: : 實施解決方法實施解決方法解決問題的實施流程解決問題的實施流程甘特圖說明實施的各個甘特圖說明實施的各個步驟、各項任務的起始步驟、各項任務的起始時間和各個關鍵環(huán)節(jié)之時間和各個關鍵環(huán)節(jié)之間的銜接情況間的銜接情況發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123561制定實施計劃2召開啟動會議3開始機器調(diào)修4試運行5確認部件6匯報進展7進行必要的修改8標準化甘特圖甘特圖p行動p負責人p時間制定計劃啟動貫徹

42、實施方案觀察和微調(diào)評估實施效果再次微調(diào)標準和文檔化64步驟步驟 5: 實施解決方法實施解決方法p將解決方法化解為便于管理、將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟；可監(jiān)控的具體步驟；p和解決方案相關的人員必須參和解決方案相關的人員必須參與實施；與實施；p將相關信息通知所有人員，包將相關信息通知所有人員，包括計劃、目標和實施辦法等；括計劃、目標和實施辦法等；p確保所有人員清楚各自的工作確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容，并與質(zhì)量工程師有效溝內(nèi)容，并與質(zhì)量工程師有效溝通和協(xié)調(diào)；通和協(xié)調(diào)；p認真對待每一項落實的措施，認真對待每一項落實的措施，審慎對待、反復檢查；審慎對待、反復檢查；p縮短從方案到實施的

43、時間，去縮短從方案到實施的時間，去繁就簡，提升效率繁就簡，提升效率。p小工具：小工具：怎樣判斷方案的可操作性？怎樣判斷方案的可操作性？1.要具體（要具體（Specifications）2.可量度（可量度（Measurable）3.可操作（可操作（Achievable）4.要結果（要結果（Result）5.可控制（可控制（Time-controlled）選擇并規(guī)劃解決方法34發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA125665步驟步驟 6：評估解決方法：評估解決方法1.選擇合適的質(zhì)量管理工具選擇合適的質(zhì)量管理工具;（參（參考右圖）考右圖）2.搜集數(shù)據(jù)，采集樣本；搜集數(shù)據(jù)

44、，采集樣本；3.分析數(shù)據(jù)，做出結論，并且完分析數(shù)據(jù)，做出結論，并且完成標準化和文檔化；成標準化和文檔化；4.建立控制流程，使用控制工具；建立控制流程，使用控制工具；5.就新的標準和方法進行全面培就新的標準和方法進行全面培訓；訓；6.總結和推廣經(jīng)驗；總結和推廣經(jīng)驗；7.開始下一個課題。開始下一個課題。發(fā)現(xiàn)問題分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123456柏拉圖柏拉圖直方圖直方圖控制圖控制圖66現(xiàn)場解決問題現(xiàn)場解決問題 6 步法步法p6步法是結構性的標準化工具，步法是結構性的標準化工具，其自身符合其自身符合ISO標準程序；標準程序；p6步法的關鍵步驟是確定

45、問題步法的關鍵步驟是確定問題和提出切實可行的解決方案；和提出切實可行的解決方案；p6步法操作要點是數(shù)據(jù)分析；步法操作要點是數(shù)據(jù)分析；p6步法是簡單易行的解決問題步法是簡單易行的解決問題和改善工具。和改善工具。發(fā)現(xiàn)問題，確發(fā)現(xiàn)問題，確定目標定目標分析分析問題問題提出提出潛在的潛在的解決方法解決方法選擇并規(guī)劃選擇并規(guī)劃解決方法解決方法實施解決方法實施解決方法評估解決評估解決方法方法P PD DC CA A5 56 61 12 23 34 4標準化標準化67現(xiàn)場解決問題和持續(xù)改善全圖現(xiàn)場解決問題和持續(xù)改善全圖p問題問題: :p目標目標: :p第二步第二步: : 分析問題分析問題 流程流程人員人員設備

46、設備材料材料p根本原因根本原因p第四步第四步: : 選擇方法并制定實施方案選擇方法并制定實施方案p第五步第五步: : 方案的實施方案的實施p第六步第六步: : 評估標準方法并標準化評估標準方法并標準化p第三步第三步: : 形成潛在解決方法形成潛在解決方法p現(xiàn)象現(xiàn)象p找到的根本原因找到的根本原因p潛在解決方法潛在解決方法p1 1p2 2p3 3p4 4p5 5p6 6p解決方法解決方法p控制能力控制能力p相關性相關性p需要的資源需要的資源p效益效益p員工的理解支員工的理解支持持p1 1p2 2p3 3p4 4p5 5p第一步第一步: : 確定問題并確立目標確定問題并確立目標68現(xiàn)場治理現(xiàn)場治理6

47、S和目視管理和目視管理2021-12-26目視管理是現(xiàn)場管理基礎目視管理是現(xiàn)場管理基礎精益生產(chǎn)的價值觀精益生產(chǎn)的價值觀目視化管理目視化管理穩(wěn)定的標準化作業(yè)穩(wěn)定的標準化作業(yè)均勻化生產(chǎn)均勻化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)系統(tǒng)準時化生產(chǎn)系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)消除消除7大浪費大浪費豐田生產(chǎn)系統(tǒng)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPSTPS70目視管理的作用目視管理的作用p目視管理就是應用標識、圖表和顏色等，直觀地反目視管理就是應用標識、圖表和顏色等，直觀地反映即時的管理狀況，讓任何人都能一目了然地了解映即時的管理狀況，讓任何人都能一目了然地了解現(xiàn)場的各項管理指標；現(xiàn)場的各項管理指標；p韓國三星非常重視目視管理，他們的定義是：可視韓國

48、三星非常重視目視管理，他們的定義是：可視化管理不僅僅是要把現(xiàn)場弄得整潔化管理不僅僅是要把現(xiàn)場弄得整潔, ,而且要使剛?cè)攵乙箘側(cè)肷绲膯T工不用提問，或者不用培訓也能把在制造現(xiàn)社的員工不用提問，或者不用培訓也能把在制造現(xiàn)場發(fā)生的問題點、異常狀況和浪費現(xiàn)象等，一眼就場發(fā)生的問題點、異常狀況和浪費現(xiàn)象等，一眼就能辨別出來，即通過可視化形成一個防止人為失誤能辨別出來，即通過可視化形成一個防止人為失誤而且能早期發(fā)現(xiàn)異常的預防性管理體系。而且能早期發(fā)現(xiàn)異常的預防性管理體系。71為什么要實行目視管理？為什么要實行目視管理？q 識別錯誤；識別錯誤；q 是定置管理的必要條件；是定置管理的必要條件；q 有助溝通信

49、息；有助溝通信息；q 保證員工安全保證員工安全；q 促進員工的責任意識；促進員工的責任意識；q 減少浪費、減輕員工的勞動強度減少浪費、減輕員工的勞動強度。72控制重點控制重點操作操作設備設備質(zhì)量質(zhì)量安全安全儲存儲存反?，F(xiàn)象反常現(xiàn)象偏離工藝參數(shù)偏離工藝參數(shù) 偏離操作標準偏離操作標準設備運行不良設備運行不良工模具狀態(tài)不良工模具狀態(tài)不良環(huán)境狀態(tài)不良環(huán)境狀態(tài)不良物流失控物流失控目視管理的主要對象目視管理的主要對象73簡約簡約統(tǒng)一統(tǒng)一嚴格嚴格鮮明鮮明實用實用設置目視管理的基本原則設置目視管理的基本原則74目視管理的要求目視管理的要求視覺化：標識、色彩和圖表視覺化：標識、色彩和圖表透明化：管理死角透明化：

50、管理死角標準化：制定目視化管理手冊標準化：制定目視化管理手冊暴露生產(chǎn)過程暴露生產(chǎn)過程中的問題中的問題員工操作有標準員工操作有標準操作程序傻瓜化操作程序傻瓜化規(guī)章制度與工作標準可視化規(guī)章制度與工作標準可視化生產(chǎn)任務與完成情況圖表化生產(chǎn)任務與完成情況圖表化定置管理可視化和標準化定置管理可視化和標準化生產(chǎn)作業(yè)控制手段方便化生產(chǎn)作業(yè)控制手段方便化物料堆棧和運送的數(shù)量標準化物料堆棧和運送的數(shù)量標準化現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化色彩管理標準化色彩管理標準化75PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVES工具擺放工具擺放目視管理目視管理- -直觀工廠直觀工廠p6S小工具小工具通過現(xiàn)場工

51、具等物品擺通過現(xiàn)場工具等物品擺放定制化過程，推動生放定制化過程，推動生產(chǎn)線工序管理的定置化。產(chǎn)線工序管理的定置化。工具、夾具的擺放要靠工具、夾具的擺放要靠近作業(yè)點，做到可以隨近作業(yè)點，做到可以隨時取用、存放和管理。時取用、存放和管理。76 物歸物歸 其所其所物歸其所物歸其所77從前從前:現(xiàn)在現(xiàn)在:視覺障礙視覺障礙沒有標準沒有標準沒有明顯沒有明顯問題問題這在控制之下嗎？這在控制之下嗎？最高庫存線最高庫存線最低庫存線最低庫存線PartsPartsPartsPartsParts容易地辨認過程的極限容易地辨認過程的極限。Parts我看到該我看到該 補充零件了補充零件了。物料堆棧標準物料堆棧標準p6S

52、小工具：小工具：現(xiàn)場可以通過設現(xiàn)場可以通過設定物料的堆棧標定物料的堆棧標準控制生產(chǎn)的節(jié)準控制生產(chǎn)的節(jié)拍，實現(xiàn)均勻生拍，實現(xiàn)均勻生產(chǎn)和降低在線庫產(chǎn)和降低在線庫存量。存量。78StatusStatus Board10Op # 3020 50 60 40 102030405060Red Tag AreaCAUTIONRestricted Area現(xiàn)場工藝過程可視化現(xiàn)場工藝過程可視化p6S小工具小工具清理、整頓和現(xiàn)場工藝清理、整頓和現(xiàn)場工藝過程可視化管理最密切。過程可視化管理最密切。79P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-

53、L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN直觀工廠直觀工廠- -地址系統(tǒng)地址系統(tǒng)80Receiving or ShippingDocksArea BArea AAISLEAISLEAISLEAFTERBreakAreaWo

54、menMenAISLEFeed Feed StockStockStockStock物流規(guī)劃和標識物流規(guī)劃和標識81物料和物品目視管理規(guī)劃物料和物品目視管理規(guī)劃要點要點1：明確物品的名稱及用途。：明確物品的名稱及用途。方法：分類標識及用顏色區(qū)分。方法：分類標識及用顏色區(qū)分。要點要點2：決定物品的放置場所，容易判斷。：決定物品的放置場所，容易判斷。方法：采用有顏色的區(qū)域線及標識加以區(qū)分。方法：采用有顏色的區(qū)域線及標識加以區(qū)分。 要點要點3：物品的放置方法能保證順利地進行先入先出。：物品的放置方法能保證順利地進行先入先出。方法：軌道方式方法：軌道方式(一頭入，另一頭出一頭入，另一頭出)，斜坡方式，斜

55、坡方式(上入下上入下出出)。要點要點4 ：決定合理的在線庫存量。：決定合理的在線庫存量。方法：標識出最大庫存線、安全庫存線。方法：標識出最大庫存線、安全庫存線。82車間目視進度和狀態(tài)看板車間目視進度和狀態(tài)看板A110A100A80A60A50A40A30A20A10備注備注13131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 1日期：日期：MO工序工序運作時間：運作時間：83當操作根據(jù)節(jié)拍時間平衡后，在工藝流程中當操作根據(jù)節(jié)拍時間平衡后，在工藝流程中使用看使用看板來板來作為節(jié)拍的控制工具作為節(jié)拍的控制工具操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K流動方向K= 拉

56、式生產(chǎn)中看板K= 空的生產(chǎn)中看板拉動工作信號工作信號不工作開始工作工序看板系統(tǒng)工序看板系統(tǒng)現(xiàn)場目視管理現(xiàn)場目視管理- -看板看板84作業(yè)進度可視化管理規(guī)劃作業(yè)進度可視化管理規(guī)劃p設立看板：進度看板、物料看板、質(zhì)量看板；設立看板：進度看板、物料看板、質(zhì)量看板；p看板的形式多樣化，比如容器看板；看板的形式多樣化，比如容器看板；p也可以采用批次卡作為看板管理的輔助工具。也可以采用批次卡作為看板管理的輔助工具。 85各種形式舉例各種形式舉例:正常位置正常位置低位低位空氣注油器空氣注油器硬管硬管軟管軟管潤滑脂注口潤滑脂注口 電動機電動機3040506070801020PSI油箱油箱H ighL owH-

57、1S-1Bottompaintlimitmark Toppaintlimitmark合適的夾緊標記合適的夾緊標記Warning:Keep lever downMAINTENANCEOPEN HEREParts NeededOilCycle Time=6 secParts NeededMACHINE DOWNEMERGENCY STOP設備管理目視化設備管理目視化86設備目視管理要求設備目視管理要求要點要點1 1：清楚明了地表示應該進行維持保養(yǎng)的部位。：清楚明了地表示應該進行維持保養(yǎng)的部位。方法：用顏色區(qū)別加油標貼，管道，閥門。方法：用顏色區(qū)別加油標貼，管道，閥門。要點要點2 2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱

58、異常。：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達、泵上使用溫度感應標貼或溫度感應油漆。方法：在馬達、泵上使用溫度感應標貼或溫度感應油漆。要點要點3 3：是否正常供給、運轉(zhuǎn)清楚明了。：是否正常供給、運轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風車。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風車。要點要點4 4：使在各類蓋板的極小化、透明化。：使在各類蓋板的極小化、透明化。方法：特別是驅(qū)動部分，使其運行狀況清晰可見。方法：特別是驅(qū)動部分，使其運行狀況清晰可見。要點要點5 5：標識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。：標識出計量儀器類的正常范圍、異常范圍、管理界限。方法：用顏色表示出范圍。方法：用顏色表示出范圍。要

59、點要點6 6：設備是否按要求的性能、速度在運轉(zhuǎn)。：設備是否按要求的性能、速度在運轉(zhuǎn)。方法：揭示出應有周期、速度。方法：揭示出應有周期、速度。要點要點7 7：設備異常的：設備異常的“顯露化顯露化”。方法：重要部位帖附方法：重要部位帖附“質(zhì)量要點質(zhì)量要點”標帖，明確點檢線路，防止點檢遺漏。標帖，明確點檢線路，防止點檢遺漏。 87狀 態(tài) 欄FPS 監(jiān)測指標監(jiān)測指標BTSDTDTotalCostOEEFTT客客 戶戶 需需 求求標準與規(guī)范標準與規(guī)范客戶反饋 YTD日常信息日常信息會議日程出席記錄 車間狀態(tài) 管理狀況可視化管理狀況可視化88工藝參數(shù)工藝參數(shù)102030405010203040501020

60、304050Check Sheet20 +/- 310203040501020304050102030405035 +/- 310 +/- 3人人易識別。人人易識別。不直觀、難識別。不直觀、難識別。控制參數(shù)直觀化控制參數(shù)直觀化89按下預警系按下預警系統(tǒng)開關統(tǒng)開關工藝過程控制欄工藝過程控制欄ALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEBoard2實際實際:124 Parts45673目標目標: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 PartsTarget: 123 Par