基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系(培訓(xùn))

1、戰(zhàn)略人力資源管理：理戰(zhàn)略人力資源管理：理論與實踐論與實踐人力資源中心人力資源中心 熊偉熊偉問題的提出問題的提出1 1、企業(yè)為什么要進行人力資源管理？、企業(yè)為什么要進行人力資源管理？2 2、人力資源管理：管理什么？、人力資源管理：管理什么？3 3、人力資源經(jīng)理：素質(zhì)和要求、人力資源經(jīng)理：素質(zhì)和要求企業(yè)為什么需要人力資源管理？ 新經(jīng)濟時代，人才是第一資源 二戰(zhàn)中美國和蘇聯(lián)的理解和做法，決定了兩個國家長期的命運 人才已經(jīng)成為主動性、機動性越來越強的“資產(chǎn)”。對資產(chǎn)管理當然是企業(yè)的重中之重的問題。 討論：何謂資產(chǎn)？必須有新的概念（馮小剛） 人才的獵取、甄選、培養(yǎng)、激勵和留用需要更加專業(yè)和豐富的方法 將

2、個人的績效轉(zhuǎn)變成團隊的績效，將團隊的績效轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜目冃?，需要專業(yè)的人力資源管理 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)的可持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現(xiàn)值實現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)核心能力與人力資源企業(yè)核心能力與人力資

3、源使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基組織的基本原則與本原則與價值取向價值取向是什么？是什么？組織組織業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優(yōu)秀？優(yōu)秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關(guān)鍵要的關(guān)鍵要素素核心人才核心人才的素質(zhì)模的素質(zhì)模型型人力資源人力資源實踐實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的

4、員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握刮覀內(nèi)绾握归_競爭？開競爭？”“”“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產(chǎn)品與服供的產(chǎn)品與服務(wù)？務(wù)？”執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃組組織織規(guī)規(guī)劃劃招招聘聘培培訓(xùn)訓(xùn)與與開開發(fā)發(fā)薪薪酬酬績績效效管管理理員員工工關(guān)關(guān)系系企企業(yè)業(yè)文文化化人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊工作工作分析分析與與評價評價1組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）組織設(shè)計與職務(wù)（崗

5、位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4職務(wù)價值評價職務(wù)價值評價人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2對人員供求進行分析對人員供求進行分析3編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4人力成本分析和預(yù)算人力成本分析和預(yù)算人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊甄選甄選錄用錄用1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟

6、招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2選擇各類人員甄選工具量表選擇各類人員甄選工具量表3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4內(nèi)部人才競聘內(nèi)部人才競聘5人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1員工晉升與降職員工晉升與降職2工作輪換工作輪換3內(nèi)部人才流動內(nèi)部人才流動4員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3吸納、留人政策吸納、留人政策4與人才中介的合作與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊培訓(xùn)開培訓(xùn)

7、開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃1目標體系設(shè)計目標體系設(shè)計2規(guī)劃草案、預(yù)算規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)組織實施實施1教學(xué)方案、教材、師資教學(xué)方案、教材、師資2培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估管理者管理者能力開能力開發(fā)和評發(fā)和評價價1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2管理者任職資格設(shè)計考察管理者任職資格設(shè)計考察3管理者能力評價、潛能開發(fā)管理者能力評價、潛能開發(fā)4管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施變革與變革與職業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃1組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2參與組織變革計劃制定參與組織變革計劃制定3員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)人力資

8、源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊 績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系2建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6績效考核面談7績效考核的應(yīng)用8考勤管理薪資薪資管理管理1工資調(diào)查、確定和調(diào)整2利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關(guān)法律2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊員工員工關(guān)系關(guān)系1勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、

9、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1員工合理化建議員工合理化建議2人事申訴人事申訴3員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查4質(zhì)量小組、團隊質(zhì)量小組、團隊5企業(yè)文化教育企業(yè)文化教育職業(yè)職業(yè)安全與安全與健康健康1法規(guī)法規(guī)2事故處理事故處理3職工安全規(guī)劃職工安全規(guī)劃4工作環(huán)境、健康規(guī)劃工作環(huán)境、健康規(guī)劃5心理健康規(guī)劃心理健康規(guī)劃6身體健康規(guī)劃身體健康規(guī)劃人力資源管理的4P模型 素質(zhì)管理（personality management）、崗位管理（position management）、績效管理（performance management）和薪酬管理（payment management） 4P管理解

10、決的是晉升淘汰機制、責任機制、約束激勵機制和分配機制四大問題 人力資源管理的核心可以濃縮為：一個中心兩個基本點，實現(xiàn)四大匹配 （1）一個中心：以戰(zhàn)略為中心 （2）兩個基本點：人、崗 （3）四大匹配：人與人、人與崗、崗與崗、人與企業(yè)（價值）。要點要點1 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 機制：機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 流程：流程：視員

11、工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點要點2 2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家

12、是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)

13、人力資源價值鏈圖要點要點3 3：人力資源管理的最高境界人力資源管理的最高境界 是文化管理是文化管理 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. . 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。使個人與企業(yè)同步成長。經(jīng)營人才經(jīng)營人才

14、人力資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功激勵功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核指標與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權(quán)責明確權(quán)責明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略

15、的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核

16、標準考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責確依據(jù)職責確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源

17、規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理人力資源管理4 4種新角色種新角色 戰(zhàn)略伙伴 專家（顧問） 員工的服務(wù)者 變革的推動者人力資源管理新角色定義人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變

18、革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 企業(yè)人力資源管理的責任承擔：企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。情，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源部門人力資源部門的角色與責任的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資

19、源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責任的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的

20、營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型由他律到自律，自

21、我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖企業(yè)人力資源管理責任承擔圖中國企業(yè)人力資源管理的典型問題中國企業(yè)人力資源管理的典型問題冗員與人才短缺（競爭淘汰，冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制）人才退出機制）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部空降部隊與地面部隊的矛盾（重建隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配企業(yè)的價值評級、價值分配體系）體系）超前理念與人力資源推進系超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾統(tǒng)滯后的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)

22、經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）本的矛盾）績效考核體系的困惑績效考核體系的困惑富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平與水平與結(jié)構(gòu)的困惑結(jié)構(gòu)的困惑) )職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價值本位與人才價值本位與官本位的矛盾官本位的矛盾) )知識型員工的管理知識型員工的管理經(jīng)營者的激勵與約束（不能、經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠人力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)習(xí)專業(yè)戶戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓(xùn)專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶 會會議專業(yè)戶議專業(yè)戶) )經(jīng)理人員的激勵與經(jīng)理人員的激

23、勵與MBOMBO杠桿收購杠桿收購理論與實踐的探索企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問題1.什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？2.人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？3.人力資源規(guī)劃是基于什么樣的假設(shè)系統(tǒng)？4.人力資源的定性與定量規(guī)劃，長期與短期規(guī)劃。5.人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程如何6.人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？7.人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接8.人力資源規(guī)劃的職責承擔與規(guī)劃結(jié)果的權(quán)威性如何對人力資源規(guī)劃的思考與實踐 對人力資源規(guī)劃的界定 人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求

24、，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策，同時對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和甄選等內(nèi)容進行設(shè)計。 人力資源規(guī)劃是對組織對人力資源的需要進行識別，并通過一系列的管理，在變化的條件下保持對這些需求的有效滿足的過程。對人力資源規(guī)劃的思考與實踐 目的與價值獲得和保持一定的數(shù)量，具備特定的技能，知識結(jié)構(gòu)的人員隊伍，滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展的需求 充分利用現(xiàn)有的人力資源 預(yù)測企業(yè)中潛在的人力過剩與不足 減少企業(yè)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)對外招聘的可能性（通過內(nèi)部積累與開發(fā)） 假設(shè)系統(tǒng) 基于外部競爭戰(zhàn)略的要求（競爭優(yōu)勢

25、企業(yè)核心競爭力人力資源的核心能力分層分類的人力資源規(guī)劃） 基于組織內(nèi)部資源及其利用效率的系統(tǒng)改進（整體價值鏈人力資源效率的提高與整合：提高人力資源的有效性，人力資本的增值） 人力資源規(guī)劃的層次 戰(zhàn)略性規(guī)劃（華為：掠奪性人力資源策略） 戰(zhàn)術(shù)層面：企業(yè)用人策略與機制設(shè)計 執(zhí)行層面：數(shù)量的預(yù)測等，人力資源管理的職能層面，制度改進 重點 核心人力資源規(guī)劃 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任計劃 依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段的不同，建立彈性的、動態(tài)的人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃的思考與實踐人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思路環(huán)境變化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源 戰(zhàn)略人力資源 規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行企業(yè)的一切活動可以認為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變

26、化。環(huán)境是企業(yè)活動的源頭。在一個行業(yè)或者市場中，如何應(yīng)對環(huán)境、進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理行動。人力資源戰(zhàn)略確定一個企業(yè)將如何進行管理以實現(xiàn)企業(yè)目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路。通過相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人力資源需求人力資源需求分析分析是規(guī)劃的核心和基礎(chǔ)。執(zhí)行相應(yīng)的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的過程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)與流程1、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略性改進模型與人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃模型、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異化分析技術(shù)、人力資源數(shù)量

27、規(guī)劃技術(shù) 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù) 和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計模型、人力資源素質(zhì)規(guī)劃技術(shù) 和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術(shù)、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)問題1.對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2.在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3.如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？5.企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6.如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？7.建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實施怎

28、樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？思考與實踐思考與實踐以素質(zhì)模型為核心的潛能評價：企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在素質(zhì)進行深入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型。以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征 蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。微軟在注重對員工的培訓(xùn)與開發(fā)的同時，更強調(diào)招聘時的慧眼識珠。對潛能與素質(zhì)的思考及實踐1

29、、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)問題1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)： 企業(yè)的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并依據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷專業(yè)技能與核心專長。并通過任職資格標準的

30、建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，推動企業(yè)員工的職業(yè)化進程。 思考與實踐思考與實踐思考與實踐1、任職資格標準的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設(shè)四、企業(yè)績效評價與績效管理問題1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企

31、業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的問題6.一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引7.不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全8.績效管理成為獎金分配的手段9.績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮以KPI指標核心的績效管理系統(tǒng)： 企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標與計劃、績效監(jiān)控、績效考核及考核結(jié)果應(yīng)用子模塊組成。企業(yè)高層依據(jù)戰(zhàn)略明確其成功關(guān)鍵因素，并落實到KPI指標上作為企業(yè)常規(guī)績效指標；企業(yè)通過經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題與“短板”，明確階段性改進績效指標落實到每個員工的行為改進計劃與考核中去。高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層員工的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。思考與實踐思考與實踐思考與實踐1、組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型、KPI設(shè)計的三種思路、KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用、KPI與績效管理體系、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織6、平衡記分卡