第三講 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第三講第三講 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理2015.9沃爾瑪?shù)钠絻r觀沃爾瑪?shù)钠絻r觀n 沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀緊密地包含了兩個方面：一是千方百計地降低成本，降低售價，“為顧客提供價格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費一定的情況下，顧客能獲得相對“平價”的服務(wù)。n一、降低成本，為顧客提供價低質(zhì)優(yōu)價低質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品n 為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價、訂貨成交后，

2、由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責(zé)把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經(jīng)過認真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運到分店的時間不能超過1天。 n沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國十分有名。據(jù)稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那么大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊“沃爾瑪運輸隊”，有卡車2 000輛，拖車 11 000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個“沃爾瑪商業(yè)帝國”！n與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85的貨是由

3、分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達到50%60。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟嬎銠C上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需要5天。n沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2 400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進行對話，也可以進行新產(chǎn)品演示。n二、為顧客提供“超值服務(wù)”n 沃爾瑪“平價”觀的第二個方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“1

4、0步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。n今日的工作必須在今日日落之前完成n一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費力斯的員二對在其店中突發(fā)心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉(zhuǎn)危為安； n只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。 3-1 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理n一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念n二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性n三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征n四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次n五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程n六、企業(yè)宗旨與組織使命六、企

5、業(yè)宗旨與組織使命n七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念n泛指企業(yè)重大的、泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決帶有全局性和決定性的謀劃。定性的謀劃。好聲音的生意經(jīng)好聲音的生意經(jīng) n節(jié)節(jié)飆升的廣告費和收視率無不證明著中國好聲音的成功。從最初的每15秒15萬，到現(xiàn)在的每15秒36萬廣告費，以及同時段全國收視冠軍的持續(xù)保持，中國好聲音儼然成了一臺賺錢的機器。n而這臺賺錢機器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺浙江衛(wèi)視收回了成本。n燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一

6、定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)摹⒕薮蟮睦麧櫩臻g無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。n引入原版The Voice的其他國家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。n但燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。從廣義上說n企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企

7、業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。n前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；n主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。 從狹義上說n企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計劃。n更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場 n確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點n安德魯斯的觀點n安索夫的觀點n明茨博格的觀點安德魯斯的觀點n企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示了企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動（明確企業(yè)的經(jīng)濟類

8、型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻） 。與企業(yè)外部環(huán)境緊密聯(lián)系。安索夫的觀點n企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。企業(yè)無論怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間，存在著一種內(nèi)在的市場與未來的產(chǎn)品和市場之間，存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營主線共同的經(jīng)營主線”。通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”可以把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正確地運用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。 n將自己的經(jīng)營性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營性將自己的經(jīng)營性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營性質(zhì)定義得過窄都不可行

9、。質(zhì)定義得過窄都不可行。 明茨博格的觀點n提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5PS。 理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵n戰(zhàn)略管理注重組織對環(huán)境變化的反應(yīng) n戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點” n依托核心競爭能力n創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢 二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性n效率與效果中更強調(diào)相對于目標(biāo)而言相對于目標(biāo)而言的效果的效果n當(dāng)今國際管理理論與實踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理管理為導(dǎo)向的管理理念理念推動戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場需求結(jié)構(gòu)市場需求結(jié)構(gòu)全球競爭加劇全球競爭加劇技術(shù)更新?lián)Q代技術(shù)更新?lián)Q代社會責(zé)任增多社會責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜

10、企業(yè)日趨復(fù)雜三、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征n（一）整體性n（二）長遠性n（三）整體最優(yōu)性n（四）風(fēng)險性n（五）社會性四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次n企業(yè)總體戰(zhàn)略n主要回答的問題：n1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？n2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？戰(zhàn)略管理的層次n企業(yè)競爭戰(zhàn)略 n主要回答問題：n在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？企業(yè)職能戰(zhàn)略 n主要回答問題：n我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程n制定、實施和評價使組織能夠達到其目制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（Fred R. David, 1996)戰(zhàn)略管理的

11、一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革引例n引例六、企業(yè)宗旨與組織使命六、企業(yè)宗旨與組織使命n 一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。組織使命的要素n1、用戶：組織的用戶是誰？n2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？n3、市場：組織在哪些地域競爭？n4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？n5、對生存、增長和盈利的關(guān)切：組織是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的

12、增長和良好的財務(wù)狀況？組織使命的要素n6、觀念：組織的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？n7、自我認識：組織最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？n8、對雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？美力敦醫(yī)療器械有限公司n應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。n將發(fā)展方向定位于本公司能力最強的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進入本公司不能做出獨特而有價值的之貢獻的領(lǐng)域。美力敦醫(yī)療器械有限公司n不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)

13、量無人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務(wù)周到而著稱。n在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達到本公司的目標(biāo)。n確認公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。n出色地履行公司的社會義務(wù)。美國在線時代華納美國在線時代華納 美國在線時代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括: 提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。 美國在線時代華納美國在線時代華納n通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價值的公司。n我們致力于創(chuàng)新和

14、創(chuàng)造鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和表達不同的意見。n我們致力于顧客價值的提高盡我們所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。美國在線時代華納美國在線時代華納n 我們反應(yīng)迅速關(guān)注變化、把握新的機遇。n我們互相尊重在我們的每一項工作中通過合作創(chuàng)造價值。n我們嚴(yán)格的堅持編輯人員的獨立性、提倡藝術(shù)的表達以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。n我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。n我們努力工作以增益于社會以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。n第一條第一條追求追求華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢n想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使

15、我們成為想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為n世界級領(lǐng)先企業(yè)。世界級領(lǐng)先企業(yè)。n為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入n信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永n遠處于激活狀態(tài)。遠處于激活狀態(tài)。n第二條第二條員工員工認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財n富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事n業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。n第三條第三條技術(shù)技

16、術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成n果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，n開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)n品自立于世界通信列強之林。品自立于世界通信列強之林。n第四條第四條精神精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝n聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團結(jié)合作精神的我們聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團結(jié)合作精神的我們n企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的精髓。實事求是是我

17、們的行為準(zhǔn)則。n第五條第五條利益利益華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成n利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。n我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。n第六條第六條文化文化資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切n工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自n然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大n煤礦煤礦

18、。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于n鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方n針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操n，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。n第七條第七條社會責(zé)任社會責(zé)任華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，n為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，n為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努

19、力。為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。IBM公司的觀念n尊重個人：這是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間。我們在這方面所做的努力超過了其它任何方面。n我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。n一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這是哪個公司的核心價值觀？n不許悲觀失望；n弘揚和宣傳健康向上的文化；n創(chuàng)新、夢想、想象；n對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒；n永遠保持XXX公司的神奇形象。這是哪個公司的核心價值觀？n 這是哪個公司的核心價值觀？n 組織使命的作用與價值n導(dǎo)向n約束n激勵七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)七、戰(zhàn)略方案選擇

20、及其標(biāo)準(zhǔn)n（一）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類n限定性標(biāo)準(zhǔn)n限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。n合格標(biāo)準(zhǔn)n合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。（二）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題n1.“什么樣的方案可以達到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達到預(yù)期目標(biāo)？”n2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個方案會失??？”n3.“什么樣的情況發(fā)生則會使這個方案產(chǎn)生負效應(yīng)？對企業(yè)會產(chǎn)生什么負效應(yīng)？對社會會產(chǎn)生什么樣的負效應(yīng)？”華僑城n1985年，國務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場4.8平方公里的土地劃歸華僑城。n1989年，華僑城在深圳推

21、出了中國第一個文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進歷史，一日游遍中國”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。nnn隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實的旅游城。這種成功復(fù)制商場扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國。nn“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。n用華僑城集團CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運營模式：旅游帶旺片

22、區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。n同時，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。3-2 企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析n（一）PEST分析法n1政治環(huán)境n2經(jīng)濟環(huán)境n3社會環(huán)境n4技術(shù)環(huán)境n分析房地產(chǎn)：分類型分析（二）SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機會(Opportunities)、威脅（Threats)表表5-1 企業(yè)內(nèi)部因素評價表企業(yè)內(nèi)部因素評價表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0

23、.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計1.002.31表表5-2 企業(yè)外部因素分析表企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分數(shù)1.002.70SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運用n 優(yōu)勢S 弱點Wn機會O 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 利用機會，克服弱點n n威脅T

24、利用優(yōu)勢，回避威脅 減小弱點，回避威脅沃爾瑪沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析分析n優(yōu)勢優(yōu)勢Strengths.n沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例例如如,它收購了英國的零售商它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例例如如, 在該系統(tǒng)支持下在該系統(tǒng)

25、支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。并建立忠誠度。n劣勢劣勢Weaknessesn沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售

26、帝國。盡沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。夠強。n n因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。個國家的市場。n機會機會Opportunitiesn采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)

27、盟的方式與其他國際零售采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市

28、的經(jīng)營方式變得多樣化。得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。n威脅威脅Threatsn沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一

29、些領(lǐng)域內(nèi)的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。n還有嗎？還有嗎？二、行業(yè)環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析n（一）行業(yè)性質(zhì)n企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。n行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期（Introduction stage）、成長期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。 （二）行業(yè)能力分析n行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有

30、的能力的總和。 n1. 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析n弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系 n2. 行業(yè)技術(shù)狀況分析n判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平 （三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 波特五要素模型n 競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力潛在進入者n進入障礙n規(guī)模經(jīng)濟 n產(chǎn)品差異 n資金需求 n轉(zhuǎn)換成本 n銷售渠道 n其他因素 n現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)供應(yīng)商討價還價能力n行業(yè)中的集中程度 n交易量的大小 n產(chǎn)品差異化情況 n轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大小 n一體化的程度 n信息的掌握程度 購買者討價還價的能力 n（1）購買者的購買能力集中，或購買者所購買的產(chǎn)品比較固定，則購買者的重

31、要性就高。n（2）購買者的交易費用占全部購買費用的比重大，購買者在價格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。n（3）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。n（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購買者不必固定于某個供應(yīng)商，侃價能力就會提高。購買者討價還價的能力n（5）購買者的盈利水平較高，購買者的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。n（6）購買者采用后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應(yīng)商造成威脅。n（7）購買者充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。替代品的威脅 n替代

32、品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。n在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力。 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 n決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素n主要競爭者的數(shù)目n競爭者之間的實力對比n行業(yè)銷售水平的增長程度n產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度n企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)n退出障礙 小米手機分析n小米手機總銷量仍難進前十 分析指無實體店是軟肋 三、競爭者分析三、競爭者分析n1.識別競爭者n2. 確定競爭者目前的戰(zhàn)略n3. 確定競爭者目標(biāo)n4. 競爭者對行業(yè)的假定n5. 確定競爭者的實力n6.競爭者的反應(yīng)行為n分析：n麥當(dāng)勞與肯德基n王老吉與加多寶四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)

33、競爭優(yōu)勢n（一）競爭優(yōu)勢n競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢及其特點n可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點n體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進入障礙（Entry Barriers）的顯著程度 n表明企業(yè)價值活動的移動障礙（Mobility Barriers）的顯著程度 n對競爭優(yōu)勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能（Isolating Mechanisms） n不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好

34、的服務(wù)等 五、競爭優(yōu)勢的分析法五、競爭優(yōu)勢的分析法-價值鏈理論價值鏈理論n使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分重要的 n基本活動n涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。n輔助活動n是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)價值鏈要素圖企業(yè)價值鏈要素圖 n 政 工 管 理 n輔 企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施 利 n助 人 力 資 源 管 理 n活 技 術(shù) 開 發(fā) 潤 n動 采 購 n n 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 利 n n 潤 n n n n 基本活動價值鏈理論運用的關(guān)鍵價

35、值鏈理論運用的關(guān)鍵n企業(yè)價值鏈的協(xié)調(diào)一致3-3 企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施n企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題n三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施施（一）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題n如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)n如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施n邁克爾波特的一般戰(zhàn)略n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略n集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。n二、低成本的來源：討論低成本的來源n1、規(guī)模效應(yīng)n2、經(jīng)驗曲線n3

36、、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險n1、過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。n2、如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。n3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。n格蘭仕自進入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。 n在格蘭仕進入微波爐的93年，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時行業(yè)未充分發(fā)育，主要

37、對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠遠甩在后面 n格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。 差異化戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。n二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略n三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：n1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；n2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特

38、殊部分市場的專門企業(yè)所把握；n3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。n4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。n海爾：小小神童，上海市場，印度市場：大容量nKAPPAnDELLn農(nóng)夫山泉 ：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運工集中化戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。n二、風(fēng)險；n1）細分市場的消失；n2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；n3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。n專注做玩具還是兼營礦業(yè)3-4 企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制n一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)n二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題n三、戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價三、戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)n魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn) n（一）一致性n一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策 n（二）協(xié)調(diào)性n協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。n（三）可行性n企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略 n（