雙管齊下提高質(zhì)量

1、雙管齊下提高質(zhì)量    既要主動出擊解決長期性問題，又要及時防范臨時性的新問題。  企業(yè)如要改進(jìn)質(zhì)量，必須具備既能夠預(yù)防新問題的出現(xiàn)，又能夠及時解決老問題的質(zhì)量系統(tǒng)。這就像部隊作戰(zhàn)，既要攻也要防。攻的工作，也就是長期性問題需要由正規(guī)軍式的人員來應(yīng)對；防的工作，也就是臨時性突發(fā)問題可以由非正規(guī)軍式的人員來完成。 每個企業(yè)都要防止新出現(xiàn)的問題影響到企業(yè)的運(yùn)作，例如設(shè)備老化，客戶的要求越來越苛刻，新產(chǎn)品不斷面世，員工流失等等。對這些問題采取防范措施是必要 的，然而，即使這些防范措施非常成功，企業(yè)充其量也只能保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平，而不能進(jìn)一步改

2、善它。想要有所改進(jìn)，企業(yè)必須具備既能夠預(yù)防新問題的出現(xiàn)，又 能夠及時解決老問題的質(zhì)量系統(tǒng)。 這就像部隊作戰(zhàn)一樣，既要攻又要防。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上，非正規(guī)軍（即兼職士兵）可謂最成功的團(tuán)隊，尤其在滋擾敵人方面，但在攻城拔寨的時候就顯得成事不足了。這時候就必須要由全職的專業(yè)正規(guī)軍出馬。 同樣，質(zhì)量系統(tǒng)也必須既能攻又能防既能解決老問題，又能防患于未然。 那么經(jīng)理人是應(yīng)該采取非正規(guī)軍的策略呢，還是應(yīng)該招兵買馬，組織正規(guī)部隊，然后專攻敵人的要塞？在軍事史上，如何部署部隊的例子比比皆是，但在質(zhì)量改 進(jìn)史上，相關(guān)的信息卻寥寥無幾。很多質(zhì)量管理泰斗都曾提出建議，但只有朱蘭（Joseph

3、 M. Juran）為這個問題提出的解決方法值得參考。他認(rèn) 為，分析問題者必須有專心研究問題的時間。 企業(yè)的管理層必須充分了解他們的敵人，也就是企業(yè)所面對的形形色色的問題。長期性的問題一般來說都比較復(fù)雜，而且牽涉到各個部門，而零星出現(xiàn)的臨時性問題就簡單多了。 如果臨時性問題得不到解決，長期性問題就會隨之而來，而解決這些問題的成本通常會比解決臨時性問題的成本高出很多。然而，長期性問題卻得不到足夠的重視，因?yàn)檫@些成本往往處于可以為預(yù)算所接受的水平。 企業(yè)面臨的問題大多數(shù)都很簡單，因而往往采取諸如成立質(zhì)量管理小組這樣的辦法來對付。小組成員同時還擔(dān)任其

4、他全職的工作，實(shí)際上就是非正規(guī)軍。質(zhì)量管 理小組在解決臨時性問題方面一般都很順利，但一旦需要主動出擊防范長期性問題時，他們往往力不從心，尤其當(dāng)問題很復(fù)雜時。 跨部門的問題也非常棘手，因?yàn)閬碜圆煌块T的人在解決這些問題的時候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正規(guī)軍就足矣，還是必須要有一支正規(guī)軍呢？也許借助以下這個案例分析有利于你得出結(jié)論。 非正規(guī)軍？正規(guī)軍？ 一家大型的印刷電路生產(chǎn)企業(yè)意識到，如果要生存，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。于是，他們采取了各種戰(zhàn)略提高質(zhì)量。盡管有很多指標(biāo)都得到了改善，但企業(yè)選擇產(chǎn)量作為衡量績效的最佳指標(biāo)。 管理層采納了克勞斯比（Phil

5、ip Crosby）的管理思想，倡導(dǎo)“零缺陷”和“質(zhì)量免費(fèi)”的理念，并成功地向所有員工灌輸過分依賴事后質(zhì)量檢測不可取的觀念。 但是，這家企業(yè)解決問題的主要策略是要求每個人都要避免出錯，并告誡他們一旦出錯就要受到嚴(yán)懲。這種被動防范的方法也許可以將臨時性問題斬草除根，但其他的問題卻乘虛而入。 同時，企業(yè)沒有建立主動解決長期性問題的系統(tǒng)。隨著乘虛而入的臨時性問題堆積得越來越快，原有的長期性問題又得不到及時的處理，產(chǎn)量逐漸下降。 于是，管理層任命了一個委員會（其中包括數(shù)名專職成員），把在提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)上降低質(zhì)量成本的任務(wù)交給了他們。新的委員會成功地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了

6、提高產(chǎn)量的目標(biāo)，但由于臨時性問題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個類似的小組也遭遇了同樣的結(jié)果。 這些小組雖然在主動解決長期性問題方面發(fā)揮了作用，但企業(yè)缺乏必要的防守措施來鞏固已取得的成果。 不久后，產(chǎn)品價格下降，邊際利潤不斷減少，降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本成為迫在眉睫的任務(wù)。企業(yè)再次成立負(fù)責(zé)提高產(chǎn)量的小組。和他們的前輩一樣，這個小組在提高產(chǎn)量方面取得了勝利。 之前的小組逐步退出這些事務(wù)。新的管理層認(rèn)為通過聚焦于統(tǒng)計過程控制（SPC）來提高質(zhì)量是一個行之有效的方法。企業(yè)在每個部門都配置進(jìn)行統(tǒng)計過程控制的兼職隊伍。這種辦法令它在長達(dá)兩年的時間里都保持了穩(wěn)定的產(chǎn)

7、量，比避免差錯的方法起到了更好的防范作用。 這些兼職的質(zhì)量控制小組可以很好地解決一般的臨時性問題，但由于他們很少有時間去處理長期性問題，因此，雖然不斷出現(xiàn)的臨時性問題得到了及時處理，但是長期性問題繼續(xù)惡化，最終影響了產(chǎn)量的進(jìn)一步增長。 停滯不前的產(chǎn)量影響了邊際利潤，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長期性問題。 這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績。 為什么后來的措施取得了更大的成功呢？因?yàn)橛辛藢Ｂ毜男〗M成員，小組有更多的時間去研究數(shù)據(jù)，并開展實(shí)驗(yàn)。借助方差分析 （analysis 

8、of variance）、集中度分析（concentration diagrams）、帕累托圖 （Pareto charts）、散點(diǎn)座標(biāo)圖（scatter plots）、停工檢修分析（stream-to-stream analysis）、盒 狀圖（box plots）等一系列工具，他們發(fā)現(xiàn)并杜絕了一些問題。例如，在隨后的工序中會消除的污點(diǎn)沒有必要花時間去清除，去離子水中缺乏緩沖劑，鍍 小孔時必須把氣體排空等等。 小組還為數(shù)千個零件度身設(shè)計生產(chǎn)流程，從而幫企業(yè)避免了很多其他問題。如果僅僅靠員工的零星時間，這些問題也許永遠(yuǎn)無法發(fā)

9、現(xiàn)和解決。 雖然幾經(jīng)周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結(jié)局是不是本來可以避免的呢？ 工廠需要非正規(guī)軍式的人員去處理隨時發(fā)生的臨時性問題，也需要專職人員去主動解決長期性問題。有了一支正規(guī)軍，出錯率與成本每年可以分別降低30%和 20%。如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長期堅持兼顧兩方面的戰(zhàn)略，這個企業(yè)本來應(yīng)該可以降低90%的成本和減少99%的差錯，并繼續(xù)存活下來。 三種角色不可少 在上述案例中，成功小組與不成功小組有一些明顯的區(qū)別，這些區(qū)別主要表現(xiàn)在小組的角色上。 任何一個負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的小組，都必須具備以下三個角色。第一個是問題發(fā)現(xiàn)者，這個角色

10、的任務(wù)是監(jiān)測數(shù)據(jù)，告知小組最重要的問題是什么，以及小組所采取 的措施是否有效。第二個是問題診斷者，這個角色的任務(wù)是從問題表象入手尋找癥結(jié)所在。對于一般的臨時性問題，一個兼職的員工在做好其本職工作的同時就可以 完成這項任務(wù)。一旦問題變得復(fù)雜，這個角色就必須在不被干擾的情況下才能完成診斷。如果遇到中等或極端復(fù)雜的長期性問題，診斷任務(wù)就非交給專職員工不可 了，因?yàn)檫@需要他在完全不受干擾的情況下專心研究很長時間。第三個是問題解決者。這個角色的職責(zé)是在了解問題的成因之后，立刻采取補(bǔ)救措施解決問題。 小組的組長可以是問題的發(fā)現(xiàn)者，也可以是問題的解決者，但不應(yīng)該是主要的問題診斷者。因?yàn)樽鳛橐粋€小組

11、的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要代表整個小組去和其他人打交道，這些事務(wù)會非常頻繁地打斷他的診斷工作。 在印刷電路廠的案例中，我們看到了幾種截然不同的小組結(jié)構(gòu)：狙擊手型、非正規(guī)軍型、地毯式轟炸機(jī)型、神槍手型、混合型。 狙擊手型的小組稱不上是一支真正意義上的團(tuán)隊，這種小組只是由一個個單槍匹馬同時去處理同樣問題的人組成的集體。每個隊員負(fù)責(zé)從發(fā)現(xiàn)問題到分析問題再到最后處理問題一系列的事情。不過不幸的是，很少有人能夠同時把這幾件事情都做好。 說得極端一些，有的狙擊手可能一輩子都在分析問題，但到死都解決不了一個問題。有的狙擊手在沒有觀測手協(xié)助的情況下，就像沒有著彈點(diǎn)觀察員協(xié)助的炮手 一樣，無

12、的放矢。他不斷地朝一個方向放炮，卻從來不知道目標(biāo)是否被摧毀或者被轉(zhuǎn)移。也許他的流彈還會擊中一個正在解決同樣問題的隊友，造成不可挽回的損 失。 在上述工廠的案例中，狙擊手們在同一個時間里對同一個問題各自嘗試自己的解決辦法，誰都覺得別人的辦法不管用。 小組成立之初，其領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡采取狙擊手式的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，但結(jié)果卻最難成功。如果這個領(lǐng)導(dǎo)者遇到三個問題，而他手下恰好有三個人，他可能會簡單地給一人分配一個問題。這些隊員中偶爾會有一個能夠成功，但大多數(shù)情況下他們注定是要失敗的。 非正規(guī)軍型的小組成員都是兼職的。最常見的非正規(guī)軍型小組是質(zhì)量圈（quality circ

13、les）小組。其他的小組，如果其成員在擔(dān)當(dāng)該小組的工 作之外還有其他全職工作，也可以稱作非正規(guī)軍型小組。他們在解決簡單的、部門內(nèi)部的或者臨時性問題時往往很得力，但是由于缺乏專門研究的時間，當(dāng)遇上更加 復(fù)雜的長期性問題，或者需要與其他部門的員工合作解決問題的時候，他們的作用就沒有那么明顯了。 狙擊手型的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)很容易成為小組領(lǐng)導(dǎo)者踏入的一個陷阱，同樣，非正規(guī)軍型的結(jié)構(gòu)也很容易成為資源配置者踏入的一個陷阱。因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)的小組里，隊 員們好像是在做義工。他們在完成這個項目組的工作的同時還有自己的全職工作要做。因此這種類型的小組的工作重點(diǎn)常常不是分析問題，而是消滅部門內(nèi)部的短期 性問題。&

14、#160;如果小組成員本身就身處問題之中這種情況比較常見，由于缺乏足夠的時間和客觀的判斷，小組幾乎不可能診斷得出那些復(fù)雜的問題。因此，它無法改進(jìn)糟糕的質(zhì)量，成本繼續(xù)居高不下，這樣一來，原本以為可以借助“義工”們的力量來完成的一個項目其實(shí)代價極其沉重。 除了以上這些不足，沒有全職身份的非正規(guī)軍型小組是處理臨時性問題的惟一一種比較合理的組織。畢竟對企業(yè)來說，為了長遠(yuǎn)的需要去維持一支由專職人員組成的正規(guī)軍，成本太高了。 地毯式轟炸機(jī)型小組最適合采取快速果斷的行動。典型的地毯式轟炸機(jī)型小組由一個全職的問題發(fā)現(xiàn)者（有少許時間可以做分析診斷工作）以及幾個問題處理者組成。 問題

15、發(fā)現(xiàn)者監(jiān)測問題的癥狀，為小組其他成員指明解決問題的方向。案例中的工廠就成立了一個這種結(jié)構(gòu)的小組來處理諸如損壞這類簡單但常見的問題。 處理這種問題很少需要或者根本不需要進(jìn)行分析，不過要采取的措施就很多。理論上，至少有些措施可以鏟除問題的主要成因，不過小組也必須采取措施去應(yīng)對那些不太重要或者暫時沒出現(xiàn)的可能導(dǎo)致問題的因素。 措施的效果很明顯，不過成本也可能很高。由于缺乏分析，因此沒人知道是哪些措施真正發(fā)揮了作用，真正有效的措施可能還被廢止了。 雖然這種結(jié)構(gòu)的小組能夠較好地對付不太復(fù)雜而且緊急的問題，但往往不足以應(yīng)對更復(fù)雜的問題。不幸的是，簡單的問題可能已經(jīng)有人負(fù)責(zé)并處

16、理好了，剩下的問題對于這種結(jié)構(gòu)的小組來說都太復(fù)雜了。 神槍手型小組是典型的糾錯小組。其領(lǐng)導(dǎo)者會挑選具有分析能力的全職成員加盟，以備對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，也會挑選具有良好的問題處理能力的成員（可能是兼職成員）加盟，以便發(fā)現(xiàn)問題后及時實(shí)施補(bǔ)救。 這種小組的結(jié)構(gòu)也許是最佳的，它能夠以最低的成本解決問題，并且保證效果的持久。在印刷電路廠的案例中，這也是面臨最復(fù)雜的問題時最可行的一種小組結(jié) 構(gòu)，取得的效果也是最好的。因?yàn)榻柚鷮?shí)驗(yàn)，小組發(fā)現(xiàn)在一個流程中被兩個部門和三個環(huán)節(jié)隔開的兩個因素之間有著重要的相互作用關(guān)系。而非正規(guī)軍型結(jié)構(gòu)的小組 就不太可能有足夠的時間去完成這么精細(xì)的實(shí)驗(yàn)。

17、60;這種結(jié)構(gòu)的小組面臨的困難是企業(yè)必須能夠承受在分析診斷問題過程中產(chǎn)生的成本。在神槍手鎖定目標(biāo)之前，管理層可能已經(jīng)失去耐心了。而當(dāng)問題緊急而且嚴(yán)重，但原因又難以確定時，這種不耐煩很可能是致命的。 如果資源充足，地毯式轟炸機(jī)型和神槍手型小組可以結(jié)合成為混合型小組，處理復(fù)雜而緊急的問題，正如案例中描述的一樣。 資源配置是關(guān)鍵 從案例中可以看出，資源配置是質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)鍵。經(jīng)過合理分配，充足的資源可以在質(zhì)量改進(jìn)項目中發(fā)揮巨大的作用。資源不足，則可能會連現(xiàn)有的質(zhì)量水平都無法保證。 如果一家企業(yè)缺乏充足的資源去成立一個專職的質(zhì)量管理小組，它應(yīng)該怎么辦？ 

18、以下四種思路可以提供參考： 1.將生產(chǎn)線上的工人組織成為非正規(guī)軍，培訓(xùn)他們掌握統(tǒng)計過程控制方法。 這樣的員工隊伍對促進(jìn)質(zhì)量的提高有一定的幫助，但不可能指望他們解決重大問題。他們可以降低臨時性問題的發(fā)生率，并幫助維護(hù)其他小組創(chuàng)造的成果。 2.確定額外的人手去解決重大問題。以三人為一組安排任務(wù)，并為每個小組確定適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。 3.做一個重大的決定是否增聘人手。出色與平庸的經(jīng)理人的區(qū)別就在這里了。這些增加的人手不像非正規(guī)軍，他們不是義工。企業(yè)里可能有人擔(dān)任那些無論從短期還是長遠(yuǎn)來看都對利潤影響不大的工作，相比之下，提升質(zhì)量的工作對利潤有著更重要的影響。 如果連一點(diǎn)多余的人手都沒有的話，這樣的企業(yè)可能過分精簡了。一個三個人的小組如果可以在六到十二個月的時間里解決一個一百萬元的問題，增聘人手就是物有所值的。 4