某集團績效管理手冊范本

1、. .PAGE32 / NUMPAGES32華美集團績效管理手冊版本：A文件編號：核準(zhǔn)審查編寫華盈華美項目組公司地址：中國省市蛇口公司：公司 ：發(fā)行日期：第一部分：績效管理制度1績效管理宗旨1.1為了持續(xù)不斷地提高和改進公司、部門和分支機構(gòu)的工作績效，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實施，特制定本制度。1.2本公司的績效管理包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立、績效計劃的制定、績效考核、基于績效考核的績效溝通、績效結(jié)果的應(yīng)用等六個環(huán)節(jié)。1.3本績效管理制度適應(yīng)于華美集團所有組織。對集團未授權(quán)獨立經(jīng)營的分支機構(gòu)，由集團職能部門管理；已經(jīng)授權(quán)獨立經(jīng)營的分支機

2、構(gòu)，由與集團績效管理職能部門角色一樣的，分支機構(gòu)的相應(yīng)部門，參照本制度進行管理，但接受集團績效管理、薪酬管理職能部門的核準(zhǔn)、審查、監(jiān)督。2績效管理的原則。公司進行績效管理的時候，堅持公平、公正、公開，始終追求績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向性。2.1穩(wěn)定原則：公司在確定了KPI和CPI指標(biāo)辭典后，在一年四個季度，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。2.2自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進行考核，據(jù)此形成各部門與經(jīng)理的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。二級分配制度，由部門經(jīng)理牽頭與公司人力資源部和企劃質(zhì)控部一起制定部門，并由人力資

3、源部組織審批、備案；部門自主實施，企劃質(zhì)控部、人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。2.3公開原則：各級KPI（含項目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工（指部門經(jīng)理級員工）有知曉并充分理解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)利。2.4客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)和客觀事實依據(jù)；考核反映要客觀的實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。2.5參與原則：被考核者有參與制定本部門（單位或崗位）考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。2

4、.6回饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要與時回饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。2.7申訴原則：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求考核者進行必要的解釋，或者向企劃質(zhì)控部申訴。當(dāng)部門的考核指標(biāo)因為其它部門或崗位的原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時，受影響部門可以在考核前10天提起申訴。2.8激勵原則：各級管理者要切實做到激勵先進、鞭策落后，使優(yōu)者多得，差者少得或不得。2.9過程原則：企劃質(zhì)控部對各部門的績效進行必要的過程監(jiān)控，收集和記錄過程監(jiān)控信息，將其作為最終考核評價的重要依據(jù)。3績效管理體系建設(shè)與推進3.1人力資源部與企劃質(zhì)控部是公司績效管理體系的設(shè)計、管理

5、、維護部門，企劃質(zhì)控部是績效管理體系的推進和實施部門，其它各部門負(fù)責(zé)績效管理在本部門的具體實施。3.2企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（KPI和CPI）的建立和組織績效考核；各副總與各部門負(fù)責(zé)績效溝通、績效分析改進與部門的績效考核。3.2人力資源部負(fù)責(zé)績效管理技術(shù)支持和輔導(dǎo)、員工績效成績的統(tǒng)計與運用、基層員工個人考核投訴處理等。4薪酬考核委員會和CPI專查組。為了保證公司績效管理體系的正常運作，公司專門成立了兩個組織，即：薪酬考核委員會和專查組。4.1薪酬考核委員會的構(gòu)成如下：績效與薪酬委員會由公司董事會成員、總經(jīng)理、副總、外聘專家、企劃質(zhì)控部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理等組成。其

6、主要職責(zé)有：4.1.1根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司績效與薪酬管理政策；4.1.2對績效考核工作定期進行評估；4.1.3對績效考核與績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決；4.1.4確定公司中高級管理人員（B（含）級以上）的薪酬水平。4.2專查組成員由企劃質(zhì)控部提名，管理副總批準(zhǔn)。其主要職責(zé)有：4.2.1專查組在企劃質(zhì)控部領(lǐng)導(dǎo)下，定期/不定期負(fù)責(zé)對各部門進行CPI指標(biāo)的考核。4.2.2負(fù)責(zé)CPI指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進。4.2.3負(fù)責(zé)部分KPI指標(biāo)資料的信息采集。4.2.4負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門部考核的公平，公正，真實性。4.2.5負(fù)責(zé)對公司績效管理體系提出改進與完善建議。5績效管理體系的主

7、體思路5.1原則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數(shù)是100分（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0150分），CPI的基數(shù)為0分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為-300分）。當(dāng)某些部門沒有KPI時，CPI的基數(shù)是100分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0-100分）。5.2企劃質(zhì)控部根據(jù)各部門的季度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司季度績效考核分?jǐn)?shù)和部門的季度績效考核成績計算出各部門的績效薪酬。部門經(jīng)理根據(jù)部門季度的實際績效薪酬和員工個人績效進行績效薪酬的二次部分配，交相應(yīng)副總審批后并將分配結(jié)果交人力資源部。6戰(zhàn)略地圖繪制6.1在公司企劃質(zhì)控部的組織下

8、，公司薪酬考核委員會和戰(zhàn)略委員會每年10月討論確定下年度公司經(jīng)營重點，并按照平衡計分卡的四個緯度(財務(wù)，客戶，部流程，員工成長)建立公司下年度的戰(zhàn)略主題。6.2戰(zhàn)略主題框架建立后，需要對每個戰(zhàn)略主題進行詳細(xì)說明，作為下年度公司工作的重點。6.3戰(zhàn)略主題說明結(jié)束后，還需要對各戰(zhàn)略主題進行強相關(guān)識別，找出實現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。7戰(zhàn)略主題分解與指標(biāo)建立7.1戰(zhàn)略主題的分解要求在每年11月中旬完成，由企劃質(zhì)控部組織相關(guān)部門利用魚骨圖工具，并結(jié)合關(guān)鍵事件法、PDCA等工具分解戰(zhàn)略主題。7.2戰(zhàn)略主題分解結(jié)束后，要利用 TC(質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本)模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標(biāo)。7.3運用

9、魚骨圖等工具分解形成各部門KPI后，由企劃質(zhì)控部組織各部門制定各KPI的指標(biāo)定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度KPI指標(biāo)辭典。7.3.1公司KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司年度目標(biāo)框架中財務(wù)類戰(zhàn)略主題來制定。7.3.2.部門KPI：部門級KPI來源于部門承擔(dān)的公司年度戰(zhàn)略主題，是公司年度戰(zhàn)略主題在部門的具體體現(xiàn)和實施KPI。7.3.3KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。7.3.4KPI在制訂過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分KPI應(yīng)在形成同時由企劃質(zhì)控部依戰(zhàn)略目標(biāo)每年定期組織制訂季度分解。7.4KPI建立過程應(yīng)注

10、意的問題7.4.1對KPI的作用要作宏觀了解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義；要弄清楚每個KPI與部門之間的關(guān)系：哪些是強相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，與強弱相關(guān)到何種程度。要弄清楚KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、KPI的轉(zhuǎn)換（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什么、KPI的輸出（形態(tài)、評價標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。7.4.2在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI的分解不能完全到位。7.4.3部門經(jīng)理是部門承擔(dān)KPI的第一責(zé)任人，在分解KPI時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力

11、，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。7.5KPI的發(fā)布7.5.1企劃質(zhì)控部在每年12月中旬前將公司KPI指標(biāo)辭典報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度各部門KPI考核的依據(jù)。7.5.2各部門KPI績效指標(biāo)經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在總經(jīng)理辦公例會中上予以發(fā)布。7.5.3各季度每個部門考核用KPI，由部門、部門分管副總、企劃質(zhì)控部討論論后確定。7.6CPI的建立7.6.1CPI的制定是一個全方位、多緯度的制定過程，CPI支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。7.6.2每年CPI指標(biāo)辭典的建立

12、與調(diào)整由企劃質(zhì)控部與CPI專查組共同完成，并由企劃質(zhì)控部于11月底前報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后在相關(guān)會議中予以公布。7.6.3CPI的設(shè)立是為了通過過程控制，確保KPI指標(biāo)的順利完成，其在不同階段，以與在公司進行戰(zhàn)略調(diào)整、KPI指標(biāo)發(fā)生變化時，CPI也將做出相應(yīng)調(diào)整，考核的側(cè)重點也有所不同，CPI的建立是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程。8績效計劃的制定8.1績效計劃的制定包括公司級KPI指標(biāo)值的設(shè)定，部門KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計劃的編制，員工工作計劃表（考核表）的編制等容。8.2公司級KPI的指標(biāo)值由薪酬考核委員會于12底之前設(shè)定，并由總經(jīng)理在相關(guān)會議上對各部門公

13、布。8.3每季度開始后的10日部門經(jīng)理與主管領(lǐng)導(dǎo)共同完成部門KPI考核表，部門KPI工作計劃，并轉(zhuǎn)交企劃質(zhì)控部，企劃質(zhì)控部將各部門的季度KPI考核表與部門KPI工作計劃交總經(jīng)理審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后，企劃質(zhì)控部將各部門的KPI考核表與部門KPI工作計劃表存盤，并將復(fù)印件返回給各部門經(jīng)理。8.4部門KPI考核表與KPI工作計劃確定后，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門員工在5日完成員工工作計劃表（考核表）的編制，經(jīng)部門經(jīng)理審批通過后，原件保留在經(jīng)理處，復(fù)印件返回給員工。9績效考核9.1公司的績效管理體系分為三個層級：副總級以上A層級員工的績效管理、B層級部門經(jīng)理級中層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。

14、9.2對副總級以上A層級員工的考核。9.2.1副總級以上A層級員工在每一個財政年度結(jié)束后，公司辦公會應(yīng)對副總級以上高管人員進行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是直屬部門與分管機構(gòu)的業(yè)績，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。根據(jù)公司管理平臺建設(shè)推進程度，決定何時與是否采用技能與職業(yè)素養(yǎng)的評價。9.2.2副總級以上A層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司績效成績分?jǐn)?shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進行計算。9.3對部門與部門經(jīng)理的考核。9.3.1在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進行自評，并報所屬副總審核后交企劃質(zhì)控部。

15、9.3.2企劃質(zhì)控部將匯總的考核資料報送總經(jīng)理，總經(jīng)理（副總）通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理進行績效溝通。溝通時總經(jīng)理（副總）需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理（副總）在考核表上簽字生效。9.3.2企劃質(zhì)控部將總經(jīng)理（副總）簽字后的考核結(jié)果匯總，計算部門績效薪酬，交人力資源部組織發(fā)放。9.4對部門員工的考核；根據(jù)部門部的管理水平建設(shè)，由部門經(jīng)理決定具體執(zhí)行程度和方法。9.4.1對部門員工的考核由部門經(jīng)理組織進行，實行按月/季考核的方式進行。9.4.2由部門經(jīng)理牽頭與企劃質(zhì)控部、人力資源部等部門制定出切實可行的部考核和分配制度。9.5公司K

16、PI的考核。考核期結(jié)束后，企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，并計算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報總經(jīng)理審核。9.6考核周期。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設(shè)置如下：9.6.1A層級高管人員每年度實施考核一次；9.6.2部門經(jīng)理每季度實施一次；9.6.3其它所有員工每月度實施一次。9.7考核時間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理時間設(shè)置如下：9.7.1年度考核的要求在下一年度開始后的20個工作日結(jié)束。9.7.2季度考核的要求在下一季度開始后的10個工作日結(jié)束。9.7.3月度考核的要求在次月開始后8個工作日結(jié)束。10被考核資格認(rèn)定10.1副總與以上A層級員工考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，將

17、取消全年績效考核資格，不計發(fā)績效薪酬：10.1.1年度直屬部門平均績效成績低于50分或個人績效考核總分低于60分時，取消年度績效考核資格；10.1.2直屬部門出現(xiàn)重（特）大事故次數(shù)超過KPI中該項規(guī)定值的。10.1.3本人有嚴(yán)重失職行為的。10.1.4被公司解除勞動合同的。10.1.5任職時間少于考核周期的50%（副總不少于6個月）。10.1.6管轄系統(tǒng)人員出現(xiàn)嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.1.7副總在績效考核中弄虛作假的。10.1.8其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需要取消績效考核資格的。10.2經(jīng)理級員工被考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計發(fā)當(dāng)季績效薪酬：

18、10.2.1部門發(fā)生重大與以上責(zé)任事故超過KPI中該項規(guī)定值的。10.2.2部門季度KPI綜合成績低于40分的，取消當(dāng)季考核資格。10.2.3當(dāng)季被重大申訴次數(shù)超過4次（含4次）以上的，查證屬實并經(jīng)對應(yīng)副總審批。10.2.4下屬人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.2.5任職時間少于1個月的。10.2.6在績效考核中考核弄虛作假的。10.2.7被公司解除勞動合同的。10.2.8出現(xiàn)嚴(yán)重失職行為的。10.2.9其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。10.3部門考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格：10.3.1考核期，部門發(fā)生重大與以上事故超過KPI中該項規(guī)定值

19、的。10.3.2部門季度KPI綜合成績30分的，取消當(dāng)季考核資格。10.3.3部門人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.3.4其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。10.4普通員工被考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，取消員工的季度/月度考核資格：10.4.1考核季度因工作失職，嚴(yán)重影響部門KPI指標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任人。10.4.2考核季度違反公司勞動紀(jì)律累計達(dá)4次的員工。10.4.3考核季度請事假累計超過12天的員工。10.4.4考核季度請病假超過30天（含公休日）的員工。10.4.5解除勞動合同的員工。10.4.6當(dāng)季工作時間不滿30個工作日的試用期員工。10.4.7對績

20、效考核中弄虛作假的。10.4.8員工個人嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.4.9其它經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。11績效工資計算11.1實行年薪制高層管理人員（A層級員工、B層級總經(jīng)理），年度績效獎金為：年薪制人員年度績效工資實得總額年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資公司年度績效系數(shù)公司年度績效系數(shù)公司年度績效成績分?jǐn)?shù)/10011.2部門月/績效工資總額的計算辦法：部門月/季績效工資實得總額=部門當(dāng)月/季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額（當(dāng)月/季部門績效系數(shù)權(quán)重1+當(dāng)月/季公司績效系數(shù)權(quán)重2）；權(quán)重1+權(quán)重21，如60%40%10011.2.1若部門按月度進行考核，部門經(jīng)理和員工的績效工資為部

21、門經(jīng)理月績效工資部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資（當(dāng)月部門績效系數(shù)權(quán)重1+當(dāng)月公司績效系數(shù)權(quán)重2）；員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工月績效工資部門當(dāng)月績效工資總額員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)11.2.2若部門按季度進行考核，季度開始的二個月按60分績效成績預(yù)發(fā)，第三個月按季度績效成績進行結(jié)算。部門經(jīng)理1、2月績效工資部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資60%；部門經(jīng)理第3月績效工資部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資3（當(dāng)季部門績效系數(shù)權(quán)重1+當(dāng)季公司績效系數(shù)權(quán)重2）部門經(jīng)理1、2月實發(fā)績效工資；員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工1/2月績效工資 部門月績效工資總額60%員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)

22、績效薪酬員工3個月績效考核平均系數(shù)員工第3月績效工資部門當(dāng)季績效工資實得總額該員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工3個月績效考核系數(shù)員工第1、2月份實得績效薪酬11.3分公司月/績效工資總額的計算辦法：分公司月/季績效工資實得總額=分公司當(dāng)月/季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額當(dāng)月/季分公司績效系數(shù)分公司所有部門與公司統(tǒng)一考核，即都按月度進行考核，或都按季度進行考核。11.3.1分公司所有部門按月度進行考核，績效工資總額的計算辦法：部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬部門月度績效考核系數(shù)部門月績效工資公司當(dāng)月績效工資總額部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬部門月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工月績效工資部門當(dāng)月績效工資總額員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工

23、月度績效考核系數(shù)對分公司部門經(jīng)理，其考核系數(shù)等于部門考核系數(shù)，也按員工績效工資方式進行核算。11.3.2分公司所有部門按季度進行考核，績效工資總額的計算辦法：部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬部門季度績效考核系數(shù)部門季績效工資公司當(dāng)季績效工資總額部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬部門季度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工1/2月績效工資 部門月績效工資總額60%員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工3個月績效考核平均系數(shù)員工第3月績效工資部門當(dāng)季績效工資實得總額該員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬員工3個月績效考核系數(shù)員工第1、2月份實得績效薪酬對分公司部門經(jīng)理，其考核系數(shù)等于部門考核系數(shù)，也按員工績效工資方式

24、進行核算。11.4非年薪制員工年度績效獎金，以部門為單位計算，由部門進行二次分配，計算辦法如下：部門年度績效獎金部門全年標(biāo)準(zhǔn)工資總額20%部門年度績效系數(shù)公司年度獎金系數(shù)分公司副總年度績效獎金分公司副總?cè)陿?biāo)準(zhǔn)工資總額20%分公司年度獎金系數(shù)部門年度績效系數(shù)為季的度或月度績效系數(shù)的平均值，公司、分公司年度獎金系數(shù)按公司、分公司完成年度目標(biāo)任務(wù)的情況，由集團公司辦公會議確定。12績效溝通12.1績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是：改善與增強考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與改進弱點。明晰被考核者發(fā)展與訓(xùn)練的需要，以便日

25、后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。同時也是反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)與前瞻，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。12.2考核溝通應(yīng)由考核人和被考核人單獨進行，時間為15分鐘左右為宜。人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分部門的績效溝通工作。12.3在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)容進行客觀與廣泛地調(diào)查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據(jù)。13績效結(jié)果應(yīng)用13.1為員工績效薪酬計算提供依據(jù)。13.2為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)。13.3為員工的層級和職位調(diào)整提供依據(jù)。13.4為管理者和員工之間提供一個正

26、式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，加強相互協(xié)作，提高管理的穿透力和工作效率。13.5讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價，使員工明白自身的優(yōu)勢、不足和努力方向。14績效分析與改進14.1人力資源部和企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)與運作的現(xiàn)狀分析、部門與員工年度績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。15考核中需要明確的其它事宜15.1超過規(guī)定時限不提交考核結(jié)果的部門，企劃質(zhì)控部有權(quán)對部門考核成績進行扣分處理。15.2在考核期發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動等人事變動的員工，一般應(yīng)以在該考核期工作時間比例大的崗位進行考核。15.3指標(biāo)變更按照

27、相關(guān)流程執(zhí)行。16名詞解釋16.1KPI：KEYPERFORMANCEINDEX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項目要求。16.2CPI：COMMONPERFORMANCEINDEX基礎(chǔ)項目指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定職能與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項目要求。16.3公司級KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，可從時間和專業(yè)角度進行分解成為多個子KPI，并由相關(guān)職能部門在特定時

28、段分別承擔(dān)。16.4部門級KPI部門級KPI包括職能部門的KPI，是公司級KPI、公司級子KPI的分解，體現(xiàn)公司工作重點和戰(zhàn)略主題要求的方面。16.5CPI定期監(jiān)控考核部門（機構(gòu)）按照公司的CPI對各部門進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出糾正或預(yù)防措施，使CPI的運作得以維持改進的一種方法。定期監(jiān)控的信息須予以記錄。16.6量化可以從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本等角度對事件（項目）進行的狀態(tài)描述。16.7KPI季度評價首先由責(zé)任者對其KPI的完成情況進行自評，然后由其考核者結(jié)合月度監(jiān)控信息對KPI的完成狀況進行綜合測量并得出相關(guān)考核成績的一個過程。16.8CPI季度評價根據(jù)定期監(jiān)控信息，由考核部門（機構(gòu)）

29、對各部門CPI完成狀況進行測量并得出相關(guān)考核成績的一個過程。16.9評價標(biāo)準(zhǔn)將KPI（CPI）完成信息轉(zhuǎn)化為考核成績的量化的依據(jù)。評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備可操作性，其中包括：確定各項指標(biāo)之間的權(quán)重系數(shù)，確定各類指標(biāo)完成狀態(tài)所對應(yīng)評分文件次與分?jǐn)?shù)。16.10可驗證的事實是指可讓第二方或第三方清晰地證實，并具備時間、場合、所發(fā)現(xiàn)問題等容描述的事件或記錄。如在企業(yè)運行過程中產(chǎn)生的工作記錄、檢查表、整改通知單、糾正和預(yù)防措施通知單、部服務(wù)質(zhì)量申訴處理單、事故專題報告等。16.11部申訴是指標(biāo)對與本部門履行職責(zé)有（信息傳遞、資源配合、工作協(xié)助等）密切相關(guān)的部門，由于其沒有完全履行配合協(xié)助職責(zé)，直接或間接地影響到本

30、部門完成工作任務(wù)的事件，通過企劃質(zhì)控部對應(yīng)監(jiān)督控制的管道，向相關(guān)部門傳遞的整改與糾正需求信息，是評價為不合格的證據(jù)之一。16.12顯性要求是指從字面上直接可以判斷出的要求。16.13隱性要求是指需要透出字面去分析、尋找、整理的要求。17其它17.1任何員工初入公司時，本考核制度都將作為其基本的培訓(xùn)容，做到員工人人知曉。17.2任何從事考核工作的人員都必須接受集中培訓(xùn)，掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核的有效性?？己素?fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加由人力資源部組織的考核培訓(xùn)。17.3績效管理過程中的任何評價和考核資料都將嚴(yán)格，被考核結(jié)果只對考核本人、經(jīng)理，副總和人力資源部、企劃質(zhì)控部公開，對其

31、他人員一律。18附則18.1本制度的試行、修改、廢止等均須由人力資源部提請績效薪酬委員會審批。18.2本制度的解釋權(quán)屬企管質(zhì)控部部。18.3本制度自2005年8月1日起生效。第二部分：績效管理表格目錄：華美集團年度績效考核表2、華美集團年度績效考核結(jié)果確認(rèn)表3、華美集團季度部門KPI考核表4、華美集團季度部門KPI考核結(jié)果確認(rèn)表5、華美集團季度部門CPI考核表6、華美集團季度部門CPI考核結(jié)果確認(rèn)表7、華美集團月員工工作計劃與績效考核表8、華美集團月員工工作計劃與績效考核結(jié)果確認(rèn)表9、華美集團績效指標(biāo)變更表10、華美集團部申訴表12、華美集團KPI詞典庫13、華美集團KPI識別表14、華美集團

32、戰(zhàn)略主題強相關(guān)識別表華美集團年度績效考核表個人年度績效分?jǐn)?shù)由兩部分組成：第一部分是直屬部門業(yè)績的加權(quán)平均分?jǐn)?shù)（80%），第二部分是對個人的能力素質(zhì)等其它方面的考核（20%）第一部分：直屬部門的季度/年度業(yè)績（80分）第1季度得分第2季度得分第3季度得分第4季度得分年度平均分?jǐn)?shù)企劃質(zhì)控部確認(rèn)部門1部門2部門3部門4部門5（以所有直屬部門的年度平均分?jǐn)?shù)的加權(quán)得分作為該副總經(jīng)理的最后得分）第二部分：能力素質(zhì)等其它方面考核（20分）序號緯度衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分?jǐn)?shù)自評得分總經(jīng)理確認(rèn)得分總計/共20分簽名：簽名：華美集團年度績效考核結(jié)果確認(rèn)表PART1：自我工作評價（優(yōu)點、缺點與需要改進方面）企劃質(zhì)控部可驗證實事描述（可附頁）總經(jīng)理的工作評價（優(yōu)點、缺點與需要改進方面）提議和要求對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見與對技能改進與培訓(xùn)發(fā)展的意見PART2：董事會的工作評價最終決策評分最終確認(rèn)華美集團季度部門KPI考核表編號關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI必須達(dá)成值期望達(dá)成值權(quán)重加減分描述實際完成情況企劃質(zhì)控部得分企劃質(zhì)控部說明副總審核確認(rèn)得分得分/總計共個績效指標(biāo)/100分/簽名：簽名：簽名：簽名：華美集團季度部門KPI考核結(jié)果確認(rèn)表PART1：